绩效考核体系理论培训(1).ppt

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1、机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 0 of90,绩效管理体系,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 1 of90,绩效概念,绩效考核与绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理五个阶段,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 2 of90,绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个

2、人绩效，是个人是否按照规则去做事。,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 3 of90,如果你身为父母，那么你怎样为你的孩子设计绩效考核目标？或者你的父母怎样为你设计考核目标？然后我们回答如下问题：我们为孩子设定目标的目的是什么？它对孩子产生了什么样的影响？怎样的目标是有效的？除了设定目标，我们还需要做了些什么？现在的应试教育有什么优缺点？,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 4 of90,“领导总是象监工一样跟催着,真烦！”“给个面子,帮帮忙快把它完成吧！”,“这个指标不达标,大家都被罚,一起研究对策吧！”“只

3、要达成你的指标,我们什么都有！”,需监督做事真累！,按约定工作轻松！,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 5 of90,组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？运转有序员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？发挥潜能每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？针对目标如果大家都能像小X一样，我们的效率将大大提高？提高效率我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。传递诉求,我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？提

4、供方向和标准我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？提供镜子人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？看到成效我需要知道我有什么职责和权力？,经理们的烦恼,员工的困惑,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 6 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 7 of90,组织目标与绩效管理,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 8 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 9 of90,?

5、绩效考核=绩效管理,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 10 of90,绩效管理能解决员工最关心的问题,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 11 of90,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过

6、程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 12 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 13 of90,绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。有效的绩效考核：提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等方面提供支

7、持。,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 14 of90,绩效管理的准备阶段：明确参与者、方法选择、指标体系的确定、程序明确绩效管理的实施阶段：信息收集与资料积累、绩效沟通、绩效辅导绩效管理的考评阶段：保证准确性、公平性、结果反馈、表格和方法的再审验绩效管理的总结阶段：对绩效管理系统的全面诊断、各单位主管的职责绩效管理的应用开发阶段：考评者、被考评者、绩效系统、组织绩效开发,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 15 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 16 o

8、f90,绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员,绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外部考评,选择考评参与人员取决于三种因素：考评类型、考评的目的、考评指标和标准,一般认为：自我考评、下级考评作为参考，上级考评和同级考评是主要方式，条件允许时适当运用外部考评,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 17 of90,效标:即指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。（易于设计，但

9、不是非常有效）2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为（如：员工如何执行上级指令，如何工作），此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准一般从质量、数量、成本、时限四个方面衡量。,2.2.1 三类考核效标,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 18 of90,与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：1）品质主导型：2）行为主导型：3）结果主导

10、型：,2.2.2 对应的三类考评方法,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 19 of90,结果可控性,行为可控性,事务类,销售类,职能类,研发类,练习：岗位类型对绩效指标的影响,处于不同的区间内的岗位，我们怎么去考核呢？我们来分一分，我们公司的岗位都属于那个区间。,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 20 of90,区分考核周期,归纳考核项目,列出计算方式,界定项目内涵,确定项目目标,制定评分规则,确定项目权重,定位数据来源,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 21 o

11、f90,八因素量化考核,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 22 of90,2.3.1 归纳考核项目,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 23 of90,根据组织所处行业的特点,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 24 of90,根据组织所处的不同发展阶段,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 25 of90,公司目标,部门目标,部门目标,公司目标,制造,管理,技术,生管,从上一级组织分解而来的考核项目,机密文件 版权所有 未经允

12、许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 26 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 27 of90,财务,发展,运营,客户,员工,投资者,顾客,管理者,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 28 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 29 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 30 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 31 of90,不符合SM

13、ART原则的目标,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 32 of90,符合SMART原则的目标,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 33 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 34 of90,1、营业利益率（假想的营业额与外销的换算）CGTY：10%；CDTY：3%；CRTY：3%2、盘点周转率（部材、半成品、在库）表示24周转 部材的发注到生产、交货的机能水准。3、资金的流通量 各事业计划值 是公司持续发展的原动力。4、营业额数/（劳务费+折旧费+电力费）20

14、06年下半期对比 加大到2倍的处理量来降低原价。劳务费：人员的流动化、劳动法的严格化（休假日、加班等劳动时间规章制度的强化）、品质安定化。折旧费：面向将来积极的投资（中难易度商品生产的对应）电力费：环境负荷的低减、节省能源。5、客户抱怨发生率+工程异常发生率 对比2006年下半期 降低1/10。工程安定化 间接削减。正确的维持部材、设备、作业的管理（维持5M管理）,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 35 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 36 of90,A区 2500万,B区2000万,笔记本销售

15、部 4500万,公司2005销售目标 8000万,台式电脑销售部 3500万,从上一级组织分解而来的考核项目,D区 1500万,E区 1000万,F区 1000万,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 37 of90,如：某销售科科长的主要职责列举：A 销售计划的制定与下达 B 业务开发 C 客户管理 D 投诉处理 E 价格体系制定与维护 F 货款回收 I,从岗位职责归纳,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 38 of90,从岗位职责归纳,其考评项目如下：A 销售目标达成率 B 销售货款回收达成率 C 客户流失率

16、 D 帐务及时性 E 投诉次数 F 新客户增加率 G 价差比例三大原则:1、体现岗位核心价值的项目；2、花费时间较多的项目；3、达到结果难度较大的项目,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 39 of90,项目指标有效性测试,1.测试内容：单个指标的特性测试、平衡测试和指标相关测试2.单个指标的特性测试:SMART、支持该指标的数据可低成本获取、与目标一致、与整个指标体系一致3.CQT平衡性测试:对成本、质量、时间的同时关注,可以优化公司流程及最终绩效。成本:流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本 质量:指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度 时间

17、:指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高4.指标相关测试:尽量避免一个体系中指标间的矛盾与冲突,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 40 of90,产品推出数量销售额销售收入增长率应收账款周期服务反应速度新产品投放周期产品客户满意度主要客户数市场份额渠道数质量认证,客户再次购买率员工满意度利润流动比率速动比率现金流转周期资产收益率培训效果管理人员培训时间综合客户满意度专业认证人数,某企业指标体系示例,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 41 of90,八因素量化考核,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏

18、明顿管理咨询 http:/Page 42 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 43 of90,八因素量化考核,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 44 of90,“项目界定”在量化的绩效考核中是至关重要的环节，界定不清晰、不全面、不准确等均可导致量化的绩效考核无法落实，因此，项目界定的描述以达到唯一的理解为准（无任何歧义)。,如：对“批次”或“批数”的界定就有以下多种：一个销售订单为一批；同一客户要求同一时间发货为一批；一个订单的一个型号为一批；一个货柜为一批；同一销售订单所需的所有材料为一批；进行一

19、次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）；申请入库一次为一批；,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 45 of90,“4W1H”*中的全部或部分内容（较多的以范围体现），如:满意度：人力资源部设计调查表并组织调查的得分及时完成：以生产计划规定的入库时间为准店铺：包括直营店和加盟店产品销售额：（出仓品数量实际销售价）,界定项目考核的范围，如：计划：月计划生产单、计划外插单错误：含少、漏、错，以确认的有效投诉为准人力成本：工资、月奖金、加班费,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 46 of90,1、确定需要界定

20、的疑问点2、列出各个疑问点不同的理解方式3、拟定各疑问点的内涵4、对照常规和现行的做法，避免冲突5、让相关人员都理解界定的内涵6.必要时可以增加详细的附件,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 47 of90,八因素量化考核,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 48 of90,最低目标,最低目标是公司的最低期望，出现这个数据时公司绩效会受到较大损害。当员工的绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0,考核目标,最高目标,三类目标,考核目标是公司的正常期望，并且是大部分在该岗位任职的人通过努力可以实现的。当员工的绩效

21、结果等于这个数据时，该项考核得分为项目配分的100%,最高目标是指现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当员工的绩效结果等于或高于这个数据时，该项考核得分为项目配分的120%或更高,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 49 of90,针对每一定量项目，制定具有 明确数据的目标（最高目标、考核目标、最低目标）对定性项目，划分定性项目的等级，并明确等级定义,制定目标的依据：历史数据分解公司目标数据同行数据国家标准或法律法规目前所处的现状顾客的要求先假设后求证公司 的资源,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 50 o

22、f90,销售目标达成率,考核目标：100%最低目标：85%最高目标：110%,定量目标,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 51 of90,定性目标,如考评项目为：统计资料的整理和归档管理（10分）绩效目标：对各类出入的资料及时归档，正确分类，以便于准确迅速查找评估要素：归档的及时性、分类的正确性和查找的便捷性,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 52 of90,1.历史和目前的绩效数据2.行业内外的借鉴信息3.假设数据法,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 53 of

23、90,常见评分规则：难易折线法,B,C,A,O,N,1.2N,得分,结果,X,P,目标值越大越好时,XN（PC）（BC）,计分规则:,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 54 of90,B,C,A,O,N,1.2N,得分,结果,X,P,目标值越小越好时,X（N0.2）（BP）（BA）N,常见评分规则：难易折线法,计分规则:,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 55 of90,八因素量化考核,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 56 of90,影响权重（配分）的因素：重要

24、程度、难易程度、业务中心导向、全面兼顾、战略导向,两极项目：高分项目为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以让一个项目的分数超过50分；不配分项目某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负面影响，如火灾等安全事故、不合格率超过30%的大批量不合格、严重的公关危机等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分。,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 57 of90,八因素量化考核,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 58 of90,数据的来源应考虑：项目的计算方式或项目界定中所涉及到的部门或岗位（如销售货款回收

25、达成率指标从财务部获取数据）部门绩效考核指标的数据的尽可能来源于部门之外部门的绩效考核数据不可避免的来源于部门内部时，应在数据来源栏描述表单的名称而不是部门的名称岗位的绩效考核的所有数据来员均需来源于本岗位之外（来源于部门内部的数据多数可以由被考核岗位的直接上级提供）,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 59 of90,八因素量化考核,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 60 of90,考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考核、滚动考核（X月滚动）5种。,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制

26、柏明顿管理咨询 http:/Page 61 of90,八因素量化考核,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 62 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 63 of90,3.1 收集信息与资料积累：目的,信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 64 of90,收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利

27、的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果。详细记录事件发生的时间地点以及参与者所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明汇集并整理原始记录做好原始记录的保密工作,3.1 收集信息与资料积累：方式,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 65 of90,3.2 绩效沟通与绩效管理：含义与内容,绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高

28、员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势：,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 66 of90,3.2 绩效沟通与绩效管理：意义,通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。,及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作

29、管理的一种形式。通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。,对于主管,对于员工,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 67 of90,3.2 绩效沟通与绩效管理：沟通方式,正式沟通定期书面报告，如月/季总结等一对一正式会谈定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会非正式沟通走动式管理谈心临时沟通与指导,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 68 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 69 of90,4.1 绩

30、效评价的常见误区,趋中效应（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核 者整体印象的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。近因效应。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 70 of90,刻板印象。指考核者对被考核者

31、的评价，受到被考核者所属社会群体或团队 性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。像我效应。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。,4.1 绩效评价的常见误区（续）,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 71 of90,公司员工绩效评审系统的功能：A监督各个部门的领导者有

32、效地组织员工的绩效考评工作 B针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 C对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突,4.2 绩效评审与申诉系统,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 72 of90,4.2 绩效评审与申诉系统（续）,绩效申诉系统的功能：企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表 意见和看法 B给考评者一定的约束和压力，使他们慎

33、重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据 C减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 73 of90,4.3 绩效考评操作步骤,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 74 of90,4.4.1 绩效反馈与面谈的作用和意义,主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。通过绩效面谈：使员工清楚主管对自己工作绩效的看法使员工也参

34、与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和下阶段绩效改进计划的主要方式。,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 75 of90,4.4.2 绩效反馈与面谈的要点,在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考

35、核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 76 of90,4.4.3 绩效面谈的流程,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效 提出改进计划,明确绩效面谈达到的目标。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面

36、谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 77 of90,绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。

37、横向比较法：成员之间进行横向比较。,4.5.1 绩效改进概述,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 78 of90,影响员工绩效的因素图,4.5.2 查明产生差距的原因,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 79 of90,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,4.5.3 差距原因分析与解决,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 80 of90,解决策略要领：

38、如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。,注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。,发展策略,管理策略,4.5.4 绩效问题解决策略,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 81 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 82

39、of90,绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。周期：一般为季度或年度总结,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 83 of90,绩效诊断内容1）对企业绩效管理制度的诊断 2）对企业绩效管理体系的诊断3）对企业绩效考评指标和标准体系的诊断4）对考评者全面全过程的诊断5）对被考评者全面全过程的诊断6）对企业组织的诊断,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 84 of9

40、0,1）对公司所有员工的考评结果作一个总结，形成考评结果的分析报告2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出 调整和修改的具体计划,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 85 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 86 of90,绩效管理的作用,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制

41、 柏明顿管理咨询 http:/Page 87 of90,应用一：培训开发,绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 88 of90,考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等工资的定期调资：依据

42、年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。,应用二：工资与报酬,示例1,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 89 of90,应用二：工资与报酬（续）,示例2,绩效等级与月度绩效工资,绩效等级与年度工资调整,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 90 of90,应用三：岗位调动与晋升,通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序

43、列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 91 of90,管理者的绩效等级与降级/免职 对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按有关条款规定降低其工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，由直接上级或人资部向副总提出免职或降职处理建议。员工的绩效等级与调免职 对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按有关条款规定降低其工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加公司

44、组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。具体操作流程见考核辞退的工作流程。,应用三：岗位调动与晋升（续）,示例,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 92 of90,应用四：人力资源管理专题研究,制定新的测评指标的基础；应用于招聘录用；检验人力资源政策的效用；制订人力资源规划；编制人力资源培训计划；,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 93 of90,绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面；绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善；绩效管理具有全员

45、性和全面性，对企业管理具有推动和促进作用；,应用五：基础管理的健全和完善,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 94 of90,战略地图及部门承诺,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 95 of90,战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 96 of90,降低成本提高效率规范管理,97,增加企业利润,增加营业额,将产品

46、毛利控制在合理的范围,将销售、行政、员工费用控制在合理的范围,开发新的客户,投放新的产品进入市场,为原有客户稳定供货,把握市场的需求,提高客户满意度,有效的服务VIP客户,塑造良好的品牌,提高供应链管理能力,提高职能管理的效率,稳定产品质量,保证无安全事故发生,将物料能耗降至最低,保证供货及时,提高技术创新水平,提高服务质量,创造核心竞争优势,提高员工工作技能,提高员工忠诚度,加强部门间的有效协作,加强公司信息化建设,财务面,客户面,流程面,学习成长面,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 98 of90,采购部,产品市场部,设计输出相关文件（BOM单、

47、PCB文件、工程化文件）样品成样书（经确认）采购申请单,研发采购物料研发仪器设备采购成本预算样品和资料物料待用（样品、资料需求申请）,新产品研发立项需求信息（1、OEM新项目2、竞争对手产品发展动态3、市场新项目需求等）提供OEM样品机产品客户化市场定位本行业竞争对手销售对比信息,OEM项目评测报告新产品定型测试报告研发任务书方案评审报告研发项目评审报告小批量试产总结产品相关技术资料必要的市场技术支持,产品中心（研发部）,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 99 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 1

48、00 of90,机密文件 版权所有 未经允许 不得复制 柏明顿管理咨询 http:/Page 101 of90,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9

49、tXsZ1jzgoCK8g1kuNOh5eFvcmVT5ZYVQt9zk3rp3qLnf02FovEXxVRxjCcFRNppiJljNiOuk6fONnyX7fyGg7sXZ49BmCN5oy9VesHpKzdjTKwjrkCEQCFDehVmGax3lrOEbw63VscA3YSijtUKoCyiLzAlVRp7l4QgPNHxvJFFDyjUVN3oHlMah0XBd4uTbkfPIhHtw0evPmYOrdhEDoPwvYhzlGplU1AU9mpyiCXH8gpPCBRYjq77VcnbXumNE1yGfyTsbSj89J63kRTKDkKUg3mdS5sJ4X5cQ8dK7oW9I

50、kScssECQdz2O9UTlpRjAFPChjhLdzopQzwxQf8ozdzOhogwAooXpUF83BX4C3jRgjDJiiXEUDMaNz4vQ4n164vspddHvOIVuBBdMA4xp1YhiHk0vOJ8TL1BxogzVlMpmod6ianYGmksQq6NWCEd56hZF4wfaNyZcrGfNxnPiG6ZAxSkfmhJAKtNmCqbRmppeXp8inz4eq3HkWCMSORyMMX522xpHG6basNr6KQfbZsFbHjzyNlJrruLolKFcC84dqfijBO5Dy2NaBcNEBPgQrT12PgpcKx2or2YChN5DPjs8