中国海洋航空集团经营管理模式.ppt

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1、1,中国海洋航空集团高级管理研讨班集团经营管理模式,2,A.集团控股管理的主要模式B.集团主要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难,目 录,3,西方控股模式的形式,管理型控股主要是由巨型集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股发展而形成的。,对现有业务独立法人化分立处理,购入公司,将业务向已有的公司转移,通过迄今为止的纯财务政控股取得企业领导权,其它可能性,55%,25%,20%,15%,40%,4,分权,集权,功能管理模块,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态组织,时间,国外集团管理模式的不同演变阶段,5,类 型,目 标,不区分业务领域

2、的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,典型集团总部功能,财务/司库 法律/预收 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展,总部各部门,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。市场份额增长,管理者队伍 财务/财会 中央采购 车间组织 销售/生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售,财务导向,业务部门,服务,战略导向,操作导向,根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素,6,为能实现控股层人员的精练目标同时实施分权管理的原则，总部通常

3、将操作性的管理功能下放或外包。,领导的需求,需要的领导功能,人员规模,财 务管 理,战 略管 理,组合战略/参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理/司库 参股管理/报告制度 投资导向/投资审查,5060人,集团战略计划/控制 参股计划/M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题/管理能力的发展 需要时设立中央服务/专业功能,操 作管 理,100120人,操作控制/预算管理 中央管理功能/系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调,功能增加,中央部门人员,7,战略管理控股 战略控股主要表现在领导和发展导向的功能,人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设 收购

4、和兼并 战略计划/控制，亦即集团发展 以及在财务型控制管理中已有的功能 财务 参股控制这些同时也具备了战略的意义技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，这些功能可以分别列为中央功能和服务功能，例如：技术中心/工艺部门 专利和生产许可证 新技术计划 协同性项目组,8,通用电气集团是世界上运用财务和战略型控股管理模式最为成功的公司,GE,GECS,1990年,亿美元,电站设备,材料,工业系统,电器,飞机引擎,1998年,GECS,GE,医疗仪器设备,电视/电台,医疗仪器设备,电视/电台,电站设备,材料,工业系统,电器,飞机引擎,亿美元,GE：通用公司电气部门GECS：通用

5、公司金融部门,资料来源：GE1998年度财务报告,9,Mercedes-Benz梅赛德斯-奔驰,ADRANZ及 戴姆勒-奔驰 工业,DASA戴姆勒-奔驰 航空,戴姆勒-奔驰 debis,私人轿车商业用车,铁道系统 微电子 柴油发动机 能源技术 自动化技术,航空学宇航学军用和民用系统发动机其他贸易领域,软件系统开发金融服务保险商业市场服务移动通讯房地产,戴姆勒-奔驰康采恩,战略控股实例 Daimler-Benz,10,工业集团中，随着经营领域数量减少，存在着由财务控股和战略型控股向操作型 控股方式转 化的趋势。,多,财政型,战略型,操作型,42,控股型式和经营领域数量的关系,=控股层雇员人数,中

6、,少,经 营 领 域 数 量,70,90,217,115,158,132,358,169,541,510,234,11,操作导向控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营,操作管理控股,CEO 总裁,财政和财务,人力资源,科研和发展,物料经济,营 销,集团计划,收 购,法 律,管理资源发展,公共关系,投资/现金,控制/内审,财 务,调 整,信息处理,资源管理,管理资源发展,人事管理,科研中心,设计/技术发展,项目组,采 购,物料经济,市场营销,销售物流,销售渠道,经营单位/部门,12,操作型控股实例：西门子组织结构,监事会，由21人组成。,执委会,电机（KWU）,自动化（AUT）,交通系统

7、（VT）,无源件及电子管（PR）,SIEMENS NIXDORF AG(SNI),地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。,OSRAM有限责任公司,产品部,能源传输（EV）,公共通信网络（ON）,汽车（AT）,电动机械元件（EC）,独立法人实体,工业及大楼系统（ANL）,私人通信系统（PN）,医疗工程（MED）,视听系统（AV）,事业部,网络系统（VS）,动力及标准件（ASI）,电子防御（SI）,半导体（HL）,集团财务（ZF）,科研发展中心（ZFE）,人力资源开发（ZP）,生产及物流（ZPL）,计划发展中心（ZU）,经济研究及公关（UK）,集团沟通（WPA）,公用设施服

8、务（ID）,人事服务（PD）,计算机网络（RK）,总部横向协调职能部门 总部办公室,13,事业部是指集团内部的产品或地区划分的具有相对独立性的生产经营单位。其基本规则是“集中决策，分权管理”,事业部是三个中心的统一：企业责任中心利润责任中心分权化中心事业部按产品分类，有利于集团的专业化生产和协作各事业部的财务管理权通常仍然在集团（总）公司中，财务的集中控制有利于资金的统筹使用,14,大集团组织的三个基本要素,功能,地域,产品,大集团的每一部分，反映在其组织上，都由功能、产品和地域组成。这三个要素相互冲突、竞争和补充。集团可以依据这三个基本要素的特点或需要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位，

9、并规定岗位之间的联系。,最终组织模式的设计思想,以产品归类设立产业发展模块,以业务和地域按矩阵模式设立区域发展模块,以职能归类设立总部职能机构,新组织模式属于可以以产品和地域划分为主线的混合组织结构模式，这也是国际大企业集团普遍采用的组织模式。,中海航,最高决策机构,总部直接领导的投资发展模块,15,一个实现战略控股目标的集团管理模式应符合以下原则,公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略和财务监控，优化集团核心资源配置，引入和培育优秀管理人才，制定有效的激励机制督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务

10、发展方向需符合集团发展战略总部及业务经营单元之间权责划分明确，加强第一线的决策力总部必须有能力对核心活动（项目投资管理，物流网络建立，IT技术的应用等）进行协调与监控总部机构需高效，并有灵活反应和创新能力管理流程清晰简洁，管理幅度适当最大程度避免官僚行为及个人意志作用业绩透明，考评体系合理,16,A.集团控股管理的主要模式B.集团主要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难,目 录,17,18,战略和计划控制的机制,职责划分,战略规划,战略实施计划,预算制定,实施/执行,分析/评估,总裁办公会,董事会,财金部,总部其他职能部门(包括附属机构),业务单元/子公司,讨论审议和批

11、准,讨论审议和批准,讨论审议和认可,审阅月度/季度计划/预算执行情况,审查计划/预算得执行报告并做相应指示,主持具体的研讨和制定工作,主持制定,计划/预算批准编制总体计划/预算,定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息,协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告,参与研讨分析,制订相应的财务实施计划,本部门预算编制集团总体计划/预算,对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息,起草预算计划月度/季度执行偏差 分析报告,参与研讨分析,参与相关部分制定,本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订,确保本部门计划预算执行

12、 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因,本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断,参与研讨分析,参与相关部分制定,本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订,确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因,本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断,内容,周期/特点,战略目标(经营额 利润、资产收益 率等)实现目标的战略方针,如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架)对多种方案进行分 析并作出决策,明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等)具体的年度资源分配,各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报,对预算

13、计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划,任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整)非系统性,明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动,通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门),每季度或每月,至少每季度一次,19,战略规划程序流程,战略议题分析及解决,集团总部制定确认公司战略,产业单元制定部门发展战略,总部质询批准战略规划,日常工作，每二个月开会,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查

14、或解决（决策）,质询、修改、批准集团规划（决策）,重新评价集团发展宏图（咨询）,向产业单元下达集团战略规划；建议产业单元应特别关注和解决的议题（咨询）,为产业单元的战略规划提供必要的建议,对主要产业单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准产业单元规划（审批）参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询）陈述本产业单元战略规划；进行规划之必要修正（执行）参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询）,进行状况分析；发现集团战略新问题,解决部分战略问题（执行）,发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决策）,进行状况分析；发现产业单元战略新问题（执行）,解决新问题（执行）,总裁/总裁办公会,在C

15、EO领导下起草集团战略计划；汇总、收集产业单元负责人意见（执行）,提供建议（咨询）,在产业单元规划部门的支持下，起草、制定产业单元的战略规划（决策、执行）,提供技术分析支持（执行、咨询）,形成集团及产业单元战略规划文本化,（实施）,副总裁,产业单元负责人,产业单元内部 计划部门,董事会批准,实施,20,计划/预算控制模式的审批和控制,根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致比如，每一季度总裁办公会需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施,21,总部下达初步的期

16、望指标,产业单元制定部门计划及财务目标,汇总质询谈判修正产业单元计划,批准产业单元计划,月度季度经营业绩考核及半年度计划修订,根据集团战略规划制定集团财务业绩目标,分解、制定各产业单元的期望财务指标,提供各产业单元必要的技术协助及指导,设立本产业单元经营预算计划目标；直接领导产业单元的经营预算计划,在产业单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标、起草经营预算计划,批准本部门计划；呈报集团总部,汇总产业单元计划；发现其计划中之潜在问题及缺口，汇报集团领导；进行敏感性分析，提出初步调整建议,对主要产业单元计划逐一质询参与质询会，以提供集团领导分析及技术支持 陈述本部门经营预算计划按需要参与质

17、询会,如有必要进一步质询协高；批准计划,汇总修正过的产业单元计划，确保集团目标的实现,最后确定成文、形成考核依据,修正产业单元计划,每季度进行产业单元逐步考核；在实际业绩和计划差异过大时进行预每月就产业单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异;按需要参与考核会汇报本产业单元业绩为考核会准备材料,总裁总裁办公会财金部各事业部产业单元财务计划部门,经营预算计划程序流程,总裁批准,质询会,考核会,22,23,24,25,26,27,审计计划,组成审计组,审计组进入被审计与管理发展部门,审计结果汇报,后评估,审计流程,集团最高层管理 审计与管理发展部 财金部人力资源部 法律中心产业单元,

18、提出（保密）,执行,组织 支持支持支持,咨询,报批提出咨询 咨询,执行,报批,配合,支持,执行,提出整改意见,执行,执行,28,A.集团控股管理的主要模式B.集团主要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难,目 录,29,目标管理的内容,目标管理是指对员工工作和发展目标确定的过程、实施过程、绩效考评和改进过程的管理目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一

19、组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面,30,绩效标准实例样表(二),职位：部门主管工作要项绩效标准规划1.9月15日前提出次年度支出预算建议2.9月15日前提出次年度资本财政支出建议3.12月1日前建立明年分项工作目标4.1月20日前报告上年度达成目标5.12月15日前预备5年长期计划并逐年更新6.分派每日工作至少达成原订进度的85%,31,两种不同目的绩效考评的区别,以绩效改进为目的的考绩,以薪资管理为目的的考绩,不同的管理方式产生了两种不同目的考绩模式,32,与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评,1、将公司目标分为四个方面来制订,财务投资收益、收益增长率、成

20、本目标,客户（代理商）销售领域扩张、服务目标、售后反应速度、客户满意度,内部管理制度的完善与执行状况、信息与流程的通畅,员工员工的发展、福利计划、战略性技能培训计划,33,与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评,2、将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来,部门目标,个 人 目 标,财务客户管理员工,针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划,ESB,绩效改进计划（目标管理）,34,公司战略目标,3、通过综合考评要项促使员工提高综合素质、完成绩效目标,与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评,ESB综合目标管理体系,部门工作目标,个人绩效目标,个人素质目标,绩效改进计划（目标管理）,

21、绩效考评表（ESB个人卡）,35,A.集团控股管理的主要模式B.集团主要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难,目 录,36,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算，再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具

22、 体 指 标,年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩,以指标为中心进行 工作管理和业绩考评,工 作要 点,负责人,管 理 顾 问 组,人 力 资 源 部,依 据 考 评 管 理 流 程,定期计算指标并制作报表,制订经营计划与财务预算,确定每一岗位的关键业绩指标,每 个 经 营 期 末，由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议，针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划,管 理 高 层、财 务 部,3

23、7,每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公司制定相应工作计划和预算,内容：负责人：具体内容：,集团整体经营计划 集团管理高层 集团资产回报、资产负债状况预估 集团整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划,部门 计划,各子公司：财务部：人力资源部：项目管理部门：法律事务部：总工程师：各部门、下属公司：,项目开发计划或销售、成本、利润预算 公司费用预算 公司生产、营销、研发等工作计划 资金预算和投资回报预估 各部门和子公司成本、费用、利润预算 资金预算 各项目和子公司融资计划 资金调动计划 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 各项目组、各顾问人员的工作计划 集

24、团法律制度建设计划 工程建设预算与进度计划 年度工作计划,38,每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划,沟通结果,决定奖惩,交流沟通,收集业绩数据,人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分,由直接上级与各经理进行个别交流听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况,由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,各部门按照下季度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通,完成计划,39,人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度KPI

25、数据，填写KPI评分表,指 标,权 重,资料来源,中高层经理KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/公司,职 务,达标率,40,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出小项目公司总经理KPI评分标准表举例,举 例,指 标税前投资资本回报率(年度)销 售 额 完 成 率(季度)利润计划 完 成 率(季度)公司总体 费 用 率(年度),远 超 目 标5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上,超 过 目 标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低

26、 於 目 标 5%,达 到 目 标 3达标达标达标达标,远 低 目 标 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上,权 重 30%30%30%10%,低 於 目 标2低 於目 标 10%低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%,资料来源 财务部财务部财务部 财务部,小项目公司总经理KPI评分标准表,以权重反映各指标的相对重要性,该职位可控指标，且可以反映业绩,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,41,由直接上级与各经理单独进行交流,交流沟通程序：各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与各经理讨论

27、KPI评分结果 各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识,目的：参加者：时间：,交流沟通初步的考核结果 给各经理提出意见和解释问题的机会 各经理直接上级 各经理 约1小时,42,总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,目的：在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：集团总经理、各副总经理主持者：总经理会议时间：半天至一天,高层经理决策会议议题：总结本季度各下属公司及部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论

28、各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各下属公司及部门的工作计划,43,制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划,交流沟通程序：直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识,目的：参加者：时间：,下达下季度工作计划 进行必要的沟通 各经理直接上级 各经理 约半小时,44,各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案,实施奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集业绩数据,人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表

29、相关部分,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与经理进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案,由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通,45,指 标财务报表提交的时效性、准确性部门费用率预算执行情况财务制度监督执行情况财务状况分析报告质量（频度、时效性）预算外资金调动额,远 超 目 标5 提前提交，无差错低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5

30、%以内监督得力、未发生财务违规报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策实际值与目标值差距在+5%以内,超 过 目 标 4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%-+10%之间,达 到 目 标 3按时提交，偶尔个别数据有问题达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内,远 低 目 标 1严重迟误，无法使用高于目标10%+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失分析报告存在严重质量问题，产生重大误导+20%,权重 20%15%20%10%20%15%

31、,低 於 目 标2未按时提交，数据质量差超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失不准确，未能发现重大问题，或产生误导+10-+20%,资料来源财务总监/总经理财务总监财务部/审计部财务总监财务总监/总经理财务部/审计部,财务部经理业绩考核,46,指 标融资成本部门费用项目平均投资收益率项目计划执行情况项目管理制度执行情况其他部门与分支机构的满意程度,远 超 目 标5 低于目标20%以上低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件执行严格，没有违反制度的事件发生90%以上部门/机构感到十分满意,超 过 目

32、 标 4低于目标5%低于目标5%在+5%-+10%之间项目按照计划进行，执行效果较好执行较严格，基本没有违反制度的事件发生70-90%部门/机构十分满意,达 到 目 标 3达 标达 标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生70%以上部门/机构基本满意,远 低 目 标 1高于目标10%高于目标10%+20%完全脱离计划基本不执行制度50%部门/机构感到基本满意,权重 10%10%20%30%20%10%,低 於 目 标2超过目标5%超过目标5%+10-+20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件50-70%部门/机构感到基本满意,资料来源财务部财务部财

33、务部项目总监/总经理项目总监相关部门及人员,投资部经理业绩考核,47,指 标考核工作的及时性年度人力资源规划与落实管理改善相关的制度完善设计与推进情况部门行政费用率其他部门与分支机构的满意程度培训计划执行情况,远 超 目 标5 比计划提前25%，质量优异提前完成计划，落实效果优异按计划完成，很有成效，业绩突出低于目标20%以上90%以上部门/机构感到十分满意培训效果优异,超 过 目 标 4比计划提前10-25%，质量很好提前完成计划，落实效果良好按计划完成，较有成效低于目标5%70-90%部门/机构十分满意培训效果良好,达 到 目 标 3计划时间+10%之间，质量良好提前完成计划，落实效果一般

34、按计划完成达 标70%部门/机构基本满意完成计划，培训效果一般,远 低 目 标 1远远落后于计划25%，或有严重质量问题严重落后于计划，或落实无效果严重落后于计划，或落实无效果高于目标10%50%部门/机构基本满意严重落后于计划，或落实无效果,权重 30%20%20%10%10%10%,低 於 目 标2落后计划10-25%之间，或质量不理想未完成计划，或落实效果不好未按计划完成，或成效不理想超过目标5%50-70%部门/机构基本满意未完成计划，或落实效果不好,资料来源行政总监行政总监/总经理行政总监财务部相关部门及人员行政总监,人力资源部经理业绩考核,48,A.集团控股管理的主要模式B.集团主

35、要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难,目 录,49,西方企业主要的人力资源管理政策领域,雇员影响 人力资源流动 奖励体系 工作体系,雇员的影响体现在许多分散的事务上：经营目标、工资待遇、工作条件、职务晋升、雇佣保障或任务自身 总经理决策：雇员在多大程度上参与和承担责任？通过何种机制传达他们的意见？如何体现他们的影响。例：日本的自我管理小组,人事专家和总经理密切合作，以保证人员的流动从长远来看符合本公司对“适当”人数和各种技术的战略要求 决策由总经理或部门经理作出并且审查,有关参与和提供奖励的决策应该与经营战略、管理哲学、雇员需要和人力资源管理政策相吻合 总经理决策：物

36、质补偿应该在何种程度上被用作激励。外在奖励和内在奖励的比例应该如何。奖励应该在何种程度上被联系到个人相对于集体的表现上。,在一个公司的各个层次上，经理都必须面对人力安排、信息行为和技术上的任务。,雇员影响,工作体系,奖励体系,人力资源流动,50,程序,部门,最高管理层,人力资源部,最高管理层,业务单元子公司领导层,业务单元子公司人事处,发现和跟踪人才,利用工作机会发现人才，并保持个人接触，多侧面了解,建立和维护人才库，跟踪记录库内人员的工作业绩及调查了解其领导才能,发现本单位人才，保持个人接触，并向总部人才库推荐,跟踪记录本单位有关人员的工作业绩，并多侧面了解其发展潜力,召开考核会议，对有关人

37、员的表现和潜质进行分析和评价,准备有关考核资料，更新人才库有关记录和数据,参加考核会议，并提出意见,与有关人员保持接触，进一步了解，并发现新人才,召开年终考核会议，对有关人员的表现全面评价，评估其晋升有关岗位的潜力,选拔充实有关领导岗位或批准给予奖励报酬,跟踪了解有关人员业绩及调查了解其领导才能的表现,准备考核会议材料，整理考核会议的结果并按规定准备反馈材料及制定奖励报酬方案,对有关人才重新归档，更新人才库,与本单位有关人员保持接触，进一步了解并发现新人才,参加年终考核会议，并提出意见,跟踪了解有关人员工作业绩及发展潜力,高级人才的考核与选拔,年中考核,继续跟踪,年度考核,归档选拔,举例,51

38、,A.集团控股管理的主要模式B.集团主要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难,目 录,52,中央财务控制权的鲜明体现,中央财务权,16%,25%,34%,33%,66%,由总部完成中央融资,控股公司完成中央资金调度,通过上层来实现子机构间的资金流动,子公司没有对创造的价值和资产有自由处置权,67%,75%,84%,是,否,53,在信息手段支持下，西方大集团内部管理模式趋向于充分的沟通和更多的授权，更多非正式的第一线员工决策，更强调团队合作和业务流程的客户价值导向，减少手工操作及多余的中级管理人员，功能尽量外包(out-sourcing)。,教育因素,Knowledge

39、Workers管理方法和技能提高（管理跨度从4-6人增至15-20人）计算机的普遍应用,法律因素,法律对行为的约束有效对合同的尊重，自觉规范意识强。外部交易成本降低,社会因素,知识经济来临，人力资本愈发重要。对人性重新加以认识，社会整体进化意识强。社会创新和道德创新不确定因素增多(age of unreason),充分沟通和企业文化逐步替代传统的管理和非人性化监控模式。,54,中国企业对大集团管理模式的需求主要来自以下几个方面：,以产权为纽带形成母子公司结构的集团化经营发展需要（一汽、二汽、上汽、首钢等）加大产业调整力度、以兼并做大“企业规模”，提高竞争力的需要（行业性控股公司“上海模式、海尔

40、模式、科龙模式）投资管理、国有资产经营体制改革的需要（有地方国有资产经营公司及投资公司，如中信、光大集团等）,出发点：如何增强国有大型企业在国内市场上的竞争力？如何解决国有资产所有者“虚位”而造成的低效运作和流失问题？,多元化发展和投资主体多元化（春兰、长虹、小天鹅、海信、实达）民营企业的快速成长（联想、希望、远大、三株、东方集团）,出发点：如何扩大市场份额和扩张品牌？如何进入新领域，获取新的经济增长点？,55,关于国有集团控股公司总部的性质、作用及核心功能，无论在理论界还是在政府的政策研究部门，尚存在不少争议。,总部机构人员的素质难以应付新局面仍受过去的观念及行为模式的影响以加强监控为名收下

41、属公司的权力“婆婆+老板”，干预更多“产权圈地”，资产再分配,资本市场不发达，资产运作的基础弱资源重组的依据及合理性不足总部和二级公司竞争发展资源脱离产品经营进行产权经营,控股层不直接受到市场压力如何考核其经营业绩资产增值保值率作为战略经营指标是否有效由哪个部门监控董事会成员,影响二级公司（SBU，超事业部）自主经营的积级性不利于企业家成长新瓶装旧酒，产权仍被行政力量分割,控股公司产权经营的能力需提高 产权经营的含义和不同层次 以谁为主整合存量，调整产业战略,国有资产经营者激励和奖罚机制须大大完善合理的经营者考评体系有待建立国有资产管理体系尚需完善,56,国有控股公司的主体经营功能表现在它的高

42、级管理层不断追求战略创新、组织创新、市场创新、资源和业务组合创新的努力上。控股公司的董事们要成为精通现代管理的职业CEO。,相当一部分国有资产运行效率不高和缺乏竞争力是由于资源被部门或地区分割占有，分散使用和相互低水平竞争。国有企业一方面面临乡镇、合资企业的挑战，另一方面受到进口产品的压力，倘若不通过组织创新和要素重组发挥整体优势和规模效益，国有资产无法增值保值。而更严重的是，国有企业正面临高素质人材流失的问题，导致长期竞争地位的丧失。控股公司和翻牌公司的重要区别在于：,看其是否能推动资源跨行业、跨地区和跨部门的重组优化？是否推动有竞争特色的SBU的建立？是否能促使下属企业经营者在外部压力增大

43、的过程中注重建立长期竞争优势？是否有助于职业化企业经营者队伍和科研开发力量的成长？,57,西方大型企业集团改组的一般流程,准备阶段,财务主导的整治计划,战略性重新定位,组织结构改造,中国国有大型（集团）公司改组的特殊流程,准备阶段,政府主导的组织结构改造,战略性重新定位,整治计划,58,上海机电控股（集团）公司管理模式演变三步曲为：,上海机电工业管理局,政府行政管理,上海机电控股（集团）公司董事会,战略控股 操作控股,上海机电控股（集团）公司董事会,战略控股 财务控股,上海电汽集团董事会,财务控股,SBG,SBU,SBU,SBU战略经营单位概念 从控股公司总体考虑，第二级的集团型子公司是实施控

44、股集团总战略的经营单位，故可称为Strategic Business Units(SBU)，SBU可大可小，下面还可设若干子公司或事业部。SBU的另一含义是指目前的直属厂或公司将通过重组后演变成新的战略性经营单位。若干SBU又可再合成SBG（Strategic Business Group)战略群。战略群 SBG 是具备制定相对独立经营战略能力的第二级集团公司或超级事业部，控股总部可授予其投资中心二级控股的地位，对其仅实行投资收益及人事管理。,SBG,59,我们为上海机电控股集团设计的控股模式是一个目标模式，它既考虑到重组改造措施的实施又注重希望达到的最终状态；有计划地设定过渡性组织机构是关键

45、。,项目开始时 状况,过渡期架构满足现在管理和领导的需要,战略控股管理模式,财务控股管理模式,1995年 4月开始机电工业管理局以行政方式管理近30家直属工厂和二级公司,由于广泛重组改造的需求扩大了许多二级公司的职责。明确了总部的架构和地位分流了许多事权满足实施的前提：人员培训系统信息处理技术引入新的管理系统/工具（预算和计划控制）,1995年12月改造结束后控股公司进入有序状态并实现战略领导中间控股计划开始执行二级公司的重组开始,1996年和原上海电汽集团合并总部对原经营单位的战略领导由于成立了八个新的超事业部而消失,60,总部组织结构及职能的合理分流,控股（集团）公司推进其全面改制工程的循

46、序渐进过程,控股（集团）公司管理方案,选择不同代表性的SBU进行试点,在部分SBU推广,全面改制推进,进一步完善,信息反馈、调整优化,细化调整,总体框架改制目标细化和完善功能及管理权限,具有代表性的SBU结合行业/产品/市场战略进行改制实施尽早见效，增强信心联合项目组成员的培养锻炼/扩大培训范围探索合理的评价体系,渐进推进，减少负面影响管理制度的进一步完善联合项目成员作为改革的推进者人员的大规模培训,在短期内有效完成全面改制形成有特色的集团文化提高集团整体竞争优势提高员工素质,61,无论是重组还是整治，都应使尽可能多的员工参与 以工作团队和目标明确的强化培训作为前进的杠杆,员工的广泛参与,行动

47、小组-实施-培训-交流-研讨班,联合小组-解决方法的产生-研讨班,行动小组-解决方法的产生-对培训者的培训-研讨班,联合小组-分析-研讨班,100%,50%,0%,员工参与%,阶段1：产生目标远景和对变化的认同,阶段2：互动解决方法的产生 取向和侧重点的转变 实施,62,中国传统文化的特性是重现实，轻宗教；注重人际交流和非正规信息渠道；强调个人品德和要求领导者是“完人模式”；重家庭和小圈子而轻视社区建设；权威主义传统浓重,对集团管理建设的不利因素：,缺少真正长期的超越的目标和内心冲动来建设公司和公司文化 重关系的管理而不是重科学的管理和基础的管理，管理方法不务实、不具体。平均主义和重德轻才妨碍

48、职业经理的引入和发挥作用 忽视个人权利、压抑职工的主体性与创造性 权威主义和小圈子想法妨碍创新及开放式地学习,是否这也是台湾、香港成功的企业集团为数不多的原因？,63,无论是国营还是民营大公司建设在目前中国环境下将遇到以下六大挑战,政策变化多，法律滞后，造成经营者的不安定和投机心态,信用资本未建立，制度不完备，交易成本高，在人及事的处理上也带来较高的管理成本，并阻碍了合理的制度安排产生，组织易变大而全，低效运转,发展过快，相当一部分政府官员和企业经理的素质未能同步提高，驾驶发展有问题,一方面对财产权、投资者利益不尊重，另一方面也对智力和管理资源缺少评价尺度,作为精英阶层的企业家，道德真空和信仰

49、真空，使企业文化无法找到载体（corporate man),员工的综合文化教育素质偏低，不利于扁平、开放式管理,1,2,3,4,5,6,64,控股公司总部要为集团总体的战略实施、人力资源培养及二级公司的产品和资产经营创造附加值。,对大多数工业型控股公司或大集团的公司总部来讲，他们创造的价值是经营战略型资产，这是指控股管理层追求集团无形资产和潜在盈利能力的最大化和创造公司价值（Firm Value）的努力。这种无形的公司潜在价值体现在：资源、业务、市场的最佳组合，进入新市场的能力；公司人力资源的素质，创新能力，总体技术水平；公司的公众形象，品牌等；管理文化，管理机制，管理队伍。国内、国际的客户网

50、，公关能力，等等。,从长远着眼的资产经营就是要追求这几个方面无形资产的增值，并将这种能力转变为现时获利能力和长期竞争优势，进一步吸引各类投资者，壮大公司总体实力。,65,国有集团控股公司的角色和作用将随时间推移和中国改革的深入而发生变化,多元财团型被吸纳入更大的控股集团相互持股（跨地区、行业、产业）金融资本进入多元化投资实体形成,专业工业型坚决地向大工业集团发展，进入跨国经营阶段,资产托管型国有企业的整顿、更生和股权转让,替代市场加速重组做大集团协调优势长期战略,替代政府国资经营政企分开人员分流其他“婆婆”功能,现阶段,长期,66,正视困难,树立信心,勇于创新,为建立本土化大公司而努力!,超越