12组织变革和组织文化ppt(1).ppt

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1、组织变革与组织文化,管理培训游戏,同舟共济每个班选派三支队伍，每支队伍三个人，要求必须一支队伍中含有女生（人数不限）。三局两胜制。输掉的班级派一代表表演节目。游戏规则,学习目标,理解组织变革的含义；了解组织变革的外部和内部力量；比较变革的风平浪静观和急流险滩观；解释卢因的三步骤变革过程模型；了解组织变革的内部和外部的变革推动者；了解变革的类型和内容；解释为什么人们抵制变革以及如何应付这些抵制。,主要内容：组织变革的力量变革过程的两种不同观点组织变革管理组织文化与变革,一、组织变革的力量,案例引入吉姆是密歇根州大激流城的一家金属冲压产品的供应商 的董事长，正如今天许多的管理者一样，他正采取措施以

2、提高工作场所的效率和灵活度。因为对吉姆而言，公司正面临着中国等国家的威胁，这些具有廉价劳动力的国家正在与他们争夺产品的生产工作。思考：对中国而言，面临的又是什么样的威胁而导致必须要变革呢？,试想一下如果不存在组织变革组织会怎么样？,不存在组织变革的前提是外部环境和内部环境的稳定性，即明天与今天没有多大差别。竞争者不推出新的产品或服务，顾客不产生新的需求，政府不对法规进行修改，员工的需要也不发生变化等等，管理者的工作简单的多。,？,这种情况存在吗？,有外部和内部两种力量产生了对变革的需要。,变革是组织的现实，是每一个管理者工作中不可分割的部分。,变革的力量,外部力量内部力量,外部力量,市场力量法

3、律法规技术劳动力市场经济变化,市场力量：,举例：大家能想到的搜索工具有哪些？聊天工具有哪些？雅虎、Google、SOSO、百度、搜狗、谷歌、A、About、InfoSpace等激烈的市场竞争，要求企业必须应消费者需求的变化不断调整自己，开发新的搜索能力，并改变营销的策略。,法律法规：,举例：中国西部开发为了促进社会经济全面协调发展，中国政府将继续坚定不移地实施西部大开发-这一人类历史上规模最大、难度最大的开发战略，以确保西部近4亿人民过上富裕生活。据国家发展和改革委员会的最新消息，在2000年基础上修订的中西部地区外商投资优势产业目录即将出台，新目录突出中西部地区的特色产业，在旅游、矿产、装备

4、工业、高新技术等方面，向外资作出更多倾斜。同时，西部开发促进法起草领导小组和工作小组已成立，今年底草案将报国务院审查。这部法律将从法律上保障西部大开发，并切实保护投资者的权益。,技术:,网络技术的大力推广应用，大大提高了组织的管理效率，也同时要求高级管理人员和普通管理人员必须进行相关技能培训，学会使用计算机技术及网络管理系统。作为学生，你们可以看到多媒体技术的发明为我们教学带来的便利，教师不用再吃粉笔灰，而且，为该技术销售者带来了巨大的利润。昂贵的诊断仪器的技术改进，为医院和医疗中心创造了显著的规模经济。工业生产的装配线技术也经历了重大的变革，许多企业中机器人已经取代了人类劳动。贺卡行业，电子

5、邮件和互联网使人们送贺卡的方式也发生了重大改变。,劳动力市场：,如果组织需要某种技能的员工，那么，组织应当改变它们的人力资源管理工作，以吸引和留住高技能的员工。如，那些面临严重护士短缺的医疗保健机构必须改变他们安排工作时间的方式。,经济变化,全球经济压力迫使许多组织变得更注重成本上的节约。我凡事必有充分的准备然后才去做。一向以来，做生意处理事情都是如此。例如天文台说天气很好，但我常常问我自己，如5分钟后宣布有台风，我会怎样，在香港做生意，亦要保持这种心理准备。扩张中不忘谨慎，谨慎中不忘扩张。.我讲求的是在稳健与进取中取得平衡。船要行得快，但面对风浪一定要捱得住。链接视频：李嘉诚的过冬法则,内部

6、力量,组织战略的重新制定或修订组织的劳动力队伍的改变新设备的引进员工的态度,组织战略的重新制定或修订,案例：当 接任陷入困境的 公司的CEO时，他发现这家公司还处于发展的初级阶段，经营管理乱七八糟。“运营一团糟，公司在亏损，技术也过时了。执行慢的让人难以忍受，也没有提供任何文件记录。”他通过推行一系列精心策划的重大战略变革，使公司转变成为一家拥有高忠诚的员工的盈利公司。,组织的劳动力队伍的改变,组织的劳动力队伍很少是不变的。人员构成会在年龄、教育程度、伦理观念、性别等方面发生变化。以一个组织为例，由于财务原因，组织中大量经验丰富的管理人员决定暂时不退休继续工作。这就可能需要对职务进行重组，以保

7、留和激励更年轻的管理人员，因为晋升可能会更加困难。同样，也需要调整报酬和福利制度，以反映日益老龄化的劳动力队伍的需要。,新设备的引进,随着新设备引进而来的是员工的工作可能需要重新设计，同时还要对他们进行如何操作新设备的培训，或者会要求员工们在其工作小组内形成新的相互协作方式。,员工的态度,员工的态度如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率的上升、主动辞职增多乃至发生罢工。这些事件又会反过来引起管理政策和实践的变革，从而避免这类事件的再次发生。,变革过程中的两种不同观点,两个极为不同的比喻风平浪静的大海风平浪静观急流险滩的河流急流险滩观,风平浪静观,直至20世纪80年代后期，风平浪静观一直可用

8、来相当贴切地描述管理者当时面临的情境。库尔特卢因（勒温）（Kurt Lewin）的三步骤变革过程就是该观点最好的说明。,22,组织变革的过程与程序,1、组织变革的过程组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段,23,组织变革的过程与程序,组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：,卢因的观点,成功的变革是可以策划的.他本人被称为计划变革理论的创始人.它要求对现状予以解冻,然后变革到一种新的状态,并对新的变革再冻结,使之保持长久.现状可以看作变革的准备.实现解冻的方式有以下几种:增强驱动力;减弱制约力;

9、综合两种方法.解冻一旦完成,就可以推行本身的变革,但仅仅引发变革并不能确保它持久.新的状态需要加以再冻结,若缺少了这个步骤,变革很可能就是短命的.,对风平浪静观的评价:,卢因的三步骤过程是将变革看作对组织平衡状态的一种打破.在风平浪静状态下,偶尔的中断(一次”风暴”)意味着进行变革以应付这个中断.而且,一旦中断被处理,事情就能回归到正常的经营状态.但是,这种风平浪静的环境并不是今天大多数管理者所面临的.它只倾向于在较为稳定的环境中使用.,急流险滩观,感觉体验设计假设你进入一所高校,该校有着现在越来越多的管理人员意识到，他们的工作越来越像你们所体验到的情况。风平浪静假设下的稳定性和可预见性是不存

10、在的。对现状的打破不是偶然的，也不是暂时的、可以返回平静状态的。对于今天的管理者而言，,唯一不变的就是变化。,急流险滩的比喻是否夸张了呢?,案例：瑞典家用电器伊莱克斯普通人的误会：大多数家庭都需要，所以经营应该不会很难其CEO面临的挑战：1.生产出吸引全球广大消费者的产品2.受到充斥市场的亚洲和东欧的廉价商品的威胁3.面临着其销售国家国内的激烈竞争（如在美国的市场占有率为40%）4.员工工会提出的期望。变革措施：1.生产转移到亚洲东欧等低成本工厂2.为迎合顾客需求，公司与160 000名顾客召开了深层次会议3.利用会议上的信息与员工团队举行了一周的头脑风暴会议，了解应生产什么热门产品4.为加快

11、新产品的开发过程，取消了部门之间的结构划分。以上措施对伊莱克斯公司在其经营的急流险滩环境中求得生存发展至关重要。,思考：是否每一个管理者都面临一种不断无序变化的环境呢？,不是的。但处于这一环境中的管理者的数量正在急剧减少。像无线通信、电脑软件、医药、妇女时装行业的管理者，都长期面临着一种急流险滩的经营环境。而银行、出版、机械设备、石油勘探、航空等行业的管理者，长久的处于一种稳定、可预见的环境中。然而，随着全球经济危机的到来，这种稳定、可预见的那些时光已不复存在！,二、组织变革管理,（一）组织变革的含义（二）变革的类型（三）应对变革的阻力,（一）组织变革的含义,观点一：组织变革就是组织根据内外环

12、境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。观点二：不管什么时候，大多数管理者都需要对他们工作场所的某些方面进行变革。我们把这些改变视为组织变革。,31,组织变革的目标,（二）组织变革的类型,管理者可选择的方案基本上有以下三种：结构、技术、人员。（课本上分为战略、结构、技术、人员，但战略的变革最终也要落实到后面三者的变革之中才能实现。）结构变革：包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量。技术变革：包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。人员变革：指员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。,1.结构变革,管理者在组织工作中的职责包括：选择

13、组织的正式设计、分配职权、决定组织的正规化程度。但这些决策不是一旦做出就一成不变的。变化的条件或战略要求结构作相应的改变。改变的方式：部门重组；精简部门、拓宽管理跨度，使组织扁平化和具有更少的官僚机构；制定更多规则和程序；提高分权化程度，加快决策过程。对整体的组织设计做出重大改变。（惠普兼并康柏后撤销了部分产品部门，合并或扩张了部分产品部门）结构类型的改变。（如从职能型结构向产品型结构转变。）,2.技术变革,科学管理是基于（）和（）研究来推进变革，提高生产的效率。今天，许多技术变革通常涉及新的设备、工具和方法的引进，以及实现自动化或计算机化等。如：更高效率的采煤设备的引进，带来了生产率的显著提

14、高；美国陆军也应用了先进的操作技术，如三维射击训练装置等；机器人在生产线上的使用；零售店条形码扫描仪与提供实时供货库存信息的计算机相连接。,3.人的变革,人的变革，即变化的态度、期望、认知和行为，是最难的。,注意：,值得注意的是，关于组织变革的理论多来自欧美的实践研究，中国在借鉴这些理论或方法的时候，要注意其适用性。因为组织变革还要受到人们观念、文化等的限制。如：一项对影响组织发展的因素的研究表明，由于“保留面子比接受下属的反馈更重要”的文化价值观，在美国可以实行各级调查反馈的方法，在台湾却不能够实行。链接：中国企业的文化现象之面子文化,应对变革的阻力,对于组织中的成员来说，变革可能是一种威胁

15、。组织会形成某种惯性，诱发人们反对改变现状，尽管这种改变可能是有益的。请大家思考一下，,人们为什么抵制变革呢？,38,组织变革的阻力,团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影响,个人阻力：利益上的影响心理上的影响,抵制变革的原因,一个人可能出于几种原因抵制变革：不确定性、习惯、担心个人得失、顾虑变革不符合组织的利益。,不确定性,请大家回忆：进入大学之前的感受。是否是既充满了欣喜、向往，又有点走向一个未知环境的恐惧呢？再请大家设想：当你离开大学步入就业的新天地时，你心理又会作何感受呢？对于组织而言，变革就相当于冒一种“拿已知换未知的”风险。例：在制造厂中引入复杂的统计模型的质量控制方法，往往

16、意味着许多质量控制检验员需要重新学习新的方法。有些检验员担心自己学不会，因此在被要求使用新方法时就会产生敌意或表现较差。,习惯,例：当你每天上学的时候，你可能走同样的路线，不管是走路、开车，还是使用公交系统。大多数人都会在找到一种方法之后就一直使用这种方法。作为人类，我们是习惯的奴隶。生活本身已够复杂了，我们也不想每天制定上百个决策的选择方案。我们依靠习惯和程序化来回应错综复杂的事物。在遇到变革时，我们的习惯反应就成了抵制变革的阻力来源。思考：如何实现自身的变革（进步）？从失败中思考，并使良好的思维逻辑成为一种习惯。,担心个人损失,变革会威胁到人们在现状中已作出的投资。人们对现有系统投资越多，

17、越会阻挠变革。思考：为什么往往老同志一般比年轻同志更阻挠变革？老同志对一般来说，对现有系统投资更多，而且拥有了相应的地位、权势、收入、友谊、个人便利以及其他的一些福利，如果变革，他们失去的更多。,顾虑变革不符合组织的目标和利益,如果一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序会造成产品质量或生产率的下降，那么他极有可能反对变革。如果这个员工能正面表达其反对意见，这种形式的抵制就可能对组织有益。,减少变革阻力的技术,教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与合作挑选接受变革的员工强制,组织变革中的压力及其管理,作为一名大学生，你现在感觉压力来自哪些方面？课堂作业考试学费、生活费找工作对于组织中的员工而言，工

18、作之后的压力更大。,员工压力调查数据,全球研究表明：被调查的来自16个欧洲国家的50%的工人来说，近五年来，压力和工作的责任明显上升；被调查的35%的加拿大工人说，他们处于高度的工作压力之下；在澳大利亚，近一年来，由于工作压力所导致的病例上升了21%；超过57%的日本雇员承受着与工作有关的压力；印度呼叫中心83%的工人睡眠不好；中国的一项压力研究表明，由于国家经受了大量的经济和社会变革，管理者的压力也越来越大。,什么是压力,在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。思考题：大家是如何认识压力的？是不是有压力就一定是坏事？如果不是，你能说出压力的正面价值吗

19、？,压力的来源,压力是伴随着限制与要求产生的。限制会妨碍你做你希望做的事情，要求则意味着你要失去所希望的东西。举例：你在学校参加一次测验，或者在工作单位接受年度绩效评估时，你感到有压力，就是因为你面临着机会、限制和要求。获得好的绩效评估可能给你带来职务提升和相应更大的职责与更高的薪水；而不良的评估会影响你的提升；特别差的绩效评估可能导致你遭解雇。思考：你的压力缘何而起？,有时候条件也会造成压力。压力由潜在转换为现实中的压力，需要两个前提条件：结果具有不确定性；该结果相当重要。例证：奖学金,组织变革中的压力,组织变革中员工的压力主要来自两个方面：组织因素（与职务相关的因素）：领导、工作的超负荷、

20、对工作的兴趣与热情等个人因素：员工的人格类型（376）、员工的能力、经济状况、情感等。,压力的表现,生理上的反应心理上的反应行为上的反应,压力的症状,心理的,生理的,行为的,新陈代谢的变化，如心率加快、呼吸急促、血压上升、头痛、心脏病发作等,对工作的不满意、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等,生产量变化、缺勤、离职流动、饮食习惯改变、吸烟、酗酒、语速加快、睡眠障碍等,过劳死,过劳死，是指由于工作时间过长，劳动强度过大，加上心理压力过重，长期慢性疲劳，身陷精疲力竭的“亚健康”状态，从而诱发身体潜藏的疾病突然恶化，救治也无力回天，造成猝死的现象。过劳死缘于日本20世纪80年代末，日本的经济的高速发展期

21、，出现的“日本的一些正处于壮年时期的高管在没有疾病预兆的情况下突然死亡。”链接：过劳死在中国,减缓压力,思考：正如我们班上同学所言：金字塔的成功，缘于他们快乐地工作。对员工而言，快乐的工作是企业成功的一个因素。那作为一名管理者，应该如何减缓员工的压力？从组织因素考虑，管理者能做的通常开始于员工的甄选工作。确保选定的人员具备与其职务要求相符合的能力；目标管理也可以在一定程度上减缓员工的压力；职务的再设计，降低工作负担；让员工参与决策等。但从个人方面考虑，管理者能做的不多。思考：原因在哪里？可否对私生活进行干预，如果可以，怎么干预？,从个人角度出发，提出的建议：,员工咨询服务健身活动瑜伽、普拉提运

22、动等。,56,冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的不冲突不能一概排斥和反对重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理,冲突及其管理,57,1、竞争胜利对组织的影响：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织成员容易

23、感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善,组织冲突的影响,58,2、竞争失败对组织的影响：如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会,组织冲突的影响,59,无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：指组织

24、成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,组织冲突的影响,60,常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突,组织冲突的类型,62,把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范

25、围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力,组织冲突的避免,故事中的管理学：囚徒困境,作为一个管理者，从中得到什么启示？,假设你乘车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三公里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你觉得司机应该停车吗？,69,1、组织文化的概念：广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的

26、具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和,组织文化的概念与特征,任何企业都是有文化的,没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。消极文化，积极文化；统一文化，离散文化；隐含文化，成文文化。海尔卖的是服务文化奔驰卖的是身份文化宝马卖的是舒适文化麦当劳卖的是愉悦文化娃哈哈卖的是“家”文化。,企业文化像一口井,72,组织文化的概念与特征,73,1、组织文化的结构：潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和显现层的组织文化载体又称物质层，指凝聚着组织

27、文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分,组织文化的结构与内容,74,1、组织文化的内容：组织的价值观组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点组织精神组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识伦理规范从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为,组织文化的结构与内容,75,1、组织文化的功能：整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能,组织文化的功能与塑造,76,2、组织文化的形成：管理者的倡导言传身教、身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相当的行为，以求对组织成员潜移默化的影响借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同组织成员的接受：社会化：组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念预社会化：招聘时判断影响应聘者的外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致,组织文化的功能与塑造,77,组织文化的功能与塑造,3、组织文化的塑造组织文化的塑造需要经过以下几个过程：,中国企业的十种文化现象,暴发户文小农文化新奸商文化“智猪”文化 面子文化,苍蝇型文化空心文化等级文化家族文化 鹦鹉文化,案例分析,案例一:海尔砸冰箱的故事案例二:麦当劳的组织文化,