加多宝营销渠道管理.ppt

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1、加多宝营销渠道,随着商品经济的发展，企业的营销模式渐趋成熟，掌握高效率、低成本的营销渠道，是企业赢得市场的必备之利器。在企业营销渠道既定的情况下，强化营销渠道管理，一方面可以有效地控制企业的营销成本，另一方面可以促进各级渠道之间的相互协调配合，减少不同渠道之间的冲突，实现企业的营销目标。因此，营销渠道的有效管理可以降低企业运营成本，提高企业竞争力，实现企业发展战略.,到底什么营销渠道呢？,概念：营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的

2、长远利益。渠道管理基本要素为：渠道结构、渠道成员、渠道成本、渠道冲突和效率评估。,目前加多宝的销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区，并销往东南亚、欧美等地。它的终端网络遍布全中国，全面覆盖商场超市等现代终端、所有的餐饮终端、以及特通渠道终端和路边小店终端。可以说，只要有人的地方，就有加多宝正在销售。,思考：1.加多宝为何有如此多的终端销售网络？2.它有什么独特的营销渠道策略？3.哪些值得我们企业借鉴呢？,加多宝如何快速实现全国饮料终端的全覆盖呢？,加多宝营销渠道的管理,一、营销渠道结构体系,90年代自然分销,多渠道分销,区域经理,目标：短期大量销售缺点：渠道结构混乱 批发商不分大小 缺乏

3、品牌经营能力,现代渠道常规渠道餐饮渠道特通渠道,区域代理-批发商-零售商-消费者,加多宝营销渠道的演变,加多宝全国渠道体系,加多宝,华南,华北,西南,中原,华东,广州加多宝,东莞加多宝,北京加多宝,杭州加多宝,上海加多宝,昆明加多宝,重庆加多宝,郑州加多宝,武汉加多宝,批发商,大型零售,零售商,顾 客,产品流通过程,现代渠道,常规渠道餐饮渠道 特通渠道,加多宝区域二级分销体系,大型零售,区域代理商,批发公司,零售商,小型批发商,沃尔玛家乐福,中小型卖场,顾客,小零售商,区域分类,批发商,零售商,这样的渠道模式，其背后是人海战术。所谓人海战术，顾名思义，就是通过招募大量的业务员，进行地毯式的终端

4、开发、维护和管理。,加多宝的营销模式是采取“总经销制+深度分销”的模式。具体就是，加多宝在每个大区，设立一名总的经销商，然后发展特定能力的经销商和分销商，这个特定能力就是专业配送的能力。,重庆多渠道分销,多 渠 道 分 销,现代渠道,常规渠道,二、渠道成员之间的协调,渠道成员之间的协调,渠道成员之间的协调主要是直供与中间商的协调。直供是生产商的基本战略，发展直供与发挥中间商的作用并不矛盾，问题在于二者之间的比例如何确定才合理且经济效益最大？原则上，比例关系应使渠道成本最低和效率更高。现实中可通过对渠道的考核分析，不定期地动态调整来实现上述目标。企业渠道管理的目的在于掌握产品的最终流向，并直接向

5、最终用户提供服务和技术支持。从这个意义上讲，并不存在直供和通过中间商的绝对排斥性，企业考虑的重点是两者的比例协调和规范发展。,营销渠道,优秀的营销渠道特点：高效率、低成本、广分布强化渠道管理作用：1、控制企业营销成本 2、促进各级渠道相互配合 3、降低企业运营成本 4、提高企业竞争力,问题：那么，这个庞大的业务员是如何领导和管理的？他们是如何开展工作的？薪酬待遇和绩效考核又是怎样的呢？这要从加多宝的营销模式谈起。,加多宝拥有一支扁平化的销售队伍，5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处500多个，总共是上万人的销售队伍(其中有8000多业务员)。他们具体是怎么开展工作的呢？我们知道

6、，加多宝的营销模式是采取“总经销制+深度分销”的模式。具体就是，加多宝在每个大区，设立一名总的经销商，然后发展特定能力的经销商和分销商，这个特定能力就是专业配送的能力。这些分销商他们唯一承担的使命，就是把加多宝产品按照要求送到各个终端。而进场费等终端费用由厂家承担。,那么，业务员的作用就体现出来了。所有分销商的开发，所有终端的开发、管理以及维护等等工作，都是由业务员来完成。而销售主任的任务，则是拜访与管理大区经销商和邮差商。实现全国饮料终端的全覆盖，一方面是实施人海战术，另一方面，还与具体的渠道策略的灵活运用有关。这个具体的渠道策略其实并不复杂，就是在大的区域市场里，尽可能多的开发这些具有专业

7、配送能力的分销商，按加多宝的话说，这些具有专业配送能力的分销商称为邮差商，如批发邮差、餐饮邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。通过实现对这些所谓邮差商的广泛开发和覆盖，以点带面，最终实现终端的全覆盖。,加多宝对渠道终端的管理，很大一部分是对业务员的管控。那么，它是如何实现对业务员的管控呢？主要是每日汇报制度。,日报表,“凡事预则立,不预则废”-引自礼记*中庸,营销人员的管理实质,计划执行,客 户 1000,业务代表10,主管 1,主管是JDB公司的中坚力量，是公司政策实施的执行者和管理者,销售主管的任务,线路规划流程,建立区域划分目标售点确立线路客户及拜访频率确立每日行走路线确立,线路拜访的

8、意义,线路拜访是计划性的事件线路拜访是重要不紧急的事件线路拜访可以将重要而紧急的事件转换成重要不紧急的事件,计划性事件,非计划性事件,合计设计地理区域,原则:一名业务代表负责六条线路，集中于一个区域,目标售点的确立,拜访频率的确定,根据服务政策和当地客户实际情况确定不同等级客户的拜访频率相同等级的客户拜访频率应尽量相同拜访频率也需考虑客户的进货周期在一条路线中可以出现多个拜访频率,线路客户及拜访频率确立,1.根据分类的线路客户确定需要日常定期拜访的客户2.列出空白点作为需开发对象3.根据客户等级确定定期拜访客户的拜访频率4.计算可利用的时间5.计算区域内进行所有拜访所需要的可利用时间6.计算所

9、需的线路数量7.划分线路和业代原则:一名业务代表负责5-6条线路，集中于一个区域,拜访时间与非拜访时间,拜访时间是指路线中用于售点服务行动的时间，包括售点内时间、售点间时间。非拜访时间指办公室时间、往返路线上的时间、午餐时间 按照每周六天工作日、每天八小时计算总工作时间,计算所需线路数量,最后计算需设计线路的数量:分渠道进行线路设计，如传统零售组（包括小店、摊贩、食品店），共有客户4450家，总服务时间需每个业务代表可利用时间 共需设计线路：42750/370=115条线路需业务代表数量：115/6=19人人均覆盖售点：4450/19=234家,42750分钟,370分钟,线路行走的基本原理：

10、,远端开始，朝向办公室；计划进出点；不可跳过线路售点；使用最短线路；避免交叉重复；避免两次经过同一街道；避免重复走环线；坚持靠右边行走；安排六条线路，周一与周四相临，周二与周五相临，周三与周六相临,线路规划,线路规划目的合理设计地理区域合理安排每日的拜访行程使标准化的每日拜访次数最大化提供满足客户需求的服务频率,建立线路(2),路线起点到终点的方向应朝向办公室,目前的线路图样本,需改进线路图,较好线路图,Good!,线路图练习,营销人员的管理实质,计划执行,业代手册-业代工作职责,业务代表的日常工作流程,晨会,当天拜访准备,按线路拜访客户,拜访N步骤,填写日报表,下一客户,回公司交日报及其他报

11、表,交定单给供货商,晚会总结，反馈问题,。,下班,准时上班,业代每天工作行程表,时间 内容8:30 早上报到 8:30-9:00 准备工作(晨会等)9:30-12:00 按日计划拜访客户12:00-13:30 中午休息13:30-17:30 按日计划拜访客户17:30 结束(晚会等),人均效率,人员产出=人员数*人均维护网点数*单点销量提升产出的几个方法：增加业代人数增加单人服务网点数提高单点销量人均效率=人员数*单人服务网点数*单点销量,成本上升,业代手册-销售秘籍,销售=单点销量 X 活跃客户数,推销产品，不仅是接单做好产品陈列（最佳位置，最大排面）投入合适的市场设备（陈列架，伞,座椅）投

12、放店内广告/POP保证安全库存执行建议零售价有效执行消费者促销推广产品冰冻化（投放冰箱，放进客户冰箱）,开发新客户计划性拜访，按时不跳点建立稳固客情,提高拜访成功率针对性的市场铺货促销,活跃客户数,单点销量,销售的基础，每一个业务代表都必须明确和清楚,业代手册-每月工作目标（考核表）,由主管每月25-30号下达的目标，而对应分配到下级的当月考核明细业绩考核占比不低于总考核分的50%（项目有客户当月打款及当月分销）考绩考核,2012年公司员工工作概况,加多宝（中国）饮料有限公司有4.79%的人员为工程师和技术人员,21.02%的员工为销售和服务人员83.62%的员工工作时间在：每周工作 40-4

13、9 个小时,11.13%的员工工作时间在：每周工作 50-59 个小时 加班情况74.65%的员工在工作中需要加班,25.35%的员工不需要加班员工组成加多宝（中国）饮料有限公司有4.79%的人员为工程师和技术人员,21.02%的员工为销售和服务人员每周工作时间83.62%的加多宝（中国）饮料有限公司员工工作时间在：每周工作 40-49 个小时 11.13%的加多宝（中国）饮料有限公司员工工作时间在：每周工作 50-59 个小时 2.16%的加多宝（中国）饮料有限公司员工工作时间高于：每周工作 60 个小时 3.09%的加多宝（中国）饮料有限公司员工工作时间低于：每周工作 40 个小时,三、营

14、销渠道成本控制,对经销商的管理,如何管理好经销商,对于企业而言，应该与渠道上的各个环节的经销商建立双赢或多赢的关系，才能取得竞争优势。但同时，企业也应该注意渠道的经济性，把握好渠道的长短，减少渠道上不增值的链条，变供应链为价值链。这样才能有效降低渠道成本。,一、企业和下级分销商间建立响应系统,在渠道优化、减少供应层级的基础上，企业和分销商建立共同的信息网络：即时监控各分销商手中的库存信息，尽量避免分销商在存货积压的情况下还订货，并对分销商手中的库存销售情况进行惩罚和奖励同时，重视商品的终端销售，和顾客保持经常的沟通。,二、建立企业与最终顾客之间的网上交易平台,充分利用网络和信息技术的发展，建立

15、企业与最终顾客之间的网上交易平台企业可以更快、更准确、更全面地获取消费者的相关信息，加快对消费者的反应速度。这样可以减少对多级渠道收集信息功能的依靠，使核心企业（制造商）掌握主动权。,加多宝的营销渠道成本控制（1）,加多宝采取的是总经销制。把中国划分成为六大区域销售市场，每一个区域市场，都有一个总的经销商。在总经销商的协调指挥下，发展ka连锁、餐饮、批发、特通等具有专业物流运输配送能力的分销商。总经销商直接对这些分销商供货,总经销制的优势,一、大大压缩了渠道的长度。二、提高了渠道效率。三、有利于市场的管理，更好的控制整个价格体系。,加多宝的营销渠道成本控制（2）,对业务员的日常管理主要是每日汇

16、报制度主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级领导汇报，上级领导可以通过日报表了解市场前线信息。如有任何可疑之处，可随时和业务员沟通了解情况。在经销商利益的保证上，加多宝采取共赢策略,加多宝的营销渠道成本控制（3）,各流通环节价格体系与利润关系加多宝不是采取进销差价，而是返利的方式给予渠道上各个环节的利润好处：最大优点是能够保障各个分销环节的利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。同时有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系。,长期以来，一般酒水和快消品在渠道和终端上都是签署排他性协议，而加多宝的渠道政策一向如此，并且能给渠道和终端比较多的费用支持。在加多宝已经覆盖的核心渠道

17、及终端，通过渠道压货和买断终端的方式对竞争对手进行拦截，其他品牌很难再与其抢占市场。,四、营销渠道冲突,唯一分销渠道:缺乏必要约束及竞争力多分销渠道:资源浪费,恶性竞争跨区域操作,深度协销:建立和渠道成员的良好关系,形成利益共同体,广告定先机,终端定销量,促销赢市场,数量,质量,终端定销量-质量,餐饮终端:海路空现代卖场传统渠道内部:举办终端形象布建创新大赛,促销赢市场,餐饮终端:招聘促销小姐特通渠道:网吧和夜场,五、企业营销渠道效率评估机制构建,影响企业分销效率的因素有多种，只有对这些因素做详尽的分析，才能够准确判断企业的分销渠道效率。在当今信息时代，企业要建立健全信息机构，配置必要的信息传

18、递与处理设备，吸纳人才，及时捕捉对企业产生影响的经济信息、政策信息、时事信息和对手信息等各类信息，尤其要特别注意收集可能导致渠道变革的信息，为企业准确分析、科学决策提供依据。因此，加多宝建立了专门的机构，有专门的人员经常分析影响企业营销渠道的效率因素，然后应用到企业营销渠道效率的评估工作中。此外，还建立了完善的营销渠道模式效率分析评估流程，并经常对营销渠道模式进行评估，在渠道效率评估之后，形成有关渠道改进的建议上报加多宝的决策者，并研究提升营销渠道效率的对策，以期紧跟时代发展步伐，始终保持营销渠道的高效益。,业代手册-每月工作目标（考核表）,由主管每月25-30号下达的目标，而对应分配到下级的当月考核明细业绩考核占比不低于总考核分的50%（项目有客户当月打款及当月分销）考绩考核,人均效率,人员产出=人员数*人均维护网点数*单点销量提升产出的几个方法：增加业代人数增加单人服务网点数提高单点销量人均效率=人员数*单人服务网点数*单点销量,成本上升,业代手册-每月工作目标（考核表）,由主管每月25-30号下达的目标，而对应分配到下级的当月考核明细业绩考核占比不低于总考核分的50%（项目有客户当月打款及当月分销）考绩考核,对不起，我讲的就这么多,谢谢观赏,WPS Office,Make Presentation much more fun,WPS官方微博kingsoftwps,