IBM Ascendant方法论.ppt

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1、IBM方法论,2007.12,目录,IBM信息系统项目实施方法论,IBM项目管理方法论,IBM变革管理方法论,IBM将运用整体论的方法论确保ERP项目成功并全面实现商业收益,包含评估与实施后阶段的领先公司采用整体方法在该项目的评估与规划阶段制定的商业优势评估用于监控在 ERP 实施过程中以及之后优势获取项目范围包括 IT 与业务项目因素 包括强大的项目管理、流程设计、优势实现、企业设计及变革管理,项目阶段,项目因素,将 ERP 作为业务转型驱动的整体方法,相关的全球最佳实践,什么是 AscendantTM?,人员,技术,知识,流程,评估,项目 准备,业务蓝图,实现,最后准备,上线和支持,保持,

2、启动项目的计划和准备,了解需求和流程设计,系统配置和测试,系统投入正式运行,支持平台启动,案例分析 和 建议书,系统预备,业务预备,业务获益和持续的改进,信息系统相关产品,Ascendant 方法论,Ascendant 方法论是一种集成的、端到端的能够提升企业价值的转型工具.Ascendant 方法论Ascendant 是一种最广泛运用的方法论之一，也是我们相关产品项目实施的基础。它集成了在先进实践和项目方法方面超过50年的管理咨询经验。这种信息系统相关产品项目实施工具经由数百位IBM专业顾问研究开发，使得我们在项目规定的时间和预算内交付与预期一致的并可量化的成果。它定义了一套集成的管理方法，

3、专注于以下6个关键领域:项目管理业务组织架构应用系统架构流程运作这套集成的管理方法的每一个领域都包含其自身的业务工作流，并与项目进程中的每一关键环节匹配。我们的信息系统技术和行业经验，再结合一套完善的实施方法，可以确保我们能够给客户传递一种全面的价值导向的方法。,Ascendant 方法论,Ascendant 方法论贯穿于项目整个周期的实施，并专注于6个关键领域。Ascendant 的几个关键方面支持超过一个以上的项目集成方法，并能为各个行业各个客户量身定做；结合信息系统产品特点，包括IBM的一般项目实施方法论在内的方法论；支持多个并发项目的集成开发程序；集成关键项目工作流；提供能够满足特殊行

4、业价值链要求的路线图和工作描述；支持集成性的团队概念，提供项目文档管理方法；,Ascendant 方法论,Ascendant 方法论基于一个共通的工作产品途径，这其中包含两个部分：工作分解结构和工作产品。当然，方法论允许对某行业某企业的特定业务需求做量体裁衣般的处理。,工作分解结构,Process Guidance,工作产品,“怎样组织项目？做什么？谁做？什么时候做？需要细分为阶段、活动和任务“需要做什么？角色？投入？产出？,哪些需要开发？怎样做？描述和目标标号实例开发路径有效性和确认指导和建议参考案例事项评估,Ascendant 方法论,应用到项目的Ascendant 方法论概览,项目阶段主

5、要包括阶段 1 项目准备阶段 2 蓝图设计阶段 3 系统实现阶段 4 最终准备阶段 5 系统上线及支持,Ascendant 项目生命周期,实现方法Ascendant 提供可扩张的系统实现途径，鼓励在整个项目阶段反复定义和修正交付件；项目周期中包括若干活动，活动在几个阶段和领域发生，这些活动产出交付件。,项目准备,业务蓝图,系统实现,系统上线及支持,持续改进,项目管理,业务,组织架构,应用,项目评估,上线准备,技术架构,流程运作,领域,目标:制订详细的项目计划、范围，建立项目团队，评估在项目启动的相关文档。,Ascendant 方法论,阶段1 项目准备（导入提案制定、作业计划、事前培训、项目体制

6、建成、硬件准备）,活动：制订项目管理规章制度确定项目团队组织架构确定关键的项目里程碑确定业务蓝图设计阶段的业务范畴和工作计划项目团队建设定义项目策略安装系统，建立测试环境定义项目标准，管理程序，方法论及工具项目启动大会建立项目开发环境,关键交付件/结构（示例）项目规章制度项目团队组织架构图项目里程碑计划业务蓝图设计阶段的工作计划企业技术架构图项目方法、标准、管理程序和工具测试环境建立团队建设和初始培训完成,业务,组织架构,应用,技术架构,流程运作,项目准备,业务蓝图,系统实现,系统上线及支持,项目评估,上线准备,项目管理,业务,组织架构,应用,技术架构,流程运作,持续改善,目标:提供企业业务流

7、程及业务需求的详细描述,Ascendant 方法论,阶段2 业务蓝图（Fit&Gap，要件设计，基本设计，外部设计）,活动：业务蓝图设计阶段的启动大会开展第二阶段的培训工作建立各个项目小组运作机制定义企业业务流程模型流程和功能差异分析和结论定义开发需求（报表，界面，数据转换，增强等）定义组织架构模型/确认组织架构调整影响安装开发环境变更释放管理建立更为详细的后面阶段的工作计划,关键交付件/结构（示例）详细的下达和推广策略业务流程（BPD）主清单流程变更模型，包括业务规则/政策/手续等IT开发范围和需求报表清单界面开发清单转换清单增强清单测试环境的初步系统配置详细的下阶段项目范围陈述和工作计划,

8、业务,组织架构,应用,技术架构,流程运作,项目评估,项目管理,业务,组织架构,应用,技术架构,流程运作,持续改善,业务蓝图,系统实现,系统上线及支持,上线准备,目标:将蓝图设计阶段定义的业务需求，转至系统中予以实现。,Ascendant 方法论,阶段3 系统实现（内部设计/编码，综合测试，业务测试）,活动：系统安装系统配置最终完善详细的开发定义设计和编码 测试计划和执行 开发完成确认执行作业设计数据导入计划和准备准备培训课程确定培训讲师和先期培训制定系统安全权限控制集成测试计划、执行开发实施计划定义系统上线检查点,关键交付件/结构（示例）已完成配置的系统集成测试计划系统测试计划系统切换战略，包

9、括准备度评估完成测试方法和工具方面培训的项目团队成员权限定义文档业务操作步骤和培训教材最终确定和经过测试的系统开发,业务,组织架构,应用,技术架构,流程运作,项目评估,项目管理,业务,组织架构,应用,技术架构,流程运作,持续改善,业务蓝图,系统实现,系统上线及支持,上线准备,目标:完成生产系统环境的准备，包括最终用户培训，系统管理和切换事宜。,Ascendant 方法论,阶段 4 上线准备（用户培训）,关键交付件/结构（示例）切换计划检查清单系统切换的后备应急方案完成组织架构调整的变革准备活动 系统上线前的准备度检查原有系统数据导入和切换计划项目实施质量检查准备上线的文档签署,活动：执行系统测

10、试检查并执行切换清单中的事宜准备意外事故的后备应急方案制订并执行上线后的支持计划执行数据导入检查和执行原有系统的数据切换计划准备并执行最终用户的培训执行和配置系统操作者权限执行质量检查并得到最终切换认可,业务,组织架构,应用,技术架构,流程运作,业务蓝图,系统实现,系统上线及支持,项目评估,上线准备,项目管理,业务,组织架构,应用,技术架构,流程运作,持续改善,目标:从生产预备系统转移到真实的、稳定的生产系统环境。,Ascendant 方法论,阶段 5 系统上线及支持（试点工场正式启用）,关键交付件/结构（示例）准备好的正式生产系统环境培训完成的生产系统最终用户项目实施过程回顾和检讨分析文档,

11、活动：验证真实的业务流程结果系统优化调整执行日常业务运作支持和管理执行日常的系统安全管理项目实施过程回顾和检讨,其他加速器知识工具IBM AMS 中心IBM GBS 专家中心IBM GBS 组织变革知识网络IBM GBS 流程改善/供应链管理专家库IBM GBS 客户管理专家库IBM GBS 先进业务实践数据库支持架构 IBM GBS 方案实施中心金牌团队IBM GBS Portfolio Assembly认证安全和控制专家组(GRMS)IBM 全球系统方案提供中心方法Ascendant 系统管理IBM 全球项目管理方法论独特的解决方案 项目文档管理Ascendant 实施评估者Microso

12、ft 项目计划模板设计加速器最佳业界流程文档/项目管理Ascendant 业务流程Ascendant Q&A 数据库应用参考模型,Ascendant 方法论,Ascendant 将数百个“加速器”结合在一起，加速您的项目进展,行业解决方案最佳业界流程/价值链标竿管理先进业务实践,知识分享知识、信息传递基于电脑的培训资格能力中央和全球的知识数据库,项目管理和工具基于WEB的Ascendant 工具开发工具应用软件和通过培训的知识传递咨询工具快速开发工具箱,方法论Portfolio Assembly项目生命周期管理Ascendant 方法论,目录,IBM信息系统项目实施方法论,IBM项目管理方法论

13、,IBM变革管理方法论,IBM的项目管理方法论WWPMM,定义IBM在全球进行项目管理的方法；可针对每个具体项目进行客户化；方便共享项目管理的信息、知识和经验；通过利用最好的活动，获得最佳的结果；通过避免公共的错误，获得最佳的结果；,World Wide Project Management Method,IBM项目管理的智能资产,IBM的WWPMM是架构于三个相关的部分 工作模式、工作产品及域,项目管理工作模式通过一系列有用的场景与流程相连以案例、事件为基础,项目管理域按一系列的领域描述项目管理的流程以知识为基础,项目管理工作产品描述项目经理管理项目的具体条目以文档为基础,IBM的项目管理方

14、法WWPMM是项目成功的保证,WWPMM 是IBM在全球通用的项目管理方法WWPMM 的工作产品与方法集成在一起，提供统一的项目管理和技术提交方法WWPMM 的工作产品包括以下三种类型：A）项目开始或结束产生的工作产品项目定义项目评估报告B）项目过程中周期性产生或更新的工作产品项目状态报告运作的进度C）根据需要，基于项目中的特定事件产生或更新的工作产品变更需求问题跟踪表,WWPMM是IBM全球服务方法论体系的一个部分,风险管理是项目中的重要环节,重要风险,小风险,小风险,重大风险,重要风险,小风险,重大风险,重大风险,重要风险,低,中,高,低,中,高,对项目的影响,发生的可能性,风险（Risk

15、),重大问题（Problem）,问题（Issue),解决,立即处理,充分处理,项目管理质量监督（Quality Assurance）,项目成功的7个关键要素,管理集成的项目计划,集成的项目计划状态报告管理层投入 商业利益得到实现 工作和计划可预见团队表现高效项目范围合理并且可控风险得到规避执行组织机构的利益得到实现,红色:紧急,要求迅速的纠正措施黄色:警告,近期需要纠正措施 绿色:根据计划继续执行,进度报告 期间#,Actions,7个关键要素报表将用于评估项目的状态，并定期提交项目管理委员会审核,IBM项目管理方法论强调对项目成功的7大关键要素的管理。在项目进展的过程中持续地对这7大关键要素

16、进行管理和监控，并将结果通过定期报告的形式与项目小组、项目管理层以及伊戈尔高级管理层和项目执行委员会进行沟通，尽早针对项目存在的风险和问题作出应对方案，保证项目的顺利推进和目标的实现。,目录,IBM信息系统项目实施方法论,IBM项目管理方法论,IBM变革管理方法论,IBM 的变革管理方法,IBM通过对世界范围内的500个机构调查得出结论，那就是10个最大的变革障碍中有9个是人的问题造成的。我们看重“人”的因素的动机是很清楚的我们所提供的效益是通过把经营的预见能力转化为实际产出的价值实现的。,42的IT项目失败,未完成,成功完成,引自：,在那些已完成的项目中，仅50的IT项目能实现CEO预期目标

17、。,实现CEO的预期目标,未实现CEO的预期目标,变革障碍的前十名,（对500个机构调查的结果）,受限于资源投入,顽固的组织机构壁垒,变革技术不足,中层领导的阻力,IT设施的周期过长,基本沟通环境不良,员工反对,HR（培训/人员）问题,组织机构老化,引自：,IBM的变革管理方法,我们把变革管理看作是所有项目活动整体的一部分，包括重点在组织机构和确保to-be方案成功的过程变革要素的优化。,未来状况,目前 状况,设计,实现,探讨,实现-进行所期望的转变，评估结果并确定转变计划的调整,设计-制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制,导入-设计和推行明确的业

18、务流程,结束-理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备,探索-克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色,开始-建立新的价值观、态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处,织,组,转,变,人,个,转,变,结束,入,导,开,始,IBM的变革管理方法,准备变革组织IBM准备变革组织的方法是以研讨会和项目组培训的方式来管理。研讨会有几项主要目标需要相关部门人员的投入。这些目标包括：明确将要发生的变革明确变革的过程了解以往变革项目成功的关键因素懂的对变革情绪反应发现对变革的潜在反应评估变革状况了解变革积极因素和消极因素重点解决消极因素并做好行动计划，确保变革的成功,IBM的变

19、革管理方法,在组织机构中设计新的工作岗位及其相应的责任实施信息系统会使信息共享和决策发生变化，也就会有新的工作责任。设计新的组织机构和相应的工作责任的方法是由每一工作岗位所负责的业务流程所决定的。这方面的变革管理一般是这样完成的：对岗位、责任和组织机构对系统的影响做出评估帮助设立新的岗位、责任和管理层次以适应新的业务流程让关键的stakeholders参与流程的设计对HR和管理层所做业绩考核给以积极的支持和激励根据需要，帮助发展综合管理团队和其它协作机构做好向新机构转换的计划,IBM的变革管理方法,组织变革的过渡变革的过渡(又称stakeholder管理)是一个持续的过程，贯穿项目的各个阶段。

20、通过一系列研讨会和初步沟通，在即将进行变革的组织准备好后，针对组织中的stakeholders:让他们出面并与之沟通以确定他们对变革的看法以一对一的方式做工作(通过有目的的交流和讨论)让他们知道他们所关心的问题已重点考虑变革后，通过对变革管理的大力支持，他们自己得以提高,实现持久转变的公式,持久的转变,没有行动,相应的组织架构和工作流程,转变的需要,清晰的愿景共识,管理层的支持和行动,员工参与,绩效评估,没有方向,没有归属感,没有系统的解决方案,没有结果,持久的转变,没有带头人,说出企业必须改变什么必须简洁，完整和有紧迫性必须具有相当的说服力，以事实为根据必须详细说明不进行转变将带来的弊端,变

21、革管理的步骤,现状,1.确认转变的内容,目标是行动的指南它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它包括所有员工都能够认同的崇高目标,2.定义未来目标,变革管理的步骤（续）,期望,变革管理的步骤（续）,3.完成转变准备度评估 变革管理问卷调查,A.什么是变革管理问卷？变革管理问卷，是IBM为评估所设计的初步量化分析工具B.变革管理调查问卷的目的提供关于企业组织特性的初步量化资料；协助项目小组及管理层了解企业目前在变革管理中各方面的表现和急需改进之处；为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础,变革管理的步骤（续）,C.变革管理问卷内容 问题分类,变革管理问卷-样例,根据问卷分析结果对企业现状分类进

22、行量化分析企业内部的工作氛围及团队精神员工对企业的总体评价与态度企业内部的沟通员工培训分析时同时考虑到问卷群体组成在企业工作时间在企业内职位所属部门,变革管理的步骤（续）,3.完成转变准备度评估,在企业工作时间,转变准备度评估的结果对现状和未来状况的反映风险分析（针对对象：主要股东）确定转变工作小组,变革管理的步骤（续）,4.举办管理层转变研讨班,变革管理的步骤（续）,5.举办转变工作小组研讨班,简述现状和未来的状况转变准备度评估的结果风险分析确定项目小组项目实施业绩评估,变革管理的步骤（续）,6.设计转变框架,制定/确认目标和业务战略,分析,概念模型,具体设计,开展实施计划,持续改进,变革管理的步骤（续）,7.制定并实施沟通计划,高层管理人员,项目高层、中层管理,业务部门,信息部门,IBM项目小组,