教学PPT市场竞争战略策划.ppt

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1、1,第六章市场竞争策划,2,学习目标与要求,知识学习目标1、掌握市场竞争的基本类型；了解各种竞争力量的基本表现；2、掌握竞争战略策划的方法;3、掌握竞争策略的运用与竞争策划。能力实训目标1、分析竞争对手的能力;2、初步具有竞争策划个案分析的能力;3、初步具有进行企业竞争策划的能力。,3,本章知识系统,4,第一节 识别企业的竞争对手,一、竞争对手的概念：竞争对手是指与企业具有相似的产品和服务，并具有相似的目标顾客和相似的产品价格的企业。二、竞争对手能力分析 根据产品从研发到达终端客户的过程，竞争对手的能力分析包括：,5,从行业的角度识别竞争者,从行业的角度看，提供同一类产品或可替代产品的企业，属

2、于行业竞争者。1现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。2潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。3替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。,6,从市场方面识别竞争者,从市场的角度看，那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业，属于市场竞争者。,7,1.愿望竞争者：能够满足消费者目前的各种愿望的提供者（买电器、旅游）2.类别竞争者：能够以各种方式满足购买者某种愿望的产品提供者（买空调、冰箱）3.形式竞争者：能满足购买者某

3、种愿望的各种产品型号的提供者（单冷空调、冷暖空调）4.品牌竞争者：能满足购买者某种愿望的同种产品的各种品牌提供者（格力空调、美的空调）,8,竞争对手,同品类中价格、定位及铺货相似品牌的可乐,同品类的所有品牌可乐,任何具有取代作用的商品所有饮料,三层洋葱,9,举例:可口可乐的竞争对手,旭日升茶饮料、美年达果味碳酸饮料、七喜柠檬汽水、健力宝运动饮料、王老吉凉茶,三层洋葱,百事可乐,非常可乐、汾湟可乐,10,市场竞争力波特五力模型,1潜在的竞争力量,2替代品,4企业直接竞争者（现有竞争力量）,3供应者,5购买者,侃价实力,侃价实力,新进入者威胁,替代品威胁,11,一、潜在的竞争力量,潜在的竞争者是将

4、来可能还要会进入到这个行业来的公司。中国现有各银行之间的竞争，叫做现有竞争力量的竞争。随着中国加入，会有更多的外国银行要加入进来，展开竞争，叫做潜在的加入者。又如：中国移动、中国联通、中国网通、中国电信之间的竞争是现有公司之间的竞争。将来还有很多其它像日本的，美国的想加入进来，这些都是潜在的竞争者。对新进入者与竞争对手之间的抗衡情况，应该重点注意以下方面：政府政策、产品差异、进入门槛。,12,案例：钢铁行业潜在进入者：1.资本需求（进入门槛高）：钢铁行业是是典型的资本密集型行业，进入门槛动辄数亿，即使我国钢铁行业新增利润接近100%，高投入带来的风险是新进企业无法支撑的。2.价值链关系：钢铁行

5、业是宏观经济上的重要行业，我国主要的钢铁集团与上游和下游建立了稳定的合作关系，新入企业无法对现有的钢铁企业构成威胁。3.规模经济（成本优势）：目前，我国粗钢产能超过千万吨的大型钢铁企业达到11家，其中宝钢、武钢、河北钢铁超过3000万吨，鞍钢本钢、山东钢铁、沙钢超过2000万吨。规模经济明显，新进企业难以达到成本优势。4.政府政策：根据2004年发改委发布的钢铁产业政策，政府对钢铁行业的投资过热情况加大了调控力度，新入厂商，甚至是新项目的审批将变得非常严格，这对业内现有厂商来说是提供了一种无形的保护。综合分析当前我国钢铁市场格局大致形成，新进企业存在很大的进入壁垒，从整个行业的发展态势来看，钢

6、铁行业的潜在竞争者威胁较小，但也不排除国外雄厚资本和国内民营资本的投资。,13,二、直接竞争者-同行业现有竞争力量,直接竞争者就是现存的一些竞争者直接参与所产生的竞争。如中国现有各银行之间的竞争，叫做现有竞争力量的竞争。,14,案例,钢铁企业现有企业间的竞争：我国钢铁行业现在基本上处于地区分割状态，尽管目前我国钢铁企业多达1000多家，但是集中度不高；而且各地为了提高地方GDP，保护地方钢铁企业，导致竞争不明显。就长远来看，为了提高钢铁行业的集中度，我国采用政府手段，对钢企进行结构调整，特别是对民营企业的冲击很大，使国内竞争者数量减少。就目前来看，由于铁矿石价格涨幅大，很多企业已经面临亏损，但

7、是现保有很大铁矿石库存的钢企有很大的竞争优势。,15,三、购买者竞争力量-侃价实力,购买者是企业产品（服务）的直接购买者和使用者，关系到企业营销目标的实现与否。客户可以压低价格，要求供应商提高质量或提供更多服务（这将导致供应商成本提高），并挑动行业参与者互相竞争，从而削弱行业获利能力，为自己获取更多价值。如果买方拥有更强的谈判能力，尤其是买方对价格敏感，可利用自己的影响力迫使供应商降价，不同的客户群体会拥有不同的议价能力。例：苹果消费者对苹果手机钢铁买方讨价还价的能力：由于国内钢铁行业总体上是产能过剩，市场需求不足，钢企在钢材上保有相当的库存，为了刺激需求，钢企容易在买方议价时放低价格；就近期

8、来看，由于汽车产销环比下降、家电企业订单减少、造船企业仍产能过剩等因素，不仅房地产调控政策影响的长材系列受损，如今板材系列的终端用户也有疲惫现象。市场需求进一步降低，以至宝钢主动大幅下调各种钢材价格。同时，经销商成立的钢铁流通商会将进一步提高买方的议价能力。,16,集体议价-团购,网络的力量就是其巨大的聚集的力量，这个力量透过网路的凝聚，最终能够压低购买的金额。集体议价只是一个开端，这种散户的力量，最终会改变我们熟悉的产业运作。随着集体议价网站的兴起，可能将会导致中间商或者零售商的市场的大面积缩水甚至消失。不必透过层层的中间商的层层周折，只要有一个网站的中介就可以因为大量购买而买到便宜的商品。

9、即使团购不赚钱，对于扩大销量，提高市场占有率，在市场中争得自己的一块蛋糕还是很有利的。参加团购的厂家对此种销售模式也表示认可，消费者早已有了这个需求，说明团购领域还有可能扩大。,17,四、供应者竞争力量,一般而言，供货者竞争力量有以下的表现：1、如果企业面临着实力强大的供货者，那么通常是供货者价格、质量和贸易条件等方面具有相当大的主动权。2、如果某个特定企业是供货者的重要客户，那么由于关系密切，供货者会有相对积极的态度，通过合理的价格和各种促进手段来保证彼此关系的协调发展。,18,例：苹果公司全球156家主要供应商，台湾郭台铭的鸿海集团、比亚迪和比亚迪电子；比亚迪主要替苹果生产电脑用的键盘和滑

10、鼠。日本一家公司为苹果手机提供软件服务。以iPhone利润分配为例，苹果公司占有58.5%的利润，韩国公司、美国其他公司分别占据了4.7%、2.4%的利润，而内地劳工成本只占了1.8%。苹果公司在苹果产品的价值分配中占据主导地位，获取了最大的利润份额，韩国三星、LG等公司依靠在半导体、面板产业的竞争力也获取了可观的利润份额，而中国台湾企业在产业链中附加值不高，中国内地企业所占的利润份额也较低。电池比亚迪 屏幕是三星和LG、夏普。组装主要是富士康。苹果最新一代的零组件询价单，已把三星从应用处理器供货商中剔除，并开始将次世代A7应用处理器的系统单芯片机密数据，分享给台积电。,19,例：铁矿石供应方

11、讨价还价的能力：由于目前全球铁矿石主要被三大巨头垄断，虽然我国是最大的客户，但并没有提高自己的议价能力，反而由于国内各钢铁企业各怀私心，集中度低，谈判始终处于被动地位。特别是依赖铁矿石进口程度高的企业面临的压力更大。,20,例：石化公司，最上游的是炼油厂，中间是石化的原料，底下是石化的产品，形成一条上中下游的供应链，每一环都会造成竞争。上面的原料供应不上，石化原料做不出来，底下的石化产品就没有石化原料可用，这中间形成一种供应之间的竞争，称为供应商竞争。生产者到最后，总要开发它的上游，上游捏在别人的手上，没有办法形成一条龙，这其实是供应商对自己的竞争。企业运作时要清楚，自己有多少原料，半成品或者

12、零组件是否掌握在别人的手上。【案例】国内众多的电子公司都清楚，很多电子零件都掌握在欧美和日本人的手上，必然随时都会对国内企业造成威胁。前几年台湾地震，世界的芯片也随之涨价，因为世界芯片的70%在台湾加工。,21,五、替代品竞争力量,一般而言，替代品竞争力量会有以下的表现：1、愿望竞争力量。2、平行竞争力量。3、产品形式竞争力量。4、品牌竞争力量。案例1：钢铁行业替代品的威胁：在目前材料工业的发展水平下，钢铁行业几乎没有近似的替代品。钢铁行业占有的市场力还是最大的。我国进口钢材主要集中在高档钢材部分，加上贸易保护政策，进口钢材对我国钢铁行业的威胁并不大。案例2：李宁品牌,22,一个产品出现以后，

13、慢慢就开始有替代品，新的东西就出来了。像手机就是一个典型的例子。每家公司都在不断地创新，像诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、韩国三星，不断地推陈出新，每年都有新款出来，因为替代品太快了。在电子界里，可以说每一两年就要替换，这种替代极为迅速。电子学的课本几乎每年都要重改，每年都有新的资料，如果三年不看新资料，电子学就几乎教不下去，由此可以想像电子界的推陈出新的速度是多么迅速。,23,二、分析竞争对手的步骤,24,辨认竞争者目标和战略,竞争者的目标。所有竞争者的最终目标都是努力追求利润的最大化，但不同竞争者对短期利润和长期利润的侧重点不同，而且，每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如注重获利能力、

14、市场占有率、现金流量、技术领先、低成本领先和服务领先等。企业只有了解了竞争者的重点目标，才能正确判断它们对不同竞争行为将作出什么反应。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者抢占新的细分市场，那么，这可能是一个市场机会；如果发现竞争者试图抢占属于本企业的细分市场，那么，就应采取果断措施予以阻击。,25,竞争者的策略。企业之间的营销战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。把在行业内部实行相同或相似营销战略的所有企业称之为战略群体。当企业决定进入某一战略群体时，首先需要明确自己的主要竞争者，然后决定自己的竞争战略。进入不同战略群体的难易程度不同，企业决定进入哪个战略群体往往取决于自身的实力

15、状况。,26,除了同一战略群体内部竞争激烈之外，不同战略群体之间也存在竞争，原因主要有三：一是不同战略群体可能争夺相同的目标顾客；二是顾客可能难以区分不同战略群体之间的产品和服务；三是属于某个战略群体的企业可能改变战略而进入另一战略群体。,27,评估竞争者优势和劣势,处于不同地位的竞争者竞争者的优势和劣势,28,处于不同地位的竞争者,1、目标市场定位竞争地位是指企业在目标市场中所占据的位置，它是企业规划竞争战略的重要依据。企业的竞争地位不同，其竞争战略也不同。企业在目标市场中的竞争地位主要根据其所拥有的竞争优势和劣势确立，对竞争优势和劣势进行衡量和评价后，企业可以根据评价结果测定自己在市场中的

16、竞争地位。根据阿瑟D利特尔咨询公司的观点，一个公司在其目标市场中有六种竞争地位：,29,在其目标市场中六种竞争地位：（1）主宰型。这类公司控制着整个目标市场，可以选择多种竞争战略。（2）强壮型。这类公司可以单独行动，而且能稳定其长期地位。（3）优势型。这类公司在一定的战略中能利用较多的力量，并有较多机会改善其竞争地位。（4）防守型。这类公司经营现状较好，能继续经营，但发展机会不多。（5）虚弱型。这类公司经营现状不佳，但仍有机会改善其不利地位。（6）难以生存型。这类公司经营现状差，而且没有机会改变被淘汰的命运。,30,产业竞争定位,按市场占有率可分为：(1)市场领先者指在同一市场范围内其产品或服

17、务的市场占有率在40%以上的企业；如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。,31,(2)市场挑战者指市场占有率在20%-40%的企业；在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。,32,(3)市场追随者指市场占有率在10%-20%的企业；在行业中居于次要地位，并

18、安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。如苹果电脑公司、克莱斯勒汽车公司、温迪快餐公司市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。,33,(4)市场补缺者指市场占有率在10%以下的竞争者，它们一般是在某一特定细分市场上提供特定用途的产品或从事专门的服务。多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业

19、化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。如美国汽车公司、王安电脑公司、荣冠可乐公司、卡斯尔快餐公司市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。,34,竞争者的优势和劣势评估,（1）产品。竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。,35,（2）销售渠道竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。,36,（3）市场营销竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。,37,（4）生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技

20、术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。,38,（5）研发能力竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。,39,（6）资金实力竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。,40,（7）组织竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。,41,（8）管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知

21、识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。,42,判断竞争者反应,（一）迟钝型竞争者某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。,43,（二）选择型竞争者某些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措

22、施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。,44,（三）强烈反应型竞争者竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的，不达目的决不罢休。这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威，尽量避免与其作直接的正面交锋。,45,（四）不规则型竞争者这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，往往不按规则出牌，使人感得不可捉摸。例如，不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，

23、也可能不作出反应；他们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。,46,三、市场竞争战略策划的方法及釆用者的市场（产品）角色市场防御策划（领导者釆用）市场进攻策划（挑战者釆用）市场追随策划（跟随者釆用）市场补缺策划（利基者釆用）,47,（一）市场防御策划指在市场中采取防御姿态，就是面对市场挑战的主动进攻稳扎稳打，保护自己的市场份额。1，先发制人：一种进攻性防御，即在对手欲进攻前先发制人。（如：品牌产品不断推出新型产品，先发制人）2反击防御：对手发动进攻时，主动组织进攻以挫败对手。（如：品牌产品一见对手促销或降价，即反击）3阵地防御：被动型防御和静态型防御，牢固阵

24、地，防入侵。（如：充实供应量，扩大分销与零售舖盖）4侧翼防御：不仅正面，且在侧翼或易受攻击处去防御。（如：食品类产品，领先者要注意安全、卫生）5，运动防御：不仅防御眼前，也扩展新市场和创新。（如：进人不相关的行业扩展经营业务）6收缩防御：面对竞争者进攻收缩战线，集中力量保持阵地。（如：可口可乐80年代放弃娱乐业和房地产）,48,（二）市场进攻策划-在确定了战略目标和进攻对象之后，作为挑战者便可以选择进攻战略。1正面进攻：集中全力进攻对手的主阵地，非攻击其弱点。（如：海尔对家电冲击是全方位：、成本、价格、销售、广告）2侧面进攻：集中优势力量攻击对手的弱点。（如：瞄准地理性、细分性、填补性性侧面等

25、进攻）3包围进攻：有资源优势时的一种全方位、大规模进攻。（如：向市场提供比对手多的各种产品，深入到对手各领域）4迂回进攻：避开对手主阵地而迂回进攻、间接的进攻。（如：手机业实行的产品多元化，新技术、新产品）5游击进攻：进行间歇性、灵活机动、突然性强的小型打击。（如：特别适用于那些规模小或资本不大的挑战者）,49,（三）市场追随策划也称为市场跟进策划。假定目标市场上已有先切人的品牌，最简单有效的策略是采取“我也是”的市场定位策略。1紧密跟随：在各个细分市场和营销组合方面尽可能仿效主导领先者。但又不从根本上侵犯到主导者的地位，不发 生直接冲突。（如：在广州报业广州日报是羊城晚报的紧密跟随者）2选择

26、跟随：在有些方面紧跟主导者，在另一些方面自行其是。（如：最成功的是哈兹跟随埃比斯，最终又超越的例子）3距离跟随：在主力方面追随主导者，却一直保持若干差异。领先者不注意模仿者，模仿者也不进攻主导者。,50,（四）市场补缺策划指小公司寻找大公司忽视或放弃的市场，并全力满足这些市场的顾客，以便占据既安全又获利的市场地位。1、定制专门化：专门针对某一个或某一类顾客需求提供产品服务（如：食品外卖公司根据顾客口味提供食品2、服务专门化：专门为最终顾客提供服务。（如：中央空调清洗公司）3、产品特色专业化：专门经营某一种特色产品或特色服务。（如：哈雷公司专门生产豪华重型摩托车）4、顾客规模专业化：专门为特定规

27、模的顾客提供服务。（如：为小客户、小公司或个体消费者提供服务或零件）5、地理地域专门化：专门在较小地理区域内提供产品或服务。（如：相对偏僻、交通不便地区，特别适宜市场补缺者）,51,第二节 竞争战略策划,52,一、竞争的基本战略,成本领先战略,差别化战略,集中化战略,美国哈佛商学院教授迈克尔波特把一般竞争战略分成三种类型，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。,53,（一）成本领先战略,成本领先策略：通过降低成本，降低价格获取竞争优势。,54,55,案例：戴尔计算机公司,戴尔计算机公司是改造个人计算机的制造和营销价值链的先驱。在戴尔之前，绝大多数的个人计算机生产商都是进行大批量的生产，然后将

28、产品通过独立的特约经销商和分销商进行销售。但是，戴尔计算机公司却直接把产品销售给客户，顾客一发出订单，公司就生产订单上的产品，并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。事实证明，戴尔公司的价值链方式在计算机行业产品的寿命周期“转瞬即逝”(几乎要不了几个月就会出现带有更快的芯片和新特色的机型)的情况之下很有成本有效性。戴尔公司的这种按照订单生产的战略可以使得戴尔公司能够避免错误地判断公司各种机型的需求，从而避免背负过时很快的零配件和成品存货。同时，它的直销战略将特约经销商和分销商的成本和利润从价值链中剔除了。,56,天梭表,57,案例：天梭表低成本营销战略的成功,营销成绩 1994年-04年，

29、经过十余年的努力，销售额比以前翻了一番，据有关数据显示，2006年销售额比2005年同期水平又增长了35%。战略抉择 若采取大笔投入在媒体上做宣传的高成本营销策略的话，假如这种投入的营销策略最终不能为企业创造利润的话，那将承担这种巨额的亏损，同时也会使得刚进入大陆市场的天梭表受到严重的挫折，从而影响到今后的发展。面对着这样艰难的选择，中国区决定采取低成本营销战略。营销成本 2006年，天梭表用于营销宣传的费用却不到1000万元人民币，其零售额超过了5亿元人民币。营销费用却只占总收入的1/50不到；同时就这1000万元人民币所带来的社会效应也是巨大的，天梭表在中国的知名度达到了25%，大城市达到

30、了30%。一个日常消费品例如牙膏，洗衣粉等等，它们被用于营销方面的费用却占到了总收入的1/10。,58,营销策略第一，让消费者成为产品最好的宣传大使。“平民的奢侈品”。天梭表放弃了在广告媒体上的高投入营销战略，选择的是消费者营销，以优异的传统制作工艺和非凡的创意赢得了消费者的青睐，不追求很高知名度，追求忠诚度，使每一个使用天梭的消费者都成为天梭的形象大使和口碑传播者。第二，使“无形广告”变成有形实体。天梭在营销费用有限情况下，毅然的放弃了媒体的炒作，而是选择了实物化的营销手段。他们打破了以往只在高档产品设立形象专厅的思想，专为一款中档手表设立了专厅。在北京王府井、广州天河城、武汉江汉路步行街和

31、香港铜锣湾建立了4家旗舰店，顾客可以在店内看到与世界同步、最新、最齐全的天梭产品。在每个渠道的销售终端下做好宣传工作。用高额资金打造形象专厅和旗舰店，目的就是在于给消费者营造一种高档的消费享受，提升产品的价值。这样不但消除了消费者对传统广告的畏惧和逆反心理，还不知不觉为自己的产品做了很好的广告。类似的企业还有哈根达斯，法国依云矿泉水，他们都采取隐蔽的营销手段，使得自己的产品能渗透进每个用户的心里。,59,营销策略 第三，恰如其分的明星效应。天梭表进入中国后，为了提升品牌的知名度，也采取了体育明星代言的方式来推广产品。他们并没选择一流的球星来代言天梭，而是选择了欧文成为形象代言人。这一做法的成功

32、证实了最初的选择是正确的。第四，体育营销与公众形象。体育营销是通过体育赞助、冠名、请体育明星做产品代言人、产品设计以及购买球衣广告、体育场广告等多种形式来整合企业资源，将体育文化与企业品牌文化融合，上升为企业特有的企业文化。体育赞助只是体育营销的一种运作形式，它作为一种软广告，对产品销售能起到一种潜移默化的作用，可以缓解人们对商业赞助的抵触情绪，可以改善与加强企业与公众之间的关系，能够给企业带来良好的经济效益与社会效益。天梭表正是利用了体育营销的特点，在请体育明星代言产品的同时，还大力的赞助各项体育赛事；不光为企业本身做了宣传，带了很好的收益，同时还在公众中树立了一个良好的形象，使得公众的认可

33、度大大的提升。,60,61,案例：格兰仕，超低成本经营的成功典范,格兰仕集团从创业至今只有26年的历史，于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球第一为基础，提出35年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。2001年，格兰仕微波炉全国占有率达70%，外销出口首次超过内销。2003年，格兰仕再创辉煌，销售收入达105亿！海尔总裁张瑞敏曾说：“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”易中公司宋新宇博士也称赞格兰仕“企业应该像格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”,62,在企业管理方法上，2003年又进行了工资成本、财务成本、营销成本、生产成本

34、等八大成本管理体系，进行开源节流。它还与上海宝钢、国美等战略伙伴结成联盟以最低的成本达到了最好的效率。在格兰仕集团，如果晚上加班，空调是关着的，窗户是打开的，没有人加班的地方灯也是关的，只有加班的员工头顶上的灯是开着的。即便是公司高层管理人员，如果下班时不超过5个人，那么他们必定是从楼梯上一级一级走下来的。这一切是大家了为降低公司成本的自觉行为。即便是位于中国富豪榜第39名的梁庆德，也是与人合用一个办公室。在这里，全体人员同心协力降低成本，使企业在竞争非常激烈的商场，能够顺利地进行价格战扩大生产规模降低成本降价；再扩大生产规模再降低成本再降价。,63,案例 沃尔玛的崛起与天天低价,沃尔玛的崛起

35、沃尔玛（Wal-Mart Stores）是世界第一大零售集团。19681978年10年间，沃尔玛纯收入增长了600%以上，这在世界大公司实属罕见，无疑是全球增长最快的公司之一。1985年，山姆因其卓越的创业精神、冒险精神和辛勤劳动被布什总统授予“总统自由勋章”。这是美国公民的最高荣誉。1991年，沃尔玛战胜拥有百年历史的零售巨人西尔斯，实现了全美零售额第一的夙愿（而此前10年，沃尔玛24亿美元的年销售额还只及西尔斯的12）。从此，沃尔玛一直保持着全美零售额第一的地位。19871997年的10年间，其业绩平均增长速度高达26%，这一速度在世界级的大公司中实属罕见。2002年，沃尔玛以2198.1

36、亿美元的营业收入，首次取代埃克森美孚在“财富500强”中排名第一。这是美国历史上服务业公司第一次成为财富500强的龙头老大。2003年，财富刊登了“最受尊敬公司”评选结果，沃尔玛排名第一，以下依次是：西南航空公司、伯克希尔-哈撒韦、戴尔电脑、通用电气、强生、微软、联邦快递（FedEx）、星巴克、宝洁。“农村包围城市”1945年，创始人是山姆沃顿在美国维尔顿小镇开设第一家杂货店，1962年正式启用“沃尔玛公司”的企业名称。山姆创业之初，零售业市场上的领先者如凯玛特、吉布森等公司，都将目标市场定位于1000012000人以上的城镇。山姆敏锐地认识到在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。因为：市区日

37、渐拥挤，市中心的人开始向市郊转移，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；汽车进入普通家庭增加了消费者的流动性，突破了地区性人口的限制。山姆采取的策略是：首先占领小镇市场，从一个小镇到一个州，从一个州到一个地区，再从一个地区推进到全国。就这样，山姆成功的利用了小城镇这个被其他零售商所遗忘的细分市场，同时又避开了其他零售商的激烈竞争。起初，许多零售业同行将沃尔玛描绘成一个因偶发奇想而进军小镇的“乡巴佬”。然而，正是这个“乡巴佬”迅速以燎原之势，在不经意之间占领了全国市场。“山姆沃顿可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁

38、店创始人哈里康宁汉这样评论他的竞争对手山姆。,64,（二）差异化竞争战略,所谓差别化战略就是寻求企业所提供的产品或服务区别于其他竞争者的、在同行业中具有独特性的东西。差异化可以从多方面体现出来，如：产品质量特色、外观造型、包装、品牌形象、独特的服务等。例：世界上有许多名牌产品之所以在激烈的市场竞争中尽显风流，就在于其鲜明的产品特色。“奔驰”做工精细“宝马”优异的驾驶性能日本车的节油性能良好这些品牌在汽车市场上各领风骚，有自身独特的卖点。,65,差异化的优势,差异化是企业在其产品、服务等方面形成较之于对手及同类产品的足以吸引买者的独特性，并以此获取优势的竞争战略。较之于成本领先，差异化的优势在于

39、：改变了竞争的基础。差异化的竞争基础是消费者需求的差异性和多变性。增加了竞争的手段。除价格外，差异化的手段还包括产品品质、功能、效用、形状、规格、包装、商标、服务、保证程度、信誉等。降低了竞争所受的限制。成本领先是有限度的，而差异化的空间较大。,66,67,实例米其林公司严格控制橡胶（轮胎用）等级；麦当劳对于马铃薯的采购有着严格的操作规程；斯坦威公司选择最好的材料制作钢琴；微软公司强大的技术开发和创新能力美国联邦快递公司利用孟菲斯中心建立起一个集成后勤系统，使它在小件投递市场获得了送货可靠的声誉；耐克公司借用乔丹，树立了产品的时尚、高档的形象；海尔公司以其产品质量和售后服务赢得消费者的信任。,

40、68,坚持的原则重要性：能使相当数量的顾客获得较高的性价比；明晰性：以鲜明、清晰的方式提供一种其他企业没有的差异化；可沟通性：不能只是自己明白，重要的是要让买方认知；不易模仿：要在特色上下功夫；可接受性：差异化会导致价格上升，要让买方有能力购买；盈利性：能通过差异化获得利润。,69,掌控过程1.预测市场动态，分析买方需求 差异化战略必须以市场为导向，企业必须在买方需求组合中找到核心需求，并以此作为差异化和分配企业资源的根据。2.研究竞争者 竞争对手是差异化战略的参照物，尤其要研究提供替代品的企业。3.确定差异点 保证企业所提供的产品独特性与买方的需求相吻合。4.分析可行性 包括两方面内容：一是

41、从财务的角度看是否值得；二是从企业资源的角度看是否可行。,70,我非可乐！,71,72,“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，世界500强之一，分店遍布32个国家。麦德龙的独特经营方式：会员制-麦德龙的服务只限于企事业单位等专业客户。麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。目前已在30个国家内设立700多家商场。“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。商场提供17000

42、种以上食品，30000种以上的非食品。特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。他们可以找到大包装以满足特殊需求。,麦德龙的独特经营方式,73,74,与众不同的直销模式,75,在大家为成为奥运会赞助商而激烈竞争的时候，雪花啤酒却打出了“非奥运”营销的旗号。在大家都喊出“奥运伙伴”口号的同时，雪花啤酒成为了“啤酒爱好者正式合作伙伴”。,雪花啤酒“非奥运”营销,76,（三）集中化竞争战略,企业策划的重点集中到市场中的某一特定细分市场。在这个范围的目标市场中，企业追求低成本或差别化的优势。特定细分子

43、市场可以是特定的顾客群，可以是特定用途的产品，也可以是特定的地区。企业由于缩小目标范围，集中精力，就有可能创出高的经济效益。做强、做大、做专！有所放弃！例：格力之专注于空调制造例：天堂专注于伞业,77,集中化战略的基本形式,集中化战略，亦称目标聚焦战略、集聚战略、聚焦战略，是指集中精力主攻某个特定的顾客群或某产品系列的一个细分区段，并以此获取优势的竞争战略。聚焦战略有两种基本形式 成本集焦战略即着眼于从某些局部市场上取得成本优势，并以此获利。差异化集焦战略即着眼于在特定局部市场上打造差异化形象，并以差异化的产品和服务来满足特殊需求，进而获取利润。,78,集中化战略的前提1、细分市场具有差异性；

44、2、企业有能力以更高的效率、更好的效果为某一细分市场，即某特定的顾客群服务。,79,集中化战略的优势,聚焦战略的特点：是集中优势兵力打歼灭战，企业可以在目标市场上精耕细作，充分发挥自身的优势。实施集中化战略意味着企业或者有低成本优势，或者具有较大的差异化优势，或者二者兼得。,80,实施集中化战略必须细分市场在不同的细分市场上，产品对买方的内在的吸引力不同；企业在不同的细分市场上获取竞争优势的方式不同。,81,产业细分与市场细分的区别产业细分主要关注的是：买方的购买行为和企业产品的匹配，试图揭示出不同细分市场在结构吸引力上的差异以及企业同时为不同细分市场服务所可能产生的矛盾，倾向于从整体来思考问

45、题。市场细分主要关注的是:买方需求和购买行为的不同，倾向于把注意力集中到市场营销活动上，以便帮助企业选择那些能与自身市场营销计划相匹配的细分市场。,82,1.产业界定,产业界定，指由相似的或紧密相关的产品系列和具有一定购买力的买方共同界定的“市场”。一般情况下，同一产业的产品系列中有着多种现有的或潜在的品种，它们可以按照规格、性能、包装、品牌、价格、附加服务等特征加以区别分类。同样，存在多个现有的或潜在的买方，他们可以按照人口分布、地理区域、买方性质、所处竞争产业的特征等方面的差异来区别分类。,83,2.产业细分,产业细分，即把产业划分为不同的单元，形成（一种或多种）产品和买方的不同组合。,8

46、4,产 业 细 分 变 量,常用的产业细分变量有：产品种类 产品种类的差异能把产业中已生产或可能生产的不同的产品类型区别开来。反映产品种类的变量因素有：产品的尺寸规格、质量档次、价格水平、性能特征、技术设计、附加服务、包装外形等等。买方类型 买方可分为消费品买方、工业和商业买方。反映这两类买方差异的因素是不相同的。反映消费品买方差异的因素有：人文因素，包括家庭规模、收入、职业、教育程度、年龄、性别、种族、宗教信仰、社会阶层等等；心理因素，包括生活方式、个性、价值观念等；行为因素，包括消费者使用的时机、追求的利益、购买频率、品牌忠诚情况等等。反映工业和商业买方差异的因素一般包括有：买方的规模、买

47、方所在的行业、买方的采购方法及其用途等。地理位置 不同的地理位置反映着不同的消费习惯，如中国的湘菜、川菜、粤菜，等。企业的产品应与之相适应。如，希尔顿饭店并不提供标准化的房间，而是根据所处地理位置的不同设计个性化的房间。其在美国东北部的旅馆更豪华；而西南部的则更乡村化。,85,3.市场细分,市场细分是指企业根据消费者的需求欲望、购买行为与购买习惯的差异，把整个市场划分为若干个子市场（消费者群体）的过程。,86,市场细分的有效性条件1.细分市场应具有可测量性。即细分出来的市场边界明晰，市场的大小有一个量化概念，并与其他的细分市场有明显的区别。2.细分市场应具有足量性。即细分市场有合理的规模和发展

48、潜力，足以使企业有利可图并实现其利润目标。3.细分市场应具有可进入性。即企业通过自身的努力能够进入所选定的细分市场。4.细分市场应具有稳定性。细分市场能使企业实施长期的市场营销策略，获得经济效益。,87,（一）选择目标市场,目标市场是企业根据本自身的资源、技术、管理水平以及市场竞争状况等因素，在细分出来的若干子市场中，选择对自己最有利的、试图进入的市场。目标市场是在将市场机会与企业的目标和优势进行匹配的过程中形成的。因此，选择目标市场首先要做两个方面的评估：细分市场的吸引力企业的目标和资源,88,1.评估细分市场的吸引力,市场因素包括市场规模、销售增长率、顾客对价格以及服务类型和外部因素的敏感

49、程度、市场生命周期、季节性等。竞争因素包括竞争对手的类型及对市场的重视程度、竞争方式的变化、竞争对手市场份额的变化、替代产品的发展等。经济因素分销渠道的宽度、经济规模、进入和退出的壁垒等。技术因素包括技术的成熟性及可变性、技术的复杂程度、技术被复制的难易程度等。社会因素公众的态度及价值取向、法律法规、消费者素质等。,89,2.选择目标市场的标准,深度理解 选择目标市场的目的之一在于放弃一部分市场，集中精力于目标市场。这就要求事前必须对拟进入的目标市场有深刻的了解和研究。如，我国的老年消费市场。获利标准 特定细分市场上的现实需求，足以使企业获得一定的利润，并具有较大的增长潜力。低竞争标准 特殊的

50、顾客群或地区市场并不是主要竞争对手获取成功的关键因素，或者竞争对手若想进入该特定细分市场，需要付出较大代价。可行性标准 企业自身具备必要的资源，能够有效地为这一特定市场服务。,90,（二）选择实施途径,企业对细分市场进行评估后，可以选择不同的细分市场“组”去实施聚焦战略。实施聚焦战略的企业有以下途径可供选择：,M，顾客群,P，产品,91,1.产品-市场集中化策略,产品-市场集中化策略，只提供一种产品或服务，满足一个顾客群。例1，只生产砖瓦、水泥、板材等建材产品，将经营范围集中在一个特定地区。例2：只生产内增高鞋，只满足希望身材增高人群的需求。例3：日本以经济型汽车打入欧美市场，获得了巨大的成功