烟草公司卷烟配送中心“规范化管理”项目建议书(1).ppt

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1、市烟草公司卷烟配送中心“规范化管理”项目建议书,年7月12日星期一,声 明,本项目建议书由河南卓盟管理咨询有限公司在与市烟草公司卷烟配送中心初步沟通的基础上为市烟草公司卷烟配送中心制作，所有建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。河南卓盟管理咨询有限公司愿意与市烟草公司卷烟配送中心建立起长期的战略合作伙伴关系，共谋长远发展。,导读,项目背景、需求与目标项目思路、方法和预期成果项目时间与费用预算关于卓盟管理咨询,近年来，市烟草公司卷烟配送中心不断创新发展方式，积极探索现代物流

2、体系建设，走出了一条“仓储管理数字化、卷烟库存合理化、卷烟分拣电子化、配送线路最优化、车辆配载经济化、成本费用节约化”的成功之路,市烟草公司卷烟配送中心成立于2005年2月，同年6月实现全区仓储一库制、集中分拣、分级配送的运行模式，7月打破行政区域实现全区一级大配送，10月实现“今访明送”；2007年5月，市烟草公司卷烟配送中心在全省率先投入使用“GIS综合优化调度系统”，建立送货线路及时优化、随时调度车辆的弹性送货制，集物流、商流、资金流、信息流于一体，形成了快捷高效的烟草配送体系；“GIS综合优化调度系统”于2007年投用后，不仅全市烟草销量同比大幅上升，而且日出车量逐年减少，单车送货量年

3、均达到4400箱，每年直接节约人工成本70余万元；2009年110月份，年均单车送货量近4800箱，比国家局规定超出2000多箱；近年来，客户满意率由过去的95%提高到97%，单箱费用成本逐年降低，单箱费用成本全省最低。,在内部管理上，市烟草公司2007年通过ISO9001质量管理体系认证，明确了部门职责、岗位职责，制定了配送中心搬运员、保管员等二十余岗位的作业指导书；年又修订了“固定资产管理暂行办法”等十余项管理制度,但由于市烟草公司卷烟配送中心博爱新区即将竣工入住，新的分拣、打码、检验、包装、出库、辅料处理作业流程要求对仓库、分拣线上、配送人员、新区管理、后勤服务等重新进行组织设计，进行定

4、岗定编,并根据市烟草专卖局的实际情况，参照国家烟草专卖局2008-2009年发布的烟草行业卷烟物流配送中心作业规范、烟草商业企业卷烟物流配送中心服务规范和烟草商业企业卷烟物流配送中心绩效评价，优化作业流程与管理流程，完善各种规章制度,本项目运作过程中，要组织市烟草公司相关领导、卷烟配送中心主要负责人、咨询公司主要咨询师参观考察省内外卷烟配送中心标杆企业，吸取同行先进经验，争取将市烟草公司卷烟配送中心建设成为“国内领先、省内一流的卷烟配送中心”,上海海烟物流中心,郑州卷烟物流配送中心库房,必要时，再安排其他省内外标杆企业进行观摩。,本次咨询项目的重点是组织设计、业务流程与管理流程优化、制度体系完

5、善，项目成功的关键不在于最终产出多少文字性材料，而在于是否真正将其贯彻实施，避免重蹈部分ISO9001文件华而不实、无法落地的覆辙,通过项目的开展和实施，争取将市烟草公司卷烟配送中心建设成为“国内领先，省内一流的卷烟配送中心”，将本项目做成烟草行业具有一流水平的咨询项目，并使其具有推广价值；项目执行过程中争取将项目成果浓缩、或提炼成若干经验、做法、口号，并设法使管理可视化，以供其他兄弟单位参观学习；项目结束后将以省烟草公司经济管理类课题、或其他形式申报先进；卓盟咨询将改变传统咨询行业侧重于提供方案的做法，在提供优秀咨询方案的同时采取一系列措施，推动咨询成果的实施；培训是管理方案能够实施的有效途

6、径，卓盟咨询将加大项目运作期间培训比重，项目期间逐步推进，分阶段进行成果贯彻，为整体管理提升奠定基础。,导读,项目背景、需求与目标项目思路、方法和预期成果项目时间与费用预算关于卓盟管理咨询,外部调研问卷调查内部访谈,企业调研诊断,组织设计岗位设置岗位定员岗位说明书,组织优化设计,流程设计绘制流程图表单编制流程汇总,流程优化设计,制度审核审核建议沟通确定,制度体系建设,六个月实施期培训宣贯现场指导,方案实施,卓盟管理咨询将在项目运作过程中将按以下五个阶段开展工作,卓盟咨询将在项目启动后对山东、江苏、安徽等地市的烟草行业中卷烟配送的优秀企业进行案头调研，并在市烟草公司卷烟配送中心内部展开调研，对配

7、送中心进行管理诊断,企业调研诊断,组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,诊断阶段要全面收集烟草卷烟配送中心的组织结构方面的信息,收集配送中心发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息收集配送中心组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等，如：（1）岗位责任书（2）机构设置图（3）干部的定员和配备（4）人员的考核和奖惩制度收集各项管理流程，包括：（1）人事作业流程；（2）仓储作业流程；（3）配送作业流程；（4）结算作业流程等组织个别面谈和小型座谈会，了解配送中心的价值观念、组织制度、经营理

8、念、控制理念等；收集行业优秀企业信息，特别是行业优秀企业的组织结构、业务流程方面的信息；设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷。,企业调研诊断,组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,诊断期间，我们将对现有的组织结构进行诊断，发现其中存在的问题，并提出管理、改革建议,交付的成果,步骤的目的,具体的任务,审核现行组织的相关材料收集并分析公司现有的组织架构分析烟草行业卷烟配送中心的现状和管理要求分析烟草配送中心对各部门的管理现状和要求访谈主要职能部门领导以审核组织的现状并发现存在的问题从卓盟咨询优秀案例库中收集优秀案例资料定义基本的运营模式-组织和配送中心管理层、部门领导一起审核成果成果

9、演示和讨论,分析和制定组织架构图配送中心组织机构以下方面的诊断结构和主要职能主要职位和职责整体的资源和关键能力总结关键组织的最佳业务实践配送中心的优化组织模型,分析现有的组织结构发现问题并提出初步管理、改革建议,企业调研诊断,组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,通过流程诊断研讨，找出流程存在的问题为流程优化提供依据,操作内容,方法,找出关键流程中存在的问题，进行流程诊断,头脑风暴流程运行逻辑5w1h分析,依据流程设计原则，在与配送中心管理和操作人员深入讨论和推敲的基础上，对关键流程中存在的问题和困难进行研讨无效的活动非增值的活动过于复杂的环节控制点缺失的环节等等,规范流程图和流

10、程说明流程研讨记录流程问题记录流程分析方案,成果,企业调研诊断,组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,并通过深度访谈、管理诊断问卷调查、员工满意度问卷调查、工作分析问卷调查等来进行组织结构分析,分析配送中心组织结构基本特点：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等；配送中心职能诊断：(1)基本职能诊断(2)关键职能诊断配送中心管理层次与管理幅度诊断；配送中心部门设置分析；(1)部门内部的责权对等关系分析(2)部门结构类型的分析配送中心职权分析；(1)集权与分权的分析(2)部门职权分立与衔接的分析配送中心横向联系分析；(1)横向协调分析(2)横向制约分析管理流程诊断分析。,

11、企业调研诊断,组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,在组织优化设计阶段，将对企业组织结构诊断分析基础上，结合组织设计原则和企业各种因素组织管理优化，实现配送中心的定岗、定编,企业调研诊断,组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,定岗定编示意图,举例,工作分析结果示例,定岗、定编工作中将对现在各项工作进行工作分析，了解配送中心现有工作分配情况，编制岗位说明书,举例,企业调研诊断,组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,在流程优化方面，卓盟咨询将对现有流程进汇总分析，进行流程梳理，结合流程优化模型对配送中心流程进行优化设计,1.流程与战略的匹配性：流程的设计是

12、否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？,模型释义,流程诊断和优化模型,企业调研诊断,组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,卓盟咨询

13、会针对行业优秀企业的流程和相关工作规范的要求，找出烟草卷烟配送中心在各流程上的差距,交付的成果,步骤的目的,具体的任务,能力差距确定能力差距了解内部评估和运营模式的需求能力差距业务流程组织那些方面是可以改进的人力资源信息技术配送管理等,帮助烟草配送中心了解目前行业优秀企业流程设计，分析差距,总结烟草卷烟配送中心业务流程及能力的差距最佳业务流程的基准内部评估和运营模式的需求明确需要改进的流程明确企业将要发展的核心能力评估各种可能的能力建立计划能力建立计划和时间表,企业调研诊断,组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,流程的优化设计，不能仅照搬行业中的最佳实例，而应该根据企业的实际情况

14、产生新的想法，评估想法并实现想法。至于如何实现创新，可以从七个“再”的角度对流程进行思考，从而找到流程优化的突破口,企业调研诊断,组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,对流程的优化设计既要考虑规范性，又要考虑其高效性,分析和理解各相关流程的最优实践模式人力资源财务业务管理物资管理设备客户关系管理与管理层和主要流程操作人员进行沟通确定各流程的优化目标设计流程通过研讨会形成流程的内容设计实施方法,交付的成果,步骤的目的,具体的任务,具体的改进流程方案和实施方案功能的差异性分析对下属企业的数据要求及报告流程各流程的设置文档用户手册流程培训,设计公司的主要管理流程，包括公司的职能部门和各

15、分公司的主要管理流程,流程优化主要手段包括对管理流程进行必要的调整和简化，减少无效环节，提高运转效率等,消除非增值活动,任务整合,简化活动,增加环节,流程任务自动化,过量生产活动间等待 不必要的运输 反复的加工,同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析,企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序 缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作,重复的活动反

16、复的检验跨部门协调过量的库存,重排环节,1 目的：本流程用于说明销售部依据客户要求进行发货的过程2 适用范围：销售部的发货工作3 定义：无4 职责：4.1 销售部经理：销售订单审批 4.2 物流部经理：销售出库单审批 4.3 销售部业务员：库存存量查询、采购准备 4.4 销售部内勤：开销售订单 4.5 物流部仓库管理员：开销售出库单 4.6 物流部司机：运输货物、开送货单5 内容：5.1 提出要货申请：经销商和销售终端提出要货申请，采取电话打入或者传真的方式。5.2 查询库存存量：销售部业务员在收到要货申请后，应该在一个小时内做出相应反映，查询库存存量，如果没有现货，则通知客户等待。5.3 进

17、入采购相关流程：详细内容参见采购进货流程和采购付款流程 5.4 填写销售订单：销售部内勤根据客户的要求填写销售订单，内容包括客户信息、要货信息（规格、数量）、送货时间等。并在一个小时内交上级审批 5.5 订单审批：销售部经理对销售订单涉及的内容进行复核并最终审批。审批后的销售订单分成3联，一份交给物流部做为出库核实，一份交给财务部做为交易记录，一份销售部自留。所有审核、审批工作应在3小时内完成，销售部内勤负责流程的推动。在审批完成的当日将销售订单的相关各联提交到物流部和财务部。5.6 填写销售出库单：物流部仓库管理员依据已经审批的销售订单填写销售出库单。并在一个小时内交上级审批。5.7 出库单

18、审批：物流部经理结合销售订单一联，对于销售出库单进行审批，审批后的销售出库单分成2联，一份交给物流部自留，并由司机做为送货记录，一份交给财务部做为库存台帐记录。5.8 备货：仓库管理员接到经审批的销售出库单后，在一个小时内应完成备货工作，并通知司机发货。5.8 运输货物：物流部司机在核实销售出库单一联和实际货品后，依据出库单填写送货单，在接到仓库管理员通知后，核对无误，进行发货，将商品送到客户处，同时带回客户签字的送货单一联。带回的客户确认送货单交物流部经理，物流部经理每日将当日的销售出库单和送货单交财务部做为记账凭证。,明确定义流程各环节工作交接的标准，保证流程能够顺利运行,举例,结合流程各

19、个环节的活动，设计相应表单，使各种表单符合市烟草公司卷烟配送中心实际工作情况，以使在流程各个环节中通过流程和表单实现规范化，使各项工作有据可考,举例,企业调研诊断,组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,管理制度,是企业管理系统的基本框架，是为了保证企业正常生产经营管理秩序的不可缺少的、影响全局的管理制度，对企业全体成员皆须遵循的和企业的专业性职能管理系统工作的职能、管理原则、工作流程、方法等所做出的原则性的要求管理制度由构成企业管理系统的职能部门经理制订，总经理审核，董事会批准、实施,管理规定,对某一个专项的涉及到全公司人员的事情（不是企业管理系统的必备组成要素）或某一个专业系统

20、内的职能性工作所作出的具体要求，或职能部门对其所管辖的、企业全体人员皆会涉及到的环境、资产、工作等所作出的具体要求管理规定由部门经理制订，总经理审定、批准实施,管理办法,对于一项非企业全体人员皆会介入的、具体工作的控制环节、操作步骤或对于企业一个具体的项目、事物的管理所作出的要求管理办法可以是管理制度、规定中的一个组成部分，也可以从管理制度、规定中分离、延伸出来的独成一项规范性文件，如对于一个具体事物的管理要求管理办法由部门经理制订，总经理审定、批准实施,实施细则,对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所作出的具体规定实施细则由相应的管理制度制订部门经理组织人员制定,26,制度体系方面

21、，按其重要程度、涵盖范围、行使职能的作用可分为四种类型，将现有的绩效相关制度调研后进行系统化,企业调研诊断,组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,运营系统经营管理制度业务运作制度市场开发制度组织管理制度,职能系统人力资源管理制度财务管理制度行政管理制度审计制度法务制度安全保卫制度,服务系统物资仓储、配送制度信息管理制度,党群系统党务制度工会制度共青团制度纪检制度,相关制度体系,重新梳理的制度体系在明确责任主体的同时便于和人力资源和企业文化管理体系对接,27,通过对烟草配送中心原有制度的梳理并结合目前要求、组织结构、业务流程等的需要，可将相关制度划分为4大体系,举例,企业调研诊断,

22、组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,依据体系、管理职能对现有制度分类，然后依据重要性、行使职能的作用将现有制度重新设定为管理制度、规定，并对部分制度提出调整建议,制度,公司管理制度,公司管理办法,公司管理办法,实施细则,公司管理规定,公司管理制度,公司管理制度,公司管理制度,公司管理制度,公司管理制度,两个制度合并为一个制度,现有制度调整为管理规定,现有制度调整为管理办法,管理办法作为管理制度的说明,制度调整说明,调整后的制度,现有的制度,企业调研诊断,组织结构设计,流程优化设计,制度体系建设,方案实施,举例,项目预期成果,备注：预期成果不表示最后提交成果，仅作为参考，实际项目

23、成果以项目实际运作中产生成果为准,为确保项目成功，卓盟咨询采取以下措施保证措施切实执行，保证咨询项目的质量和其对企业全面管理提升的价值：,措施一：加大项目实施力度，延长方案实施指导期，通过项目组成员对方案实施的长期指导促进方案的落地,卓盟认为：传统的咨询项目一提供方案为主，方案提供后的实施辅导服务力度不大，直接影响咨询项目方案的效果卓盟结合长期以来咨询项目经验，将加大项目方案实施的力度，在方案完成后将进行为期六个月的项目实施期，由卓盟咨询派2名咨询师，每月进驻市烟草公司卷烟配送中心进行为期一周的项目实施指导、培训、检查、修改咨询成果项目组将深入工作现场，通面谈、现场观察等方法对员工方案的实施情

24、况进行分析，针对现场情况提出意见，并指导工作,项目合同中规定的方案成果,项目中使用的方法和工具向客户转移,项目中进行的相关培训,措施二：通过培训和宣导，将流程管理技能和实际操作方法传递给烟草配送中心的相关工作人员；并进行阶段评议，分阶段对项目的工作成果、过程、沟通配合情况进行评议，发现偏差及时调整,措施三：多措施、全方位协助配送中心进行项目成果的贯彻学习，使项目成果能够切实被员工认知和接受，能够在实际工作中切实体现管理咨询价值,卓盟咨询将结合烟草行业丰富的项目经验制定有效的项目实施方法；将项目成果分类汇总，学习管理工作下放到各部门，有各部门进行集体学习和个人主动学习，并提供相关表单进行员工学习

25、记录；协助相关部门进行学习情况的定期检查和不定期抽查，采取一定的奖惩措施；进行相关知识考核，并进行评比；严格监督员工实际工作，使其了解了相关流程和制度，在实际工作中能够遵循流程和制度。将项目各阶段成果进行汇总分类，然后由各部门负责人负责项目成果在本部门的学习实施；项目组协助公司综合部对学习情况进行定期检查和不定期抽查项目成果汇总分类后打印装订成册，后附“学习记录表”，由每个学习阅读者在学习记录表上签字确认，综合部定期进行审阅制度修订完成后进行为期一个月的宣贯学习，综合部进行定期检查。,措施四：相对提交满意的方案成果而言，卓盟咨询更加强调“理念、方法与工具转移”的操作理念,卓盟咨询,烟草配送中心

26、,理念转移,使配送中心的管理者接受并认同先进的管理理念,方法转移,使配送中心的管理者学会将理念转化为实际行动的方法,工具转移,使配送中心的管理者学会如何运用管理工具提升管理水平,措施五：坚持“逐步消化、逐层推进”的操作步骤,通过理念导入的培训，对变革问题产生一致看法，在揭示问题本质的深入沟通的基础上，设计针对性、实用性强的操作方案，在盛高咨询教练式的项目操作过程中，边做边实施，推动企业管理提升并解决目前存在的问题。,1,5,4,3,2,理念导入的培训,揭示性的深入沟通,适合性的操作方案,教练式的辅导实施,持续提升、优化跟踪,导读,项目背景、需求与目标项目思路、方法和预期成果项目时间与费用预算关

27、于卓盟管理咨询,项目时间安排：方案制作预计八周（近两个月）完成，方案培训、宣贯与实施6个月,方案实施期间，卓盟将长期与配送中心合作保证方案的落地。,项目人员安排与工作方式,卓盟咨询将聘请2-3名资深专家作为项目顾问，项目顾问为兼职，主要在郑州工作；卓盟咨询将选派一名项目经理、两名咨询师组成项目执行团队；项目执行团队工作地点：方案制作阶段以在为主，以在郑州为辅；方案实施阶段以在郑州为主，以在为辅（每月到工作一周）。,项目费用与支付方式,咨询费用合同签订后支付合同费用40%，方案完毕后支付合同费用40%，方案实施共六个月，每三个月结束后分别支付10%，具体支付方式根据双方合同约定；到标杆企业考察费

28、用由委托方另行据实报销；根据咨询业行规，咨询师在工作期间，委托方负责咨询队伍的交通、食宿费用，或双方另行确定金额，由咨询公司包干使用。,导读,项目背景、需求与目标项目思路、方法和预期成果项目时间与费用预算关于卓盟管理咨询,卓盟简介,河南卓盟管理咨询有限公司是一家专业的应用型管理研究和管理咨询服务机构。公司依托河南财经学院，以商业化运作的方式凝聚多名实战经验丰富的教授、副教授、讲师，拥有省内最为高端的顾问资源，为河南广大企事业单位提供委托研究、管理咨询和管理培训服务，推动企业的变革与成长。多年来，卓盟咨询主要服务于商业、金融、烟草、房地产、餐饮、生产制造、交通、能源、生产、旅游、重工、教育、通讯

29、、信息技术、医药、服装、食品、文化、农业、化工、物流及各业种的连锁经营等领域，成功服务了近百个客户，在企业发展规划、集团管控模式咨询、法人治理结构优化、企业组织结构设计、流程制度设计、企业文化咨询、人力资源规划、中高层管理者激励、员工绩效考核和薪酬管理、员工职业发展体系设计、市场营销调研、渠道管理咨询、客户关系管理咨询等方面成绩卓著。专业的工作方法、敬业的工作态度、庞大的案例库和丰富的实际操作经验为客户提供了贴身高效的服务，得到了客户的一致认可和好评。,市场营销,企业内部管理咨询,战略人力资源管理体系,企业文化建设,财务管理,管理整合,生产管理,企业诊断,流程管理与组织管理体系,企业改制与长期激励机制设计,高效绩效管理系统,职位体系与激励机制,集团管控模式设计,专业定位,