中国连锁零售行业研究报告(1).ppt

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1、中国连锁零售行业研究报告,内容提要,中国零售业进入了连锁时代零售企业的连锁战略零售企业连锁的关键问题集约化经营,中国零售业进入了连锁时代,世界范围内的零售业逐渐走向连锁经营，传统百货业态逐渐萎缩,美国百货业正在萎缩。在美国零售王国里拥有悠久历史的第四大零售商西尔斯罗巴克百货集团近年来市场份额逐渐萎缩，企业形象也在消费者心目中越来越模糊。西方媒体称西尔斯公司已是行将就木。而沃尔玛2001年以2180亿美元的销售额跃居500强之首,2001年，由于效益滑坡，英国最大的百货公司玛莎(M&S)先后退出了欧洲大陆和北美市场，专注于英国国内的业务，重返英国最受欢迎的服装零售商的行列。与之相反的是，英国最大

2、的超市连锁公司特斯科(Tesco)2001年仍然以21%的速度增长，并加快向海外扩张的步伐。,法国百货业景象可观。面对超市、专业店和邮购商业等的挑战与竞争，“春天”、“拉法耶特”等法国大型百货商场在争取生存与发展的激烈拼搏中并没有败下阵来，反而加强了自身的优势，巩固了在零售商业网络中的不可替代的地位，2000年的营业额却平均增长了5.9%。,日本百货业正在积极进行调整。大荣百货，曾经是“主妇的宠爱”，但在与其它业态如超市、百元店的激烈竞争中，其原来奉行的“以规模优势和价格优势参与竞争”的经营理念受到严峻挑战,陷入困境。其它几家百货公司如依势丹、松屋、尼奇等都转变了其经营理念,纵观世界零售业，百

3、货业主导地位已被超市连锁业取代是不争的事实。前50强中，超市和大型连锁超市销售额占销售总额的35%，加上折扣店等新业态，比重超过40%，而百货店销售额只占销售总额的14%,中国加入WTO后零售行业面临重组的压力,加入WTO 受到的影响,高,中,低,目前的行业壁垒的程度,电子家电产品,食品消费品,汽车,能源,电信,证券,农业和农产品,制药,化工,互联网服务,银行,分销零售,保险,中国加入WTO 对主要产业的影响,低,中,高,我国在 GATS 中的承诺入世前禁止境外公司销售进口产品或提供相关流通服务，入世后03年起将允许外国企业从事全方位销售服务。这些权利针对了几乎所有产品和服务，包括采购、仓储、

4、配送、批发零售及售后服务等，由于我国零售业务运作模式的落后，入世后零售商业受到的冲击可能是最大的，比普遍认为的汽车制造业面临的形势更加严峻,资料来源：普华永道行业研究,从90年代起，以连锁形势为主的零售业态成为中国零售业主流,零售业在1999 年达到 3970 亿美元,考虑货币因素比上年度同比增长近 10%传统国营百货业等业态在零售业中的比重逐年下降个体经营的零售网点、便利店，连锁零售业的比例有较大增加自1992 年外资允许有限制进入以来，涉外零售企业销售稳步增长,Chain MT,Convenience Store,中国零售的连锁经营方式进入了高速增长的时期,2000年我国前十位零售企业中，

5、连锁超市公司就占有5席。上海联华超市公司以112亿元的业绩取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着数十年来百货店的主导地位开始动摇；在前50强的零售企业中，连锁超市企业达到17家，占到总数的34%，然而其中增长最慢的10家企业中，其中有9家是大型百货店，且均为负增长；从销售增长幅度看，超市公司和大型综合超市公司的增长率远远高于传统百货商店。2001年，增长幅度最大的是以经营大型综合超市和便利店为主的北京物美商城有限公司(达169.6%),而上海第一百货的增长率为负3.8%,现代零售业态改变了中国零售业的基本面貌,Source:Financial Times 1997 and EI

6、U,业态类型,面临问题和趋势,主要竞争者,Hyper/super market,联华/华联/农工商家乐福/易初莲花/麦德龙/沃-玛.,Convenience Store,7-Eleven/Basics/希福/可的/良友/罗森,同个体网点竞争,价格压力增加,Department Store,上海一百/王府井/北京城乡Daiei/Jusco.,传统的零售主要模式，目前面临盈利下降，特色不突出的压力,Specialty Store,各种品牌专卖,主要集中在服装、化妆品行业；需要解决运营成本问题,Home Convenience,Home Way/百安居/HomeArt/宜家.,增长迅速；DIY 理念

7、,单店经营-连锁经营区域连锁-全国物流连锁,跨区域的供应链系统正在逐渐形成，促进零售业的连锁,我国每百万人铁路公里数仅为印度的42%，加上各地政策差异，使全国性的供应链体系很难形成。90 年代零售业基本是单店运做，即使形成连锁，往往是区域运做 近年来，一些大型的零售企业(例如家乐福)已经开始建立全国一的运做系统,PricewaterhouseCoopers,中国零售业已经进入加速重组、连锁经营的时代,0,200,400,600,800,1000,1200,1400,区域内整合,跨区域整合,跨国整合,资料来源：PwC Analysis,连锁零售行业的规模和管理整合难度,管理难度,连锁门店数量,国

8、际先进企业,国内先进企业,国内一般企业,零售企业的连锁战略,零售企业通过连锁方式可以获得不同的市场定位,机会主义者(寻求采购刺激),消费品供应者(低价销售),生活品味倡导者(我的个人助理),问题解决者(提供日常生活问题的解决方案),产品,基本需求,解决方案,表现自我,零售业连锁的原因：通过集团化获得规模效应,规模意味着平均成本的降低 市场分析调查表明，目前小 于 300 家网点的末端零售店 无法达到盈利 即使 网络零售商也无法改变 规模效应，预计的以小博大 的模式并未出现 零售业 100 强中2/3 是跨国 企业，100%是跨地区企业,Source:Company annual report.

9、Industry trade press shop.org and PwC estimates,并购与规模扩展,零售业连锁的原因：通过统一管理有效降低经营成本,从商业渠道转向制造商采购价格接近商业底价采购帐期明显增长(由少于7天增至30天至60天),统一库存管理，周转效率提高，评价安全库存水平降低 22统一配货，物流总体费用降低11,采购成本,物流成本,统一资金管理，现金周转效率提高 7利用现金产生营业外财务收入，提高利润0.5个百分点,财务成本,总部统一管理后管理成本下降 7由于不需要重复设置人员，人力成本降低 12,管理成本/人力成本,某国际企业实现连锁经营后的成本变化,零售业连锁的原因：

10、通过集团化连锁经营抢占商圈资源,某连锁零售企业的商圈计划案例,统计表明，消费者愿意为采购日用品花费的交通时间由80年代的 20 30分钟降为8分钟。连锁零售企业门店数量多、品牌服务统一、贴近消费者的优势被进一步发挥出来。相应地，传统中心商业区型的零售业愈来愈趋向于出售高价值的货品。,零售业连锁的原因：集中品牌管理提升品牌实力,VS,传统百货,连锁企业,我国许多传统零售企业的品牌是地区性的，品牌价值的提高速度是很缓慢的。在商业实践中，个别原有的全国性品牌，由于商品的策略和内涵缺乏总部的统一管理，因此对消费者而言的品牌价值没有真正得到认同。现代连锁经营的方式是提高流通企业品牌的有效方法,零售业连锁

11、的原因：通过集团化经营加强资金运作实力,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,80,50,20,12,45,中外连锁零售行业资金利用对比,中国,亚洲平均,美国,麦当劳,中国零售企业,元,天,做一百元销售需要的资金,门店存货周转期,连锁零售行业的资金运作零售行业的特点之一是它是一个没有应收帐的行业，能够带来大量的现金流量。如果存货周期短，采购量大，可以利用大量的现金进行资金运作产生非主营业务收益CVS,Carrefour等国际知名连锁零售企业都在总部设有高效的财务中心，利用大量的现金流量完成内部融资和短期投资等投资

12、项目产生大量的利润国内目前的零售业资金利用率和库存周期状况都比较差，但从长期看来资金运作必然成为企业连锁企业的核心竞争力之一,资料来源：中国资讯行,零售业连锁的原因总结,零售企业为什么连锁经营 获得不同的市场定位 扩大企业运营规模，提高抗风险能力 降低企业的经营成本，提高竞争力 扩大企业经营商圈覆盖，更多的接触消费者 提升企业品牌价值 提高企业的资金运作能力,零售业连锁的关键在于实现集约统一的总部管理,门店,后台管理,门店,后台管理,门店,后台管理,门店,后台管理,总部管理（FIN/HR/etc),门店,区域辅助,门店,区域辅助,门店,区域辅助,门店,区域辅助,总部后台管理,零售业连锁的本质是

13、实现零售前后台管理的专业分工,产品开发,采购与商品管理,零售供应链,销售运作,产品开发,需求计划与预测,品类管理,花色品种管理,分货管理,促销计划,价格管理,订货补货,生产,货物接收,货品处理 分拣,运输,人员管理,视觉效果管理,客户服务,零售的战略,企业价值定位,竞争策略,供应商管理,市场营销广告管理,客户关系管理,绩效管理,销售交易,抱怨处理,促销管理,店铺日常维护,零售的支持(基础设施),IT 系统,人力资源,门店财产管理,财务,法务,零售的运营,采购,仓储,品牌管理,损失预防,开店管理,零售后台管理,零售前台管理,零售业连锁经营的“六统一”模型,连锁企业的“六统一”,统一品牌,统一采购

14、,统一配送,统一价格,统一管理,统一服务规范,总部职能,门店职能,连锁企业常见的业务结构举例,连锁总部,商品管理,采购管理,信息中心,人力资源,业务拓展,片区,配送中心,门店,损失预防,加盟管理,门店,门店,财务中心,片区,配送中心,门店,门店,门店,其他片区,配送中心,门店,门店,门店,配送中心,示 例,连锁行业的基本矛盾拓展与管理的平衡,管理水平（单位面积零售额）,连锁规模（门店数量）,发展导向,利润导向,连锁零售店发展的不同途径,连锁行业有发展导向和利润导向两种途径连锁行业经验表明，过度扩张导致的经营风险远远大于日常经营风险。美国、日本的连锁企业一般前期采用自建的方法积累核心竞争力，中后

15、期才进入并购整合，国内许多企业迫于时间压力一开始即直接进入资本运作层面上的大幅并购，其风险是不言而喻的如果经营得当，发展导向和利润导向的发展途径都能成功，外部市场压力偏向选用前者，而内部资金、管理的压力偏向选择后者。中国的实际情况是市场过于浮夸，盲目上规模而忽视管理，零售商在制定策略是需特别注意这一点,资料来源：普华永道行业研究,连锁企业常见的拓展战略,现有的业务（深化强化）,新的地域（国际化）,垂直整合,相关多元化,非相关多元化,内部成长,战略联盟,收购兼并,企业成长的方式,成长采用的手段,行业领先,更大的市场,降低交易成本,协同效益,综合集团降低风险,业务增长的优势,特许经营,特许经营,拓

16、展的速度过快导致问题：连锁企业总部和门店的产权结构不合理,连锁零售业扩张中的产权关系问题目前国内连锁企业为了抢占口岸，大多采用合资并购扩张，这种合资并购的拓展模式存在一些潜在的管理因患存在一大批中间层次的控股企业，当地股东的利益与连锁的利益并不总是一致的，因此在对门店的统一管理和规划中会带来较多的干扰这些企业均为独立法人机构，如果合法经营，营业收入留在合资公司层面，对企业总部现金流量造成巨大压力合资并购导致的利益冲突是结构性的、产权关系层面的，很难用管理模式来回避,直营门店的管理模式比较简单,直营店,DC,采购部门,财务部门,营业收入帐号,营业支出帐号,指定联网银行,商品管理部门,商品管理,订

17、货,存货检查,补货,财务监督,人事部门,人事行政管理,营业收入,备用金,订货,ASN,ASN,供应商,订货,补货,相对而言，全资直营店的管理模式简单明了，不存在中间的法人机构，不存在配送收入和零售收入的区别，容易真正实现以门店为核心的、重点突出的管理模式，管理难度和风险都比较小,合资连锁门店的管理相当复杂,由于存在中间层的法人机构，连锁总部管理难度大大增加,直营店,DC,采购部门,财务部门,合资公司营业收入帐号,合资公司营业支出帐号,直营店,总部营业收入帐号,指定联网银行,合资公司管理层,合资公司,商品管理部门,人事行政管理,财务监督,ASN,ASN,补货,财务监督,营业收入,订货款+营业收入

18、(?),备用金,商品管理,订货,存货检查,订货,供应商,订货,补货,特许经营是连锁拓展的一种重要而独特的方式,特许经营的风险和可以选用的模式有很大关系,特许方,品牌,管理模式,培训,商品管理,采购,物流配送,加盟店,资金,证照,房产,人员,日常经营,加盟方参与管理对采购实行外部监管拓展速度快，容易吸引加盟者人力资源压力小管理风险较大,加盟方成为纯投资，特许方管理门店对采购实行内部直接控制拓展速度慢，不易吸引加盟者人力资源压力大管理风险较小,两种不同的加盟店管理模式实例,特许方,品牌,管理模式,培训,商品管理,采购,物流配送,加盟店,资金,证照,房产,人员,日常经营,示 例,特许经营方式对连锁企

19、业集团的能力提出更高要求,加盟店,DC,采购部门,财务部门,营业收入帐号,指定联网银行,商品管理部门,补货,财务监督,加盟店管理部门,订货监管,订货款,管理费,加盟费,存货检查,订货,商品管理,订货,ASN,供应商,补货,ASN,订货,加盟店的管理模式中监管和内部审察机制是成功的关键,特许经营方式管理的难度远远大于直营连锁模式,资料来源：中国连锁业协会 00 年市场调查,总部对门店的抱怨,门店对总部的抱怨,根据统计，加盟店和和总部的主要矛盾主要存在于(1)保障支持(2)商品价格(3)采购等权力的控制,通过特许经营方式实现连锁的案例,M&S,市场,模式,合伙方,结果,香港,分销商,Dodwell

20、(英之杰）,贸易,自营,M&S,8家连锁店,新加坡,批发商,Robinson,零售,Robinson,6家连锁店,特许,马来西亚,特许经营,零售,2家连锁店,Mailelindo Aneka,地产商,6家连锁店,印尼,特许经营,零售企业连锁的关键问题集约化经营,零售企业连锁经营设计从战略、流程和信息技术方面的变革,远景,具体目标业务，财务,战略产品服务定位，对象顾客群，地点，竞争分析，财务战略,组织结构总体组织，岗位责任，业绩评估管理,业务运作管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产，供应，渠道管理，销售管理，服务管理,信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护

21、管理，升级,实现连锁经营的关键是集团化建立功能完善的连锁总部,商品管理,采购管理,信息中心,人力资源,业务拓展,损失预防,加盟管理,财务中心,配送中心,连锁总部集团的常见职能,集团化的总部通过统一制定资金计划,目标：市场份额、净资产规模,投资预测,成本预测,衡量指标：投资回收期、投资回报率、净现金流量、净现值,敏感性分析单店模拟分析现金流入和流出分析收入和成本构成分析投资和融资分析,战略选择市场预测拓展现状分析经营现状分析,收入预测,融资预测,输入,输出,连锁经营必须充分发挥集团化优势，制定统一的拓展计划,业务拓展战略制定,年度拓展计划制定,片区项目寻找考察,初步方案,拓展部门内部评估,可行,

22、不可行,初步项目谈判,项目可行性报告,财务尽职报告,未通过,其他中介机构评估,拓展部门结果确认,合同拟定,项目谈判,修订与补充,核准合同条款,重新修订,合同签订实例,许可证相关事宜,工商注册登记变更,门店改造流程,相关资料归档管理,出资与验资,派驻总经理与财务经理,公司章程拟定及核准,尽职报告确认过程,通过,典型的并购拓展的工作流程实例,示 例,连锁经营模式中集团（连锁总部）的主要职能之一是商品管理,竞争环境,企业策略,商品策略,财务计划,季/月销售计划,市场定位,执行监控管理,资讯管理/数据分析,品类界定及管理,推广促销计划,商品组合计划,空间计划,配送管理,补货管理,库存管理,价格管理,店

23、内管理,门店层面由下而上的类别计划,协调一致,连锁层面由上而下的类别计划,促销管理,空间管理,需求计划,典型的商品管理工作流程实例,示 例,在集团化的商品管理基础上，通过统一采购降低成本、提高效率,连锁经营模式中，通过集团管理统一配送实现成本最优化,在开店管理过程中，通过总部统一的商圈规范实现门店资源优化,完成商圈报告,归纳商圈类型,评估商圈未来潜力,店址所在地、成本和临近周边情况,商圈人口和消费能力情况,商圈交通情况,描绘商圈地图,定义商圈范围,1,2,3,4,5,6,7,8,示 例,注：在专业的商圈评估流程的八个步骤中，每个步骤包含若干子项和一系列管理表格,商圈评估流程实例,连锁经营门店的

24、视效管理必须由总部统一调控进行,商品展示效果管理（Visual Merchandising)零售业门店管理中的一个独特职能是商品展示效果管理。橱窗的设计、商品的摆放、店铺的形象设计都属于商品展示效果管理的组成部分。行业最佳实践表明：VM属于总部统一规划职能VM和总部营销职能经常在同一组织框架内通常总部通过一系列技术手段保证各门店的 VM严格按照总部的规范完成,能够实现集约化连锁经营的关键基础设施是统一的IT系统,财务,零售管理,POS,POS,ERP,传统的零售解决方案,整合解决方案,增强的 POS 系统,财务,目前中国的零售业现状2,支持多渠道（multi-channel)零售的IT系统,现

25、状,趋势,远景,手工操作，无任何IT系统,目前中国的零售业现状1,总部,门店,集团总部的各个IT系统的有效连接是保证信息流畅的关键,Master DB,商品管理,采购,物流/仓储管理,门店 POS 数据,商品摆放分类管理客户容易认知促销,供应商管理采购价格控制采购历史数据,库存管理运输批次运单处理,销售价格销售时间客户数据.,相应数据系统,相应数据系统,相应数据系统,采购分类系统,物流和仓储分类系统,门店采用的条码系统,商品管理分类系统,最佳实践表明，集中的连锁IT系统的发展方向是支持多渠道运作,可接入互联网的设备,互联网,网上商店商品展示商品分类购物篮购物帮助网上社区客户服务网上拍卖,内容管

26、理数字化资产设立/修改工作流,客户关系管理客户交互历史数据客户交易历史数据,客户订单管理订单处理支付认证,集成业务管理商品管理货源和采购供应商订单补货配货价格管理仓库管理商品数据管理人事/薪酬财务支付结算,实物交割,多对一的客户联系管理,电子交易市场,内容提供商,仓储管理配送管理,门店信息系统(POS),预测/补货/配货,货源/采购定价/供应商管理,货品计划货架管理品类管理,财务,人事,薪酬 以及其他业务计划和管理系统,传统的零售信息系统,供应商,版本控制分级,库存查询送货,个性化市场推广管理分析引擎,多渠道零售电子商务系统,连锁企业的大跨度特点要求总部具有较强的人力资源管理,岗位说明书,个人绩效目标,能力,职责,绩效指标,公司部门绩效目标,薪酬体系,考核,培训,岗位调动/提升,不良业绩,人力资源管理政策,招聘,未来的零售行业必须通过集约化、连锁化经营做大做强,