精品房地产资料之房地产业务流程管理.ppt

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1、房地产业务流程管理,江跃宗,2,讲师介绍 TEL:13902905650,教育：工学硕士 经验：11年管理咨询经验资格：注册高级审核员 注册验证审核员 注册培训讲师 项目：流程管理/绩效管理/质量体系,咨询与培训的典型客户：100多家国内外知名企业提供咨询和培训IBM SIEMENS（西门子）PHILIPS（飞利浦）SANYO（日三洋）联想/美的/格力 平安保险（深圳/南京/天津）中国人寿（北京/青岛/中山）万科地产（深圳/北京/上海/沈阳/天津）南京银城地产 西安紫薇地产 上海上实城市投资发展公司,康达信总经理,江跃宗,3,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是

2、流程？）二、流程的分类（流程有哪些类别？）三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）五、房地产业务流程的特点（我们的流程有什么不同？）六、流程分析（如何分析流程？）七、流程的再设计(如何设计流程?)八、流程改进与再造(如何改进流程？)九、流程的监控 十、流程管理的关键成功因素,目录,4,几个问题,ISO9000与流程管理的关系是什么？组织应该建立多少个流程是合适的？如何识别房地产的关键流程？如何识别流程的关键控制点？什么是卓越的流程？如何建立卓越的流程管理体系？,5,ISO9000关注流程的规范化，流程管理关注流程绩效,ISO9000提供

3、了提升质量的管理工具，其目的是提升顾客满意，流程管理强调以提升流程绩效为目的，通过流程优化或再造，提升流程运作效率并最终提升组织的绩效。,6,组织运营最基本的三要素是什么？,人,文化,战略,组织,产品,价值观,制度,技术,组织运营,流程,7,组织营运最基本的三要素-人 流程 产品,流程PROCESS,产品PRODUCT,人PEOPLE,卓越的组织,卓越的人,卓越流程,卓越产品,哪个更重要？,3P-People Process Product,8,在不同的阶段组织面临的管理重点有所不同,创业期,成长期,成熟期,规模/市场影响力,发展阶段,创业期：产品、人,衰退期,成长期：流程、人,成熟期：产品、

4、人,流程PROCESS,产品PRODUCT,人PEOPLE,卓越的组织,卓越的人,卓越流程,卓越产品,9,组织要素之间的关系,相互影响,相互作用流程是实现产品的载体产品是人按照流程运行的结果人是流程和产品的设计和实现者 什么要素最重要？是流程决定岗位还是岗位决定了流程？,10,战略、组织、流程与绩效,战略与规划,组织管理体系,资源保障与绩效驱动体系,人力资源,基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管理体系,IT,组织绩效,梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理支持流程，以ISO9001为工具完善流程,组织目标 组织结构 管控模式,建立有效的内部监控审核体系 通过定期的内部审核和管理

5、评审确保体系的执行,流程绩效,流程管理体系,项目评估,员工绩效,通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系,1,2,3,4,战略与组织,流程与ISO,执行,项目策划,设计开发,采购管理,工程施工,。,营销管理,客户关系,。,11,组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体,组织（战略）目标,组织人员,信息技术,绩效管理,组织结构设计部门职能规划职能部门与项目处职能接口人力资源管理,运作效率提高信息系统运行管理信息系统规划,绩效管理体系设计 绩效驱动绩效评估与改进 绩效反馈与应用,可行性研究、项目策划,工程建设管理,销售服务管理,客户关系管理,成本

6、、财务管理,行政、人力资源管理,运作流程,设计管理,资产管理,监控管理,12,流程概念,流程与过程有什么不同吗？PROCESSFLOW CHART,13,请描述一个完整的出差流程,描述出差流程-思科的出差报销流程,14,什么是流程？,需求（输入）满足需求（输出）,15,流程（过程）模式图,相互关联或相互作用的活动和控制方法,输入 规定要求（包括资源）,输出 要求满足（过程的结果）,监视和测量,16,流程（过程）顺序模式,一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响,17,输入,输出,流程的定义,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,输入,输入,输入,输出,输

7、出,输出,输出,输入,输入,输出,组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系,18,培训流程的输入输出,输入确认的培训需求,输出满足培训需求,培训过程和结果的测量评估确保满足要求,培训策划,培训组织,培训实施,效果评估,一个过程(活动)的输出可能是下一个过程(活动)的输入一个过程(活动)的输出错误(不合格)导致最终输出结果的错误(不合格)要确保过程最终结果达到预期目标的要求,就需要,19,培训过程中活动的输入和输出,培训需求调查确认,培训策划,培训组织,效果评估与反馈,培训实施,培训需求更新,输入调查表,输入,输入,输入,输入,输出需求确认,输出培训计划,输出培训记录,输出评估结果,输出形成

8、新需求,培训目标确定,培训讲师选择,培训内容确定,培训资料准备,20,流程的5个特性,目标性结构性接口与关联性系统性动态性,战略管理与策划流程,市场分析,业务实现流程,测量监控和改进流程,产品开发,项目策划,流程设计,产品实现,业务支持流程管理流程,P,D,C,A,21,流程的目的,为什么要有流程？如何衡量增值？顾客的角度如何衡量？输入和输出的比较活动增值与流程增值不同 考虑对象不同，衡量标准不同-如顾客关于成本顾客与组织之间可能不一致同一类活动在不同的组织可能是增值也可能是不增值，如检验、审计及监控活动,丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作:5%的人看不出来是在工

9、作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作,22,流程管理,流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性,流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化,坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏,为什么我们总是出错？,已经习惯了!,流程管理定义：？管理一个或者几个流程的一种体制，把责任和义务端对端地分配给流程所有者（托马斯伯特尔斯）通过对流程的要素进行管理,以达成流程的绩效目标的过程,23,流程的要素,构成流程的核心及隐含的要素,24,流程的要素十二要素,A 活动,I 输入,O 输出,R 资源,V

10、 价值,I 接口,R 职责,R 风险,C 成本,T 时效,M 方法,S 顺序,核心要素,25,流程管理的好处有责 有序 有效 高效,保证目标的持续实现,提升组织的运作效率 实现管理一致性,实现管理模式的转变,构建有竞争力的管理平台,组织目标通过有效的流程运作来实现，通过流程管理实现流程的目标最终保证组织目标的持续实现,理顺内部运作流程及流程之间的接口，消除流程的瓶颈提高流程的运行效率降低运营成本，实现组织内部运营及管理的一致性,通过流程管理的实施将以职能为中心的传统管理模式转变为以流程为中心的管理模式,通过流程结构和流程网络的建立，明确流程关系和流程运行标准和要求，将最优经验显性化，构建持续改

11、进的管理平台,实现顾客的高度满意,建立以顾客为关注焦点的流程管理体系，实现顾客的高度满意并提高顾客的信任度和忠诚度,组织内部文化转变,以有形的流程影响组织的内部文化并带动组织文化的转变,建立高效沟通/开放/知识共享/有效执行的内部文化,26,流程管理是实现精益化生产的必然途径,创业期,成长期,成熟期,规模/市场影响力,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,万科处于从规范化进入精细化管理的过程,27,流程管理实现从职能导向到流程导向的转变,反思知音卡的申请和使用流程的问题,28,流程管理步骤,1.流程管理体系诊断,2.流程识别/描述,流程分析/讨论/确定,4.流程运行/监控

12、,诊断报告,初步改进方案,主/子流程,描述流程和要求,要素分析,改进方案,执行新流程,监控流程,诊断评价,诊断计划,5.流程改进,持续改进,主要工作,输出,制定全面的诊断计划对现流程进行评价提出诊断结果缺少不完整未执行提出需要改善的建议,诊断报告 改进方案,按照流程识别方法进行流程识别使用VISIO2002描述流程针对KPI描述流程的具体作业要求,流程清单流程图手册/程序/作业指引,使用要素分析工具进行流程完整性、针对性、可操作性、效率、可控性进行分析提出具体的流程改进方案按照方案要求进行讨论最终确定文件,流程分析报告流程改进方案,培训流程和考试按照批准的新流程要求执行填写执行记录按照监控流程

13、执行流程审核提交审核报告和纠正要求,流程执行记录流程审核报告纠正措施报告,责任部门按照纠正要求进行纠正 纠正效果与绩效挂钩,纠正报告,时间,1周,1个月,1个月,3个月以上,长期,流程定稿,29,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）二、流程的分类（流程有哪些类别？）三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）五、房地产业务流程的特点（我们的流程有什么不同？）六、流程分析（如何分析流程？）七、流程的再设计(如何设计流程?)八、流程改进与再造(如何改进流程？)九、流程的监控 十、流程管理的关键成功因素,目

14、录,30,流程的分类,层次主流程(一二级)子流程(三级及以下)重要性核心流程 非核心流程关键流程-对组织目标产生影响的流程非关键流程 类型业务流程管理支持流程,功能组织的管理资源的管理产品实现监视、测量和改进对象内部流程外部流程,关键和核心流程有什么区别？,31,主流程与子流程管理体系至少要确定三级流程,主流程(一二级)ISO 程序-跨部门或跨多个岗位-多个关键活动和职能子流程(三级及以下)ISO作业指导书-支持上级流程-个别部门及部门内部活动为主,32,主流程与子流程,项目部,采购部,工程部,营销部,流程1,流程2,流程3,33,流程树结构,资料来源：罗兰贝格,流程树结构,34,流程树结构,

15、流程树结构表,2.1.2,2.1.1,2.1,2,1.2.3,1.2.2,1.2.1,1.2,1.1.1,1.1,1,负责人,流程名称,第三级流程,第二级流程,第一级流程,资料来源：罗兰贝格,35,培训流程树,培训需求调查确认,培训策划,培训组织,效果评估与反馈,培训实施,培训需求更新,输入调查表,输入,输入,输入,输入,输出需求确认,输出培训计划,输出培训记录,输出评估结果,输出形成新需求,培训目标确定,培训讲师选择,培训内容确定,培训资料准备,1.人力资源管理流程2.培训流程3.培训策划流程4.培训讲师选择与评价流程,36,某房地产流程树结构,37,核心流程与关键流程,核心流程：与产品有关

16、的直接产生价值的业务类流程 如：,关键流程：对流程价值产生重要影响的流程,包括业务流程及管理流程如：,38,管理支持流程,流程价值链,业务流程 业务流程是指产品实现流程,例如:市场调研流程 产品开发流程 施工管理流程 销售流程 顾客服务流程包括房地产开发产生收益的核心作业,管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程,核心流程不可能有效运作,客户,主业务流程,流程基于顾客最终为顾客创价造值,39,流程管理文件、规范、制度,流程管理文件不能覆盖所有的管理要求必要时需要操作规范、标准或规则的支持制度强调的是能做什么，不能做什么，流程管理文件关注的是如何做,40,房地产

17、业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）二、流程的分类（流程有哪些类别？）三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）五、房地产业务流程的特点与常见问题（我们的流程有什么不同？）六、流程分析（如何分析流程？）七、流程的再设计(如何设计流程?)八、流程改进与再造(如何改进流程？)九、流程的监控 十、流程管理的关键成功因素,目录,41,识别流程和描述流程是进行流程分析的基础,流程清单,流程描述,42,如何识别流程？,1）产品实现过程分解法核心流程识别2）目标分析法关键流程识别3）职能分析法部门流程识别4）顾客需求分

18、析法顾客导向流程识别5)PDCA分析法系统流程识别,-组织的流程是隐含的-组织的流程是一个系统和网络-组织的重点是关注核心和关键流程,43,如何识别公司内部的流程？,产品实现（业务）过程分解法（主）从顾客到顾客闭环考虑辅助过程（资源管理、监视测量）,业务流程例：,44,房地产产品实现过程的流程识别,流程识别范例,45,如何识别流程？,目标分析法 总目标部门目标员工目标目标需要流程支持其实现如：顾客服务的目标是什么？流程？销售的目标是什么？信息技术中心的目标是什么？投诉处理的目标是什么？,46,目标分解流程,顾客满意率,产品质量,顾客服务,及时交付,快速响应,质量管理体系流程,施工质量控制流程,

19、产品质量控制流程,顾客服务流程,顾客满意监视流程,顾客投诉处理流程,采购管理流程,施工进度控制流程,销售管理流程,及时交付流程,顾客信息反馈流程,内部沟通流程,顾客回访流程,组织KPI,关键成功因素KSF,关键流程KP,流程部门指标,岗位指标,相关岗位,关键活动,相关部门,退房率,工程优良率,不合格数,体系NC数,顾客满意率,顾客投诉率,顾客留住率,采购及时率,计划执行率,合同执行率,及时交付率,及时处理率,沟通及时性,回访及时性,回访覆盖率,项目部工程部,客服部各相关部,工程部项目部销售部,客服部,设计控制,过程检验,产品检验,体系维护,及时服务,服务监视,投诉处理,47,如何识别流程？,职

20、能分析法：考虑内部的主要职能考虑内部主要的活动考虑内部主要的活动之间的关系考虑跨部门活动及协助职能（接口职能）考虑横向（部门之间）和纵向（总公司与分公司）考虑与顾客的接口,48,如何识别流程？,职能分析法：部门的主要职责是什么?辅助职能是什么？有哪些流程？内部与哪些部门接口？与顾客有哪些接口？,49,如何识别流程？,顾客需求分析法顾客在整个服务过程中有什么需求？顾客应该知道什么？自己办理流程公司服务的提供流程公司承诺相关知识超值服务可以在服务手册中体现,50,房地产流程清单,51,房地产流程清单,52,房地产流程清单,53,房地产流程清单,54,房地产流程清单,55,房地产流程清单,56,房地

21、产流程清单,57,房地产流程清单,58,房地产流程清单,59,流程细分程度,采购流程可以细分为-采购计划管理-采购跟踪管理-采购验收流程 是一个流程还是分解为3个流程?取决于 1)细分流程的重要程度(以前是否出现过问题?)2)衡量指标中细分流程是否为结果性指标,结果性指标是否很重要?3)细分流程是否能够单独形成闭环?如培训计划是否要独立编写一个流程?,根据组织的管理现状决定流程的细分程度,60,流程文件范例,顾客投诉处理流程,61,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。,什么是流程图？,62,流程

22、图绘制,流程图绘制主要包括以下三项内容：理解流程编制流程图完善流程图,63,流程图绘制,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门,流程,输入,输出,64,界定流程目的范围,Step 1,确定流程责任人,Step 2,确定流程目标KPI,Step 3,识别CP/CCP,Step 4,编制流程图,Step5,分析和优化流程,Step 7,CP方法描述,Step 8,流程文件的编写步骤,输出文件及信息流要求,Step 9,表格设计,Step 10,链接活动分配职责,Step 6,流程绩效测量,Step 12,流程审核与评审,Step 13,

23、流程持续改进和修订,Step 14,流程执行,Step 11,P,D,C A,65,流程图的格式宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐岗位（部门）采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用8号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线,流程图交付要求,66,质量体系流程图：字体,流程图名称：14号,岗位名称：10号,其它文字：68号,中文：宋体 标准英文：TIMES NEW ROMAN,67,质量体系流程图：要求,部门名词称谓统一,支持性文件的范围引用的其他程序文件引用的作业指导书标准表格,68,编制要求,框图形状：4种 如申请、审核 如是否批准 如支持的作业

24、指导书 如记录保存,活动,判断,支持 流程,记录归档,69,质量体系流程图：实例前半部,70,质量体系流程图：实例后半部,71,质量体系流程图：实例整体,72,绘图软件介绍,安装VISIO 2003：,73,编制要求,部门岗位描述当与顾客有关联时必须有顾客一栏尽可能描述岗位而不是部门，特别是审核、批准类文字描述要求：框图内用活动来描述 采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存、归档不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法语言简练，字数不超过8个典型如根据培训需求编制年度计划，应为编制年度计划,74,编制要求,详细程度 以新员工能够基本清楚运作过程为标准流程闭环 流程尽可能形成闭环相关文件

25、（流程）支持的作业指引（流程）填写的相关的程序表格名称表格区不够可以采用粘贴的方法解决,75,流程描述的关注点关键点（CP）的识别,KPI指标倒推法确定流程的KPI-关键绩效指标 分析影响KPI的关键活动分析可能会出现或已经发生过的问题在文件描述中描述影响KPI的流程要素要求,76,流程编制练习,1）顾客投诉处理流程2）设计变更管理流程3）材料采购管理流程,77,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）二、流程的分类（流程有哪些类别？）三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）五、房地产业务流程的特点与

26、常见问题（我们的流程有什么不同？）六、流程分析（如何分析流程？）七、流程的再设计(如何设计流程?)八、流程改进与再造(如何改进流程？)九、流程的监控 十、流程管理的关键成功因素,目录,78,什么是卓越的流程,卓越的流程的三个标志：有效（Effective）高效(Efficient)适应(Adaptable),有效性强调的是结果即结果有效，是指达成高绩效的流程目标的程度，卓越的流程应该能够实现预期的绩效目标。这就要求“做正确的事情（Doing right things）”高效性强调的是过程即过程效率，是指以最低的成本获得有效的结果。这就要求“正确地做事情（Doing things right）适

27、应性强调的是持续即持续适应，是指在不同的环境下（内外部环境）能够保持有效和高效（一定的流程宽度和灵活性）。,79,什么是卓越的流程,要实现流程的有效性要关注四个方面基于目标导向关注顾客设定明确的有竞争力的KPI指标对KPI指标进行测量和监控实现流程的高效性要关注以下三个方面关注整体利益明确的责任和权限可操作实现流程的适应性要关注以下三个方面流程要具有前瞻性并保持适当的灵活性，能够预见并适应内 外部经营环境的变化 能够有效平衡运作成本、风险与效率的关系 流程本身有自我完善的能力和机制,80,流程的绩效衡量-设计流程的关键绩效指标,流程的KPI-Key Performance Indicator从

28、组织目标进行分解按照AQCTR结构化:A-AMOUNT(数量如完成率、达成率等)Q-QUALITY(质量如满意率、差错率、合格率、直通率等)C-COST(成本如成本达成率、预算达成率)T-TIME(时效如通流效率、及时率、按时完成率)R-RISK(风险如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光）按照对象的结构化 顾客 员工 股东 管理层,81,流程效率的一种计算方法通流效率,通流效率(增值活动的时间/流程完成的总时间)X100%用一例来说明:投诉处理流程,客户投诉到投诉处理完成流程的通流率活动 活动时间 传递/等待时间服务部门接受投诉,分类并记录 5分钟初步确定处理方案 10分钟传递记录将投诉报告

29、给上级审批 2小时上级签批方案 2分钟将处理单交责任部门经理确认 2小时责任部门经理签批 2分钟交责任人处理 2小时内部协调 3小时按照方案处理 30分钟处理完成反馈给服务部门 2小时反馈处理结果说明 10分钟服务部门确认 10分种服务部门反馈给客户 10分钟时间合计 79分钟 11小时通流效率=79分钟/(11X60+79)=10.69%也就是说如果按照上述的流程来处理客户投诉，如果用12个小时多一点（不到两个工作日）的时间来完成处理过程，其通流效率只有不到11，近90的时间是不增值的活动。在很多流程中这种不产生价值的活动占了流程的大部分时间，因此减少这些活动的时间就可以大大提高流程的运行效

30、率。,82,流程诊断与评价,管理问题的识别-最需要关注的三个方面流程问题流程设计问题流程执行问题流程监控问题人的问题能力与素质激励组织结构的问题职责与权限职能分配授权与沟通,人,产品,流程,组织最重要的三要素,83,流程诊断与评价,流程诊断目的 确定流程的合理性识别流程的问题点流程设计流程再造与改进,84,流程管理体系流程诊断将采用水平对比方法Benchmarking进行评价,类别,最佳实践比较,需大力度改进,有待改善,符合最佳实践,对于现状是否需要改进提出框架性评估,改进方向,组织结构调整,流程优化,技术方案,85,诊断阶段成果示例,问题1,问题2,问题3,示例：流程诊断结果诊断报告主要内容

31、管理诊断基本发现主要问题描述和分析改进空间与目标的评估改进内容优先级和可操作性分析初步的改进方向,示例：流程及人力资源满意度调查分析,86,房屋维修流程的绩效分析,87,组织KPI分解方法,88,组织KPI分解方法,89,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）二、流程的分类（流程有哪些类别？）三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）五、房地产业务流程的特点（我们的流程有什么不同？）六、流程分析（如何分析流程？）七、流程的再设计(如何设计流程?)八、流程改进与再造(如何改进流程？)九、流程的监控 十、

32、流程管理的关键成功因素,目录,90,房地产业务流程的特点,T:运作周期长I:外部接口多C:核心业务流程控制难M:并行运作多难于形成标准化运作,91,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）二、流程的分类（流程有哪些类别？）三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）五、房地产业务流程的特点（我们的流程有什么不同？）六、流程分析（如何分析流程？）七、流程的再设计(如何设计流程?)八、流程改进与再造(如何改进流程？)九、流程的监控 十、流程管理的关键成功因素,目录,92,流程分析法,一 KPI指标分析法 分解

33、流程指标 识别关键控制点(CP)二 关键要素分析法 识别流程内在相关要素问题 关键问题分析法三 问题分析法 识别关键问题,93,活动3,输入,输出,接口,价值,时间,职责,接口,目标,成本,方法,监控,输入,活动3,活动 2,活动2,活动1,活动1,输出/入,输入,输出/入,活动3,风险,流程分析模型,KPI,94,流程的绩效衡量,流程的KPI-Key Performance Indicator从组织目标进行分解按照AQCTR结构化:A-AMOUNT(数量)Q-QUALITY(质量)C-COST(成本)T-TIME(时效)R-RISK(风险)按照对象的结构化 顾客 员工 股东 管理层,95,一

34、.KPI指标分析法流程指标分析,-指标制定的依据-指标的操作性-指标的针对性-指标的合理性分析:顾客投诉处理的KPI指标类型：过程性指标结果性指标指标结构：股东 顾客 管理层 员工,96,KPI设计,97,98,组织KPI分解方法,99,组织KPI分解方法,100,流程的关注点关键点（CP）的识别,KPI指标倒推法确定流程的KPI-关键绩效指标 分析影响KPI的关键活动分析可能会出现或已经发生过的问题在文件描述中描述影响KPI的流程要素要求,采购到货及时率,采购流程,服务管理流程,供应商管理流程,采购付款流程,需求计划(CP/CCP),计划更改确认CP/CCP,过程跟催(CP),到货验证CP,

35、101,识别关键控制点(CP),102,二.流程要素分析法,103,流程要素分析法-流程的十二要素,A 活动,I 输入,O 输出,R 资源,V 价值,I 接口,R 职责,R 风险,C 成本,T 时效,M 方法,S 顺序,核心要素,104,关键要素分析法-分析相关的要素问题,影响目标（Y）的因素是（X）任何X的变化都会影响到Y的结果有关键因素和非关键因素不同目标的导向引起关键要素的不同特别关注IT系统可能带来的改变,105,流程要素分析接口分析,客户,管理层,相关部门,责任部门,服务部门,客服人员,部门经理,主管副总,责任经理,责任岗位,相关部门,客户,管委会,如果没有很好地对流程接口和顺序进行

36、策划，一项重大投诉处理流程可能会产生18个接口，即使一般的投诉，不需要经过高层，也可能会有12个接口,106,流程接口效率分析,顾客,投诉,客服,记录分析,客服经理理,审核,主管副总,批准,管理层,决策,责任经理,确认,责任岗位,处理,顾客,评价,客服,反馈回访,顾客,确认,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1000,A,107,流程接口效率分析,路径1：完整的串行路径,上面的总路径距离：5路径2:并行/选择 路径3:串行/并行/选择 路径4:串行/并行/选择路径2：平均为1.5 效率提高233%路径3：平均为2.5 效率提高100%路径4：平均为3.5 效率提高 43%234总平均效率提高

37、125%,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,2,6,7,2,3,6,7,2,3,4,6,5,7,108,流程要素分析:乌龟图(龟形图)有什么作用？,流程Process,Output,Input,With what用什么,With Who由谁做,How如何做,What result衡量方法,人(技能/培训),设备，物料,方法/技术,测量评价,输入,输出,类似6SIGMA中SIPOC图S:SUPPLIERS I:INPUTS P:PROCESS O:OUTPUTS C:CUSTOMERS,109,采购过程的乌龟图,110,分析-案例,111,112,三关键问题分析法,对4个方面的问题

38、进行分析-绩效目标-流程设计-流程执行-流程监控,113,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）二、流程的分类（流程有哪些类别？）三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）五、房地产业务流程的特点（我们的流程有什么不同？）六、流程分析（如何分析流程？）七、流程的再设计(如何设计流程?)八、流程改进与再造(如何改进流程？)九、流程的监控 十、流程管理的关键成功因素,目录,114,如何设计流程管理体系,原则一：基于目标导向原则二：确保流程的有效性原则三：追求流程的高效性原则四：实现流程的持续性,有效,高效

39、,持续,目标,115,流程设计原则基于目标导向,要实现目标导向，流程设计时应考虑：1）明确组织的战略和核心竞争力，根据组织战略确定 组织的目标2）将组织的目标与核心竞争力与相关流程对应3）通过确定流程的目标转化为可以衡量的有竞争力的 目标值4）识别影响目标的关键流程5）以流程目标为关注点，根据流程分析的结果进行流程的最优设计6）建立流程目标结果测量流程，对流程进行持续的测量和改进7）减少与顾客的接口岗位，内部流程实现顾客透明化,116,流程设计原则关注流程有效性,提高流程的有效性，在设计流程时应考虑：1）识别影响流程有效性目标的关键要素2）对关键要素进行分析并识别流程关键点（CP）及关键控制点

40、(CCP)3）根据流程问题薄弱环节及影响要素分析确定流程的优化方向4）明确流程关键点（CP）及关键控制点(CCP)的作业方法及要求5）对薄弱环节进行有效管控，建立流程执行的审核和监控流程，对流程的执行过程进行监控。,117,流程设计原则追求高效性,提高流程的效率应考虑：1）对流程负责而不是部门职能负责2）减少不增值的活动及内部的重复流转3）串行活动改为并行活动4）组织结构的扁平化，减少报告层级及流程的接口5）充分有效的授权（如分层授权），提高决策速度，适当采用集中评审方式进行决策，减少过程环节6）根据风险评价的结果确定监控的方法和频次7）注重策划过程，提高后续过程的效率 8）在流程中明确关键节

41、点或关键活动时效的要求9）对员工进行充分的操作技能培训10）充分应用IT技术提高流程的运行效率并实现流程的自我监控,118,流程设计原则实现流程的持续性,实现流程的持续性，在设计流程是可以考虑：1）充分识别内外部可能存在的不确定因素以及可能的变化2）分析变化可能带来的影响并对影响能够快速反应的方法3）让顾客参与相关流程的设计4）流程设计既要考虑现状的实用性又具有适度的超前性5）建立持续的流程改进体系，明确流程责任人及流程维护的责任人6）建立定期对流程执行状况进行评审的相关流程及机制,119,系统方法：在分析流程的时候要跳出职能分工的束缚,设计,项目论证,施工,交付/服务,营销,客户服务,设计,

42、工程管理,成本管理,项目管理,120,改善个别步骤的效率（分钟）,3.0,2.0,3.0,3.0,1.0,2.5,流程重设计的一些技巧,减少流程步骤,减少界面,清除闭环,流程支配者有明确的职责/能力,清除瓶颈,用并行流程取缔串序流程,提出每个步骤质量方面的问题,?,流程的关键绩效点*快速*正确*低成本*方便(Micheal Hammer),五个主要解决方案:*“技术性的改革”*组织/结构上的改革*制定规则/职责*信息技术上的支援*培养技能,121,如何设计未来业务流程,什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的

43、流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？,122,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）二、流程的分类（流程有哪些类别？）三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）五、房地产业务流程的特点（我们的流程有什么不同？）六、流程分析（如何分析流程？）七、流程的再设计(如何设计流程?)八、流程改进与再造(如何改进流程？)九、流程的监控 十、流程管理的关键成功因素,目录,12

44、3,流程改进模型一（TPEA）,T：Target（目标）识别问题点确定关键目标P：Process识别与目标有关的流程E：Element（要素）识别流程要素（十二要素）确定关键要素A：Analysis（分析）分析影响要素确定改进要素（例）,124,流程改进模型二输出输入逆向结构模型（OIS）,-从最终输出反向识别出每一步最低要求的输入，直至顶层输入-以结果导向-可以简化活动和部门,125,流程优化根据流程分析的结果进行,对核心流程与关键流程进行系统分析后提出优化或改进的方向，从 A(数量）Q(质量）C(成本）T(时效）R（风险）5方面进行说明,126,流程优化将紧密围绕流程的各个环节展开,127

45、,并针对各环节的管理现状提出改进建议,128,BPI/BPR/BPM,BPI：业务流程改进BPR：业务流程再造BPM：业务流程管理,129,BPI,在保证流程基本结构不变的基础上解决流程绩效问题连续改进 增长性改进解决影响绩效（Y）的关键因素（X）,130,BPR,获得绩效的根本改变再设计流程替换旧流程新设计流程考虑相关的影响因素（X）可能带来组织的变革,131,BPM,确定流程目标分配流程职责实施流程对流程测量对流程绩效评估流程持续改进,132,BPR,l 概念的创始者（1990）Michael Hammer（米切尔汉默）James Champy（詹姆斯钱皮）书籍 企业再造经营革命宣言 再造

46、手册 超越变革,133,再造的概念,l再造的定义再造就是对战略，增值营运流程以及支持系统、政策、组织结构进行彻底、根本性的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化（再造手册）,134,再造的目的,-为在绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程 关键指标包括：-产品-服务质量-顾客满意度-成本-员工工作效率,根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上。,135,统计结果,根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上。,136,企业流程发展的三个阶段,流程驱动体系的建立过程,阶段1,阶段2,阶段3

47、,设计,市场,生产,客服,设计,市场,生产,客服,产品开发,供应链,顾客服务,以流程驱动运营的,部门职能驱运的动营,认同的流程、但部门职能占据主导,137,BPR原则,以顾客为中心体会顾客感觉建立面向顾客的流程关注提供给顾客的目标结果顾客关心结果，不在乎流程复杂性希望得到关注（是否需要考虑包括内部顾客？）,138,BPR原则,以流程结果为导向关注流程结果而非流程本身有人对流程结果负责（流程责任人）输出输入导向（OIA）可能导致组织结构本身的改变,结果,活动,人员,组织,139,问题：谁负责？考核谁？,顾客投诉处理设计采购项目整改项目验收,140,BPR原则,系统整体最优非部门最优流程系统优化，

48、重流程非职能、部门关注跨部门流程（主流程）团队合作,141,BPR原则,充分运用IT技术利用先进技术改变运作流程实时共享、并行处理标准化管控数据获取与绩效改进90%的流程再造与IT运用有关,142,业务流程优化通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入,现状,愿景,组织,IT,变革管理,流程,143,流程再造：策划先行,策划的重要性,凡事预则立，不预则废谋定而后动三思而后行良好的开端是成功的一半按照帕累托原则，我们用于思考的20%的时间决定了我们80%的收获，但往往我们在思考上面所花的工夫太少策划在很多组织中都是被忽略的流程，包括战略策划、活动策划等等都不是正式的组织行为,144,流程再造

49、的方法：风险前置,将风险控制点向前置，会从整体上提高流程效率,145,流程再造的方法：化曲为直,流程再造之后，将原本冗余环节和非增值环节删去，使流程得以简化,146,流程再造的方法：规则的制订与执行相分离,监督与实施相分离,规则制订部门,执行部门,将规则的制订和执行相分离：明确管理部门和执行部门的职责。管理部门负责规则制订，并对规则的完善程度和执行结果负责；执行部门负责规则的执行，并及时将执行情况反馈给规则制订部门,147,重视流程的固化和落实,流程框架各大流程主流程子流程操作指导书表格,稽查例行检查流程是否得到落实执行,顾客,测评通过关键测评指标，监控流程运作效果,满意度缺陷,业务流程文件化

50、,稽查和测评保障落实和执行,148,流程管理是一个持续不断的PDCA过程,顾客,优化流程（A）关注、发明、推广,确定目的（P）确定目的、范围和业务策略,设计并执行流程（D）,输入,IPD,输出,稽查、测评（C）,顾客,要求,需求,产品和服务,满意度,149,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）二、流程的分类（流程有哪些类别？）三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）五、房地产业务流程的特点（我们的流程有什么不同？）六、流程分析（如何分析流程？）七、流程的再设计(如何设计流程?)八、流程改进与再造(