薪酬方法论1124(报告版).ppt

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1、,薪酬方法论研究,温宏华2005年11月,目录索引,薪酬概念和几个基本理论企业战略与薪酬战略选择薪酬设计一般过程现代薪酬制度发展趋势案例介绍,薪酬概念,全面薪酬：包括可量化的货币性价值和不可量化的各种奖励价值。,工作满意度培训机会公司文化个人名望工作环境,股票期权等长期激励,保险、福利等货币性支出,基本工资、奖金等短期激励,观点：一、钱不是万能的；没有钱却万万不能。二、两者功能不同，相互补充，缺一不可。三、站的角度不同，问题不同：员工更关注可见的能带回家的货币数量,工资制度,福利制度,持股计划,企业文化,薪酬给付的几个基本理论及应用,亚当斯的公平理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论,理论来

2、源于实践又高于和指导实践,管理咨询报告应该有理有据有节,亚当斯的公平理论,投入A,收益A,不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意的根源，因而公平理论在企业的薪酬设计中更加突显其重要性,常数,与别人的常数相比,内部公平性,外部公平性,自我公平性,对组织或管理人员的不满,个人满足，但心存侥幸，一段时间后恢复原样,感到公平，得到激励,投入B,收益B,公平性分析样例,您觉得目前的薪酬就是您个人价值的体现吗？,与公司的其他岗位相比，您认为自己的付出与报酬相比合理吗？,与国内同行业的收入相比，您对自己的收入水平满意吗?,目前薪酬基本失去激励功能,近九成不满,近四成不满,八成多不满,薪酬不满意的原因：

3、水平低、结构不合理、内部不公平各约占三分之一,公平性分析帮助我们了解企业目前薪酬制度中存在的主要问题是什么？了解员工关于薪酬他们关注点在哪里？以便我们有针对性的提供相关解决方案,有时候需要对某个调查问题进行交叉分析、以发现特定人群对某个问题的看法，说明一些观点。,对待层级差别，员工的看法比较发散,在多大差距这个问题上，员工认识的差异不是很大，显示观念和心理上，员工之间不存在不可调和的差距,不同员工对待差距的认识存在差异是可以理解和正常的。兵装不同层级人员在对待内部收入差距问题上存在倾向性的差异，但分歧不是很大，建议保持目前的薪酬总体差距,注：资料来源调查问卷,加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平

4、、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。,基于亚当斯公平理论的激励对策,成就和认同挑战和责任进步和发展,公司政策行政管理工作环境安 全薪 资,赫茨伯格的双因素理论,保健因素,激励因素,不满意,没有不满意,满意,没有满意,双因素理论用于提醒管理者或者经营者在关注和解决企业的薪酬问题时，还应该关注非薪酬的因素。往往这些因素是相互制约和影响的。,全面薪酬战略,导致不满意的因素,有激励作用的因素,50,4

5、0,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,双因素理论存在缺陷,双因素理论调查结果,中信海直每年的薪资增长，并没有解决员工的激励问题，反而引起员工的更大不满。,公司涨工资的初衷是激励员工，但结果适得其反。所以工资改革的目标应该是控制人工成本总额增长，调整工资结构。同时，解决员工的激励问题是个系统工程，不能头疼医头，脚疼医脚。,双因素理论的应用,弗鲁姆的期望理论,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,A,

6、B,C,MVxE,应用期望理论应处理好的三个关系：A）努力与绩效的关系：目标不要太高或太低！B）绩效与奖酬的关系：多劳多得，说话算数！C）奖酬与满足人们需要的关系：多种奖励方式！,含义：某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。,员工工资与岗位价值、绩效不挂勾,同类岗位工资差别不大,与个人考核无关,与干多干少无直接关系,与业绩好坏无直接关系,薪酬起到激励效果,员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率低下，工作推委扯皮,您认为考核结果与激励机制的关联度？,六成多的员工认为考核与激励关联度不大,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成

7、绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。,基于弗鲁姆期望理论的激励对策,薪酬设计理论之观念整理,目录索引,薪酬概念和几个基本理论企业战略与薪酬战略选择薪酬设计一般过程现代薪酬制度发展趋势案例介绍,经营战略,组织设计,人力资源战略,薪酬战略,公司远景,固定薪金,浮动薪金,福利安排,股票期权,个人,部门,薪酬战略与公司总体战略的联系,薪酬要能吸引人员进入企业薪酬要能够留住员工 薪酬要能驱动员工的行为和业绩,薪酬战略与企业战略匹配的理论基础是权变理论,这往往也是企业薪酬

8、变革的动因,企业战略的几种形态,成长战略,竞争战略,发展方式,进入业务模式,内部成长,外部成长,相关多元,非相关多元,竞争方式,竞争内容,进攻型,防御型,差异化,低成本,企业进取性,激进型经营战略,谨慎型经营战略,注：论企业薪酬战略与经营战略的匹配,横向和纵向上没有必然的联系，我们只是从偏好也就是定性的角度进行分类，以帮助我们分析企业战略的形态与薪酬的关系。,薪酬战略的类型,薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响,具体包括:(1)薪酬决定标准;(2)薪酬支付结构;(3)薪酬制度管理。,薪酬决定标准：3P-M模型,根据薪

9、酬的不同组成部分在刚性和差异性上的差别，可以将薪酬结构划分为三种薪酬模式,薪酬主要根据员工近期的绩效决定奖金和津贴的比重较大，福利、保险的比重较小；基本薪资常采用绩效薪酬（计件薪酬）、销售提成等薪酬形式激励性强，但是员工缺乏安全感适用于人员流动性大的企业,高弹性模式：,基本薪资、奖金、和其他附加工资的比例适中重视福利、津贴和保险等附加薪资的作用兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司通常采取这种模式,折衷模式：,薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中员工有较强的安全感

10、，但激励性差，企业的人工成本负担重适合于稳定经营的企业和事业单位,高稳定模式：,刚性,差异性,刚性:薪酬中可调整的程度差异性:各员工的分配差别,薪酬结构：三种薪酬模式,企业战略与薪酬战略的匹配,薪酬决定标准,薪酬结构,薪酬管理制度,激进型经营战略,谨慎型经营战略,注：论企业薪酬战略与经营战略的匹配,企业战略与薪酬战略的匹配也没有必然的关系，往往是多个方面的影响最终形成企业的薪酬战略，这里只是提供可供选择或可取的薪酬战略方向，具体企业还需要具体情况具体分析。,薪酬决定标准偏向绩效、市场、个人能力团队绩效、个人绩效和定量指标对薪酬影响较大,倾向于高弹性和折中模式强调个人绩效。重视长期激励和非经济激

11、励,关注外部公平和分权员工参与度高、宽带薪酬薪酬制度有弹性公开支付,多采用偏向岗位和技能为薪酬决定标准公司绩效、团队绩效和定性指标对个人薪酬影响较大,偏向高稳定和折中模式强调岗位固定工资和短期激励,侧重于内部公平和集权薪酬制度偏刚性员工参与度低,通常我们比较多的是从竞争内容角度分析企业战略与薪酬战略的关系,专一化战略,低成本领先战略,差异化战略,较低的薪酬雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产经营任务。建立基于成本的薪酬决定制度。有限的奖金。,差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的

12、项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。完善工作福利制度和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。,霍煤铝电生产部门基于模拟利润中心的绩效工资发放制度,中信海直对核心服务团队设计了相对完善的福利和津贴制度,一般研究院所对技术人员的基于技术等级的薪酬决定制度,为了突出技术力量的重要性，吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场水平的效率薪酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于人员流失而带来的招聘费用、培训费用的损失。,目录索引,薪酬概念和几个基本理论企业战略与薪酬战略选择薪酬设计一般过程及内容现代薪酬制度发展趋势案例介绍,薪酬设计一般过程及内容,影响薪酬设计的基本

13、因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算,基于3P-M模型薪酬设计的一般过程,薪酬影响因素分析及设计原则,工作分析,岗位价值评估,确定岗位等级及工资结构线,外部薪酬调查、确定薪酬水平,厘定薪酬结构,薪酬测算,薪酬级别,薪酬结构,薪酬水平,薪酬测算,指导原则,在设计薪酬的时候，我们在关注理论的时候，往往要考虑企业实际的所处环境因素对方案的影响的，有时甚至是决定性的。,这些影响因素往往从以下几个方案来考虑：,以上几个方面提供我们思考的方向，在咨询过程中需要结合企业实际采用企业能够理解和接受的分类和语言表达方式。,目标薪酬激励体系的设计应该充分考虑整合后企业的

14、薪酬管理理念、整合前企业的薪酬管理现状，集团的薪酬管理要求以及市场薪酬情况的影响。,影响目标薪酬激励体系设计的方面,整合后企业的薪酬管理理念,整合前企业的薪酬管理现状,集团的薪酬管理要求,市场的薪酬情况,2、保证企业内部公平性和一致性，便于管理和统一控制,1、建立以岗位价值为基础、以绩效表现为导向，兼顾员工技能的薪酬体系,1、考虑历史形成的两企业薪酬水平现状，适当靠拢，体现差异,3、考虑两企业不同的发展阶段，对薪酬管理提出不同的要求,2、考虑两企业不同的地域差别,1、在集团薪酬总额控制的基础上，合理调整。,2、考虑集团“统一薪酬原则、统一薪酬结构、统一分配形式、统一协调标准”的要求,1、市场的

15、薪资行情影响公司对薪酬水平的定位，特别是对于高级管理人才和关键岗位人才,2、展开薪酬调研，借鉴集团内和行业内薪酬激励机制的成功经验，建立自己的薪酬激励体系,影响因素分析示例,目标薪酬激励体系需要与公司经营目标的要求相匹配，并具备合法性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。,目标薪酬激励体系的主要原则,合法性,有效竞争性,建立符合国家法律和政策及集团要求的薪酬激励体系，引进可操作的薪酬管理办法薪酬激励体系的运作统一化、规范化、制度化,激励性,加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩,公平性,固定收入的确定依

16、据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定建立岗位晋升通道，为员工技能和经验的积累提供公平的发展机会,参照市场行情对高级管理岗位和关键岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的人才，又能有效控制成本,与经营目标的匹配性,目标薪酬激励体系要有效引导整个公司员工的绩效行为去实现公司的经营目标控制总体人事成本，与生产型企业持续降低运营成本的战略相一致统一薪酬体系，鼓励企业内部人才流动,1,4,3,2,5,主要原则示例,薪酬设计一般过程及内容,影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算,任务,责任,职权,知识,能力,技能,工作分析,工作规

17、范,工作说明,招聘/选择/安置,绩效评价,报酬与福利,培训与开发,在一个组织中，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普遍的人力资源管理技术。,工作分析是岗位价值评估的前提，是整个人力资源管理工作的基础，在岗位价值评估之前我们要强调工作分析的重要性，以期引起客户方的重视。,岗位价值评估的目的：确定内部等级,在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准为管理部门建立一个可靠的途径,岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资设计之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪

18、资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级,目前咨询公司常见岗位价值评估方法介绍,目前流行的也是比较复杂和准确的评价方法主要是点因素法，但各咨询公司具体评价因素的选择和设置上存在差异。,选择合适岗位价值评估方法或因素,能清晰划定不同层级,易于分辨和评估,能被员工和领导双方认可,相互独立而不重叠,能广泛应用于大多数岗位,岗位价值评估的一般过程,基于专家小组的评估,通过对各岗位价值评估，重新确定各岗位的等级矩阵。,岗位价值评估要点：1、工作分析是基础2、因素、权重选择设置合理3、程序公正,岗位价值评估结果示例,管理职系部门分值分布图,薪酬设计一般过程及内容,影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评

19、价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算,岗位价值评估结果：岗位等级矩阵的使用,等级矩阵举例,职能,级别,行政/人事,财务,销售,采购,生产,高级经理,助理经理,销售经理,经理,会计师,行政人员,人事专员,助理会计师,主管,主管,采购专员,.,.,14,13,12,11,10,09,08,高级经理,高级经理,在岗位等级体系设计出来以后，我们可以将岗位等级矩阵与原有薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位,方案分析与个点调整,岗位技能工资体系设计出来后，与原有工资

20、体系进行横向关联（见图中红点示意）：当红点出现在等级以下时，考虑差距大小建议一次性提薪或分步提薪。当红点出现在等级以内时，根据位置进入相应的等内档次，每年根据能力测评调整当红点出现在等级以上时，在其工资总额中扣除岗位工资和绩效工资后，剩余部分作为谈判津贴固定发放，三年后逐步纳入到统一的岗位等级体系来。,工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式,它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资。,工资结构线-相关概念 I,薪资(货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,工资结构线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽

21、,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,工资结构线-相关概念 II,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，

22、低等级之间级差较小，等级越高级差越大,方案调节-程序,调整带宽,确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况,调整市场薪资回归后的中位值数列,分析目前薪资与计划薪资体系的吻合性,确定薪资方案,需要时进行市场数据更新,薪酬设计一般过程及内容,影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算,外部薪酬数据调研,数据的获取方式：通过专业的薪酬数据调查公司提供客户渠道（人力资源部、客户高层）自身渠道（公司数据库、网络、私人关系等）组织调研或考察。,最好能有竞争对手或标竿企业的薪酬数据！,我们的调查问卷也显示鸿骏铝电和通顺铝业在对各自薪酬制度的

23、认同度上存在较大的差异,在鸿骏，有近九成员工认为薪酬制度不太科学合理或非常不科学合理,而在通铝，这个比例约为42,外部薪酬调查数据重要嘛？,通顺铝业,鸿骏铝电,通过外部薪酬数据调研确定薪酬水平示例,薪酬设计一般过程及内容,影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算,霍煤集团薪酬结构示例,岗位工资,绩效工资,能级工资,人态工资,针对岗位内在价值贡献所设定的薪酬；由员工所在岗位等级、出勤天数等确定，随着社会总体薪资水平的变化而调整。,根据工作绩效高低所支付的薪酬。由公司、部门、及个人的绩效结果确定。,体现员工个人工作经验积累和技术技能素质差异

24、所支付的薪酬。根据员工能力素质测评结果确定。,针对从业人员在特殊劳动条件下工作所支付的额外劳动消耗的补偿、劳动贡献的积累及享受的各项福利待遇。包括可支配收入、延期支配收入和不可支配收入三类。,兵器装备集团薪酬结构示例,奖金,工资,补贴,保险和公积金,岗位工资,绩效工资,年终奖金,奖励基金,薪酬体系,根据岗位评价的结果确定，体现岗位内在价值和员工绩效表现。,体现兵装集团与员工的利益分享，根据集团当年经营效益确定发放奖励基金由集团另行规定,住房公积金,社会保险,各类补贴,补贴为员工的间接薪酬，可满足员工不同层次、不同方面的需求本次设计不做调整,根据北京市相关法律规定执行本次设计不做调整,绩效工资的

25、三种表现形式,岗位工资,绩效工资,岗位工资,绩效工资,绩效工资,岗位工资,绩效下限工作报酬,（最低生活保障线）,绩效上限工作报酬,（虚线表示可能不封顶）,基本绩效报酬,绩效工资作为独立于岗位工资的特别工作报酬存在如销售提成工资制,绩效工资包含在岗位工资中，作为岗位工资的一部分。,第三中是前两种的结合形式；工作未达到绩效要求可能扣基本工资，但若绩效优秀可获奖励,绩效工资是否应该作为独立于岗位工资的特别工作报酬存在，取决于岗位绩效的产生是否来源于工作者个人的特别贡献。,绩效工资1,绩效工资2,绩效工资3,不同形式绩效工资的应用及要求,通过对岗位特性的分析选择合适绩效工资发放方式。,能力工资怎么发？

26、,一般考虑能力工资的范围时，会考虑两个因素：一是该岗位是否需要足够的职业通道，因为所定义的范围越宽，就意味着该岗位工资上下变化的相对幅度越大；二是考虑该岗位的专业化程度是否很高，一般来说，该岗位专业化程度越高，该岗位能力工资的变化幅度也越大。,三种表现：,岗位工资,绩效工资,能级工资,人态工资,岗位工资,绩效工资,岗位工资中包含该岗位对基本胜任能力的要求。,对于同岗位不同人员能力的区别通过绩效表现来体现。,1等,2等,3等,能力下限,能力上限,岗位等级,难点或方法：,通过间接的方式评估员工能力：如考试、工龄、职称、学历难以界定能力的范围,岗位评价因素中关于能力的解释建立绩效考核体系,建立宽带工

27、资体系建立科学有效的能力模型，量化能力评估,薪酬设计一般过程及内容,影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算,薪酬总额的测算,两种办法：一种以历史数据及未来业务预测为基准、按业务收入或利润（也可能包括产量等）的一定比例提取。一种是通过将企业所有岗位的薪资加总、通过调整各等级工资水平（点值）使薪酬总额控制在可接受的范围。,方案一的2005年人工成本总额测算,说明：按公式计算的2004年工资和福利总额为39,406,545元，略高于2004年5.2%。,方案二的2005年人工成本总额测算,说明：由于飞行和机务执行新的技术级别，岗位津贴可能出

28、现一定的误差。,目录索引,薪酬概念和几个基本理论企业战略与薪酬战略选择薪酬设计一般过程现代薪酬制度发展趋势案例介绍,理想的薪资管理模式将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励更注重外部的竞争而非内部的公正每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构”)更注重对业绩、生产率和能力的奖励将部分现金补偿作为风险性薪资构成不再片面追求工资总额的控制员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总

29、额，而是更注重弹性,薪资管理趋势,等级,宽级设计,宽带结构,薪资管理趋势(续),岗位,角色,人,传统岗位评估,混合系统,能力为基础的系统,薪资管理趋势(续),岗位,人,组织结构和策略,基本薪资结构策略,功能由上至下高架式,层次减少以程序为导向以团队为基础,扁平结构以知识为基础自我管理团队,传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础的强化知识的范围和深度强化晋升,宽级设计以级别和功能为基础知识/能力的深度和广度,宽带架构以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定注重员工的职业生涯,角色,薪资管理趋势(续),管理者：通过其他人贡献,经理 高级管理人员,专业的贡献者到资深的或高级的贡献者(非管理者)薪资

30、与4级有较大的重叠,专业贡献,独立贡献,各级行政管理者/熟练的技术人员包括非专业化的职位,1级-2级,3级,4级-5级,薪资管理趋势(续),宽带结构示例,目录索引,薪酬概念和几个基本理论企业战略与薪酬战略选择薪酬设计一般过程现代薪酬制度发展趋势案例介绍,某纺织企业薪酬设计,增加了以岗位价值为基础的岗位工资取消技能工资，体现在以岗位对技能要求的岗位工资中。体现销售人员个人工作努力对业绩的特别贡献。绩效奖体现对团队及个人业绩表现的奖励年终奖体现个人对企业及团队业绩的分享。,某纺织企业岗位职系划分及分级定档图,某航空企业存在的问题突出表现在以下三个方面,您对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是,九

31、成的员工认为公司薪酬制度不公平不公正,岗薪系列单一，不能很好的体现不同类型岗位对企业价值的贡献大小,等级档次的划定依据不完善，等级档次划分过粗，地区差不合理。,缺乏岗位职责说明、绩效考核制度、干部聘任制度等配套人力资源管理制度的支持,不可比的岗位放在同一系列中造成不合理攀比，不公平感增加。,差距区别没有建立在科学的岗位评价基础上；划分过粗使工资调整余地小；地区差没有体现同工同酬。,单纯的薪酬制度调整无法解决所有的问题，反而成为问题的焦点,某航空企业设计薪酬结构,生产提成,飞行小时费,车公里费,其他小时补贴费,补贴,外出作业补贴,危害补贴,福利和保险,保险/补充保险,住房公积金,技术/管理补贴,

32、固定工资,基本工资,工龄/飞龄工资,岗位工资,岗位津贴,年终奖,工资,薪酬,保障小时费,过节费,降温取暖费,风险补贴,值/加班费,退休补贴,某航空企业岗位工资和绩效工资的发放,0,100,80,70,60,管理和后勤系列中层以上,管理和后勤系列中层以下,飞行系列,机务系列,航务系列,黑色部分为各序列固定部分所占比例,三个序列的员工当绩效考核满足一定条件，岗位工资中的浮动部分全额发放，并参与生产提成的分配,与绩效考核挂钩,某集团总部薪酬体系存在的问题及现象,兵装集团目前的薪酬激励政策，最突出的问题是激励作用不强，首先表现在薪酬结构缺失绩效挂钩部分。,其次，现行的薪酬体系是基于严格行政管理等级的职务工资制，晋升和下调空间有限，员工普遍认为这种分配制度不合理,兵装总部人员对薪酬体系认同度总体表现一般，但是分析发现：越是基层岗位的人员认同度越低,薪酬满意度调查显示：大部分员工在横向比较时的满意度趋向中立，说明集团薪酬总体水平比较平衡，不容易引起员工特别的不满。,对策,“建立以岗位价值为基础，以绩效表现为导向，体现宽带可调，小步快跑的薪酬设计体系”。,某集团未来的岗位等级工资体系,注：岗位工资、绩效工资及年终奖金之间的比例4：4：2岗位工资1级=岗位系数岗位工资基数a(此处的a=700元，可根据总部总体效益情况调整a值的大小)。,谢谢！,