创投母子公司管控咨询项目管理诊断报告.ppt
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1、,X X 创投母子公司管控咨询项目,管理诊断报告,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,前,言,首先,本次诊断是对集团的管理诊断,而并非仅仅是针对母子公司管控方面的诊断;本次深入诊断,Y Y 咨询更加客观地认识到X X 置业目前在发展中存在的各种问题和矛盾,以及这些问题和矛盾的产生逻辑;本次诊断报告出于不回避矛盾,以事实为依据,只对事不对人的原则,力求全面揭示X X 置业内部管理问题;诊断是为了通过发现问题,帮助X X 置业领导层认识到这些问题背后的根源,共同寻找个性化的解决方案,使公司在新的发展阶段把握机遇,实现X X 置业的使命和战略目标;Y Y 咨询此次管
2、理诊断,将从问题梳理提出、问题解剖分析和问题解决思路框架三个方面对诊断的结果进行阐述,以帮助X X 置业更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容,本报告仍对诊断发现的问题进行剖析,但不专门就问题的解决思路进行阐述。注:由于X X 创投暂未组建,因此,对集团概念的理解基本上是针对X X 置业出发的2,目,录,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断,二、对X X 的诊断结论,三、X X 置业内部管理诊断,1、公司战略管理,2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理,7、文化
3、管理,四、Y Y 解决问题的初步设想,3,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.comX X 置业诊断地图,外部环境,问题梳理提出,总体运营诊断支持职能系统诊断物业、销售、拆迁等,逻辑结构,高层管理者,经营管理,子公司诊断省安诊断省机施诊断,问题解剖分析,根据上述全面诊断,进一步剖析原因并分析核心关键问题内部环境,全面访谈:董事长、总经理、副总经理 23位部门经理 省安12位中高层管理人员 省机施14位中高层管理人员,问卷分析:内部诊断调研问卷,其中X X置业(包括物业、销售、拆迁等下属公司)实收86份;省机施实收26份;省安,三个维度咨询公司直觉判断基层非正式沟通数据
4、分析,理性研讨,问题解决思路综上所述,真正深刻揭示X X 置业的核心本质问题,并提出解决思路,实收20份;4,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com诊断工作概述与进度Y Y 咨询X X 创投母子公司管控咨询项目诊断阶段:访谈共54人次,包括X X 置业全部中高层、下属子公司的全部高层及部分中层人员,因此,本报告结论具有足够的代表性。,6月17日项目启动签订合作协议项目启动,6月17日-29日调研访谈X X 置业5位高层23位部门经理省安12位中高层管理人员省机施14位中,6月17日-29日资料分析整理对调研取得的资料进行汇总和分析;发现表象问题对表象问题进行深入剖
5、析,7月2日-6日整合将发现的个别问题联系起来研究,发掘问题间的联系,总结出其中的规律,以求找出那些最重要,7月9日汇报向X X 置业进行诊断汇报,高层管理人员收集问卷132份(X X 86、省机施26、省安20),5,的、最根源性的和最有迫切性的问题形成诊断报告,进行报告的内部演练,5,9,4,3,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com本次诊断的工作回顾,问卷调查X X 置业管理诊断调查问卷省机施管理诊断调查问卷省安管理诊断调查问卷,发出份数867480,回收份数862620,回收率100%35%25%,有效率92%83%76%,对象高层领导中层及下属子公司高层
6、,人数23,时间2小时/人1小时/人,对象高层领导中层经理,人数10,时间2小时/人1小时/人,对象高层领导中层经理,人数,时间2小时/人1小时/人,X X 置业(包括物业、销,省机施访谈,省安装访谈,售、拆迁等子公司)访谈本次诊断得到X X 置业及下属子公司高管、各部门经理的支持与配合,再次表示感谢!6,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com在访谈的同时,Y Y 项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料,为全面,准确地把握问题奠定了基础,7,示例,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,对X X 过去的理解,沈董事长作为一个有很强的责
7、任感,宅心仁厚,领导力强的开拓者,以崇高的个人魅力凝聚着一批核心团队,以社会责任、企业责任带领企业朝前发展。,与一般的房地产企业不同,X X 讲求稳步扩张,踏实前进,不盲目追求规模的扩张,崇尚企业自然发展趋势,练好内功。,以感恩的心态做企业,回报社会,讲求“人聚财散,财聚人散”。房地产行业的快速发展促使X X 在稳步发展的基础上做大。购并两家国企,实现房产向建设的产业链扩张。,X X 成功的经验总结:政府资源整合型发展机会捕捉型发展社会责任型发展,高管的个人能力整合,8,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com对X X 现状的分析,房地产板块:目前X X 的核心产业
8、,主要的利润中心,但是在发展过程中也存在一些问题:准金融的行业特点对资金要求非常高,X X 很多业务是政府资源型的机会主义,勾兑成本过高,难以促成现金的高速周转;房地产行业属于典型的精细化、运作高深度、高跨度、高难度的行业,需要高度的企业成熟度,专业的人才团队,很强的资源整合能力,目前X X 的专业人才,尤其是专业技术人才还需要有效整合;在南京当地知名度还有限,开发量、土地储备、档次均有差距,同时,在项目策划、定位、设计上差距也比较明显,整体竞争力不具优势;按X X 现实,沿房地产纵深化发展,必须要有清晰的定位,做为中小房地产企业,必须清楚自己的细分市场、利润增长点在哪里?建设及其它板块 具备
9、了一定的基础,但还需要有效整合 收购了省安、省机施、建设产业链基本具备,如果再整合土建,具备特一级资质,则发展形势非常明朗;目前对收购的两家公司还缺乏有效整合,还没有形成竞争的合力;“三产”基本上处于顺势发展阶段。9,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,对X X 现状的总结,从现状来看,X X 虽具备一定的竞争力但并不太强,X X 的竞争力说到底就是老板;,X X 领导人在长期拼搏、苦心经营过程中所形成的哲学思想与企业家的宽容大度,一方面极大的推动了X X 的速度与规模,凝聚了一批核心团队;但另一方面也成为各方架空总部管理层与职能部门,破坏制度,被组织中很多人
10、利用的根源;,老板宅心仁厚,讲求社会奉献与社会责任,以稳步代速度,但房地产行业的超常规竞争必须使X X认清自己的定位,以战略来指导发展;,在收购省安省机以后,多元化产业布局初步成形,集团价值如何创造?在此关键时刻,X X 必须彻头彻尾改变。,10,目,录,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断,二、对X X 的诊断结论,三、X X 置业内部管理诊断,1、公司战略管理,2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理7、文化管理,四、Y Y 解决问题的初步设想,11,更多资料尽在上海卓意信息科
11、技有限公司 www.Joye HR.com随着快速化与收购兼并的产业化运作,X X 的事实总部已经出现事实上的总部X X 置业,南京新联广房产经纪,南京X X房屋拆迁,金纽带投资,江苏省安,江苏省机,12,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com在管控机制上,X X 正用单体公司的管控手法在管控着分子公司,单体公司的管控手法,X X 置业,单体公司的管控手法,南京新联广房产经纪,南京X X房屋拆迁,金纽带投资,江苏省安,江苏省机,单体公司的管控集中在业务和内部管理层面,而母子公司管控更要重视对子公司的监管和控制13,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Jo
12、ye HR.com这使得管控职能捉襟见肘,集团管控,集团管控,的制度平台(战略、财务、人力资源),的作战系统(供应链,研发,品牌,营销),14,X X 还未形成一套行之有效的母子公司管控体系,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,在内部管理诊断上,Y Y 得出以下结论(),1.X X 领导层有自己的发展战略思路,但没有明确化、制度化,战略缺乏层次,,既缺乏有效的传播通道,也缺乏有效的战略实施体系,2.法人治理结构不完善,存在体制性和功能性缺位,高层决策虽然由董事会进行,决策,但这种决策缺乏相应专业委员会支持,3.X X 置业本身的组织架构设置不尽科学、部门职责界
13、定不尽清晰、部门协作不,畅,不能有效承担事实总部的功能,4.对子公司的管理:除了对子公司进行传统的承包或实现财务经理的外派管理,,缺少其他有效的管控措施和手段,15,5.,6.,7.,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,在内部管理诊断上,Y Y 得出以下结论(),人力资源管理:缺乏科学的人力资源规划指导,更多的是事务性的管理;没有经过系统分析的岗位说明书使得招聘缺乏基础;员工培训较少且针对性不强;绩效考核指标的制定并不是很科学;薪酬与绩效考核的挂钩力度较弱,财务管理:尚未建立起完善的财务管理体系和制度,缺乏先进、有效的财务管理手段和技术,相关的成本与预算控制缺
14、乏,财务管控质量有待提高文化管理:还没有形成行之有效的文化的合力,亚文化的冲撞与凝聚并没有真正形成企业赖以生存与发展的核心文化,难以达到以文化来影响与制约的氛围与高度,16,目,录,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断,二、对X X 的诊断结论,三、X X 置业内部管理诊断,1、公司战略管理,2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理,7、文化管理,四、Y Y 解决问题的初步设想,17,目,录,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com,目 录,一、诊断过程
15、回顾与初步判断,二、对X X 的诊断结论,三、X X 置业内部管理诊断,1、公司战略管理,2、公司法人治理结构3、公司组织架构设置4、对子公司的管理5、人力资源管理6、财务管理,7、文化管理,四、Y Y 解决问题的初步设想,18,域?”,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com企业发展战略应根据不同战略层次和战略内容加以分别考虑和规划,集团战略“集团应进入哪些业务领,业务发展战略“集团公司应该如何发展和管理某项业务?“,产品/服务竞争战略“针对某个目标市场细分,各子公司应如何操作?,功能性战略“各个功能性资源应如何分配和使用?”19,更多资料尽在上海卓意信息科技有限
16、公司 www.Joye HR.com在战略制定上,一般包括四个核心要素希望成为,战略远景,什么样的公司,外部环境中机会和风险的描述,外部分析,分析,内部分析,公司强项和弱点的列示,在内、外部分析结果的基础,评估/综合,20,上作出,同时包含定位要素,它代表着向战略制定的过渡,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.comX X 战略目前仅停留在领导层的想法和理念层面,并没形成系统的战略体系,战略体系通常应当通过以下流程搭建,并通过分层分类和制定行动计划保证体系的全面性和系统性。战略体系,X X 现状:对战略没有分层、分类,缺乏全面性和系统性。虽然总部确定以房产,战略目标,
17、战略行动计划,建筑为主业,但在实施过程中并没有系统的战略体系,因此公,使,命,愿,景,具,体,目,标,司长期发展方向极容易被短期目标冲淡和左右。整体集团的产业组合,不明,省安、省机、三产的一些子公司如何定位,整体战略统,但目前X X 领导者集决策者和执行者于一身,虽然委托代理成本低,但角色的模糊,加之总部职能部门功能并不完善,使得高管奔命应付具体事务,难以脱身站在更宏观的角度来把握全局,影响其战略思考的宏观性和穿透性21,筹与布局不明确。,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com中国企业在战略上常犯的错误应该引起X X 集团高层对战略的重视和深入的思考,基于领导者悟
18、性和经营智慧形成朴素战略 战略思考过程中,缺少系统和科学的分析 决策与管理角色紊乱,难免影响战略思考的宏观性和穿透性 是资源导向性自发的成功,战略思考影响战略的有效性,影响约束,战略规划导致影响,规划不是一个路径设计规划没有流程,组织,人力资源的支撑缺乏科学的决策体系和决策流程领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究可持续发展上研究不够深入,,而非自觉的成功 无法形成闭环战略管理 无法反思战略思考正确与否,战略管理战略留于“大脑”而无管理,战略与战术两张皮粗的发展目标和框架,无细化配套子战略尚未有战略管理与控制的机制对公司的战略意图宣导不够22,人数,图3-1-2,更多资料尽在上海卓意信
19、息科技有限公司 www.Joye HR.com调查数据显示,只有26的员工能描述X X 战略,但描述结果五花八门;同时绝大部分员工认为目前企业将经营计划等同于战略,能够描述战略的只占26%,而且描述各一,高达63%的员工认为企业将经营计划等同于战略,13%的人不清楚,40,37,353025,30,23,不 同意,不 清楚13%,非常 同意5%,20151050,0,24%,战略明 确,无系 统规划,无战略,能 描述,部分 同意,58%,图3-1-员工对企业战略的了解数据来源:问卷调研,该项实填人数86人注:考虑到省安、机施被收购后员工对集团了解不多,故该项选择并未将其纳入统计。,23,员工对
20、目前企业将经营计划等同于战略的看法数据来源:问卷调研,该项实填人数86人注:考虑到省安、机施被收购后员工对集团了解不多,故该项选择并未将其纳入统计。,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com在各子公司战略如何匹配集团战略上,X X 也没有做出详细的规划,造成母、子公司的战略脱节,公司,运营系统,组织结构,人力资源,营销,研发,目标管理和实施,在哪里竞争如何竞争时间上如,客户 产品/服务 客户价值取向 核心能力 年度经营,业务流程向谁传递价值,传递什么价值 加强哪个业务流程 流程改善,组织构架应如何搭建 权限如何分配 职责如何分配 组织改善,人员技能要求导向 培养哪一
21、类的人(技术、市场)招聘计划,目标市场 目标领域 产品 定价 渠道 促销 营销计划,产品满足什么样客户的需求 开发什么样的新产品 何时推出,何把握集团公司和子公司战略上脱节,计划,时间表集团公司战略规划,时间表,薪酬计划子公司战略规划,24,0,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com调研显示:在母、子公司战略上,只有18%的员工认为目前母子公司战略统一,这充分说明目前母子在战略协同上效果欠佳;但令人欣慰的是,绝大部分员工对企业发展充满信心。只有24人(占比18%)认为母子,人数60,59,公司战略是统一的,这一比例可以说是相当低,50,39,差不多10%,变差4%
22、,不清楚10%,40,302010,6,24,非常同意,部分同意,不 同意,不 清楚,更好76%,图3-1-3 员工对母、子公司各有各的战略的看法数据来源:问卷调研,该项实填人数132人,25,图3-1-4 员工对未来公司前景的看法数据来源:问卷调研,该项实填人数132人,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.comX X 置业作为单体房地产公司,没有专门的战略部门可以理解,但收购省安省机后,作为集团的战略规划必须提上日程,目前集团的整体战略规划仅限于投资部的有限思考股东会,董事会,经营层,监事会,根据X X 的实际情况,投资部目前承担少量集团的战略思考功能,而这种战略
23、思考更多是因人而并非职责使然,办公室,人力资源,财务管理,前期工程,技术研发,工程管理,资产管理,投资部,成本管理,结算中心,部,部,部,部,部,部,部,南京新联广房,南京XX房屋,南京XX物业,南京王府名殿,南京XX汽车,高淳置业,万杰置业,连云港天工置,金纽带投资,北京鑫联万邦,南京XX装饰工,江苏省工业设备,江苏省机械施,产经纪,拆迁,管理,商业,服务,业,程,安装公司,工公司,26,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com在现实中,集团各个产业怎么定位并未明确,房地产 销售及商管 机械施工,利润,成长产业,未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会,工业设备安
24、装 消防 吊装,核心产业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,发展种子业务,以期发展新业务,钢结构 其它投资时间安排27,题,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.comX X 战略性人才的缺乏、高效智囊团的馈乏、决策体系本身的缺陷是X X 战略规划弱化的最主要原因Y Y 认为X X 在决策方面存在的七大主要问题:,主要问题,决策体系1、决策团队结构单一,决策者的选拔机制相对简单,影响了决策团队整体决策能力2、决策机制不完善,过程决策的科学化问,决策支持体系3、缺少行之有效的中高层奖惩机制,决策对了无奖励,决策错了更没有惩罚措施,这使得所有的决策及责任都最后都
25、是老板负责,其他高管勇于承担决策责的愿望不强烈,影响了决策的速度和正确性4、缺少高效的管理信息系统,决策的依据性,不足,影响了决策的速度和正确性5、决策团队在国有企业的管理模式下任职时间过长,思想活跃程度相对较低,危机和,次要问题其他问题,变革意识不强,缺少对自身的反思和自省,阻碍了对新的经营管理观念的理解和接受6、决策者的系统在职培训不多,决策者知识相对陈旧,新的经营管理知识严重不足7、决策方法的科学性问题28,更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.Joye HR.com选拔渠道单一和后备梯队规划不够,导致了X X 决策团队组成的先天不足决策团队选拔渠道单一决策人的选择主要来自内部提
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