2011年碧桂园集团战略梳理报告（沟通版） .ppt

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1、（沟通版）,碧桂园（集团）项目组赛普管理咨询 项目组,碧桂园控股集团有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目集团战略梳理报告,报告说明,首先向集团项目领导小组、工作小组以及相关业务部门的同事表示感谢，感谢各位在我们开展工作期间，热心地提供数据资料及访谈信息。根据内部访谈，结合对公司内部资料、财务数据的认真分析，赛普项目组初步完成了战略梳理报告。本报告是根据碧桂园集团决策层对集团未来发展的战略思考的系统化梳理，我们所做的分析和提出的建议方案均基于集团提供的数据及项目组搜寻的部分资料。本报告力图站在产业的高度，审视集团当前的发展战略，以帮助集团厘清未来的发展思路。因此，本报告并非严格意义上的战略咨询

2、报告，相关结论可能需进一步深入论证,报告逻辑框架战略背景思考战略体系战略举措及核心能力打造战略实施,报告目录,集团战略目标,战略目标,业务发展战略,集团战略目标,战略举措和核心能力打造培养,做什么？在哪做？,如何保障战略目标的实现？应对竞争需具备的核心能力打造？,集团战略目标,战略支撑,如何保障战略的落实？,战略理念，成为什么？,发展目标？,落实,支撑,愿景 使命价值观,1.1 梳理思路：在战略背景分析基础上，着重梳理未来发展的战略要素,1.2 报告思路：并最终形成碧桂园集团战略地图,实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名,财务,实现公司价值最大化,F1收入增长,客户,F1.1提升产品溢价,

3、内部运营,学习与成长,F2效率提升,F2.1提高资产周转率,F1.1提升业务收入,F2.1降低成本,C1品牌溢价,C2客户满意度提升,C1.1品牌知名度,C1.3品牌忠诚度,C2.1客户关系管理,C2.1产品品质,I1组织优化,I2资源优化配置,I3战略与风险管理,I1.1组织运营模式,I1.1组织能力提升,I2.1资源拓展与维护,I2.1财务分析与监控,I3.1战略制定与执行,I3.2风险控制体系,L1人力资本,L3信息系统,L1.1人才梯队建设,L2.1企业文化建设,L3.1信息化建设,C1.1品牌美誉度,L2企业文化,报告逻辑框架战略背景战略体系战略举措及核心能力打造战略实施,报告目录,

4、2010年房企销售金额TOP10,2010年行业前十名的合计销售总额同比增长48%，前五名的合计销售总额同比增长47%，碧桂园增长率56%,AAGR=33.9%,AAGR：年均增长率,自2003年房地产被确立为我国国民经济支柱产业后，房地产业开始繁荣。2010年行业销售额预计为4.7万亿,2.1 伴随着中国房地产行业的快速发展，碧桂园集团已跻身行业前列,O1.中国经济快速发展带来旺盛需求为碧桂园业务的发展提供了广阔的空间O2.房地产行业整合为碧桂园通过兼并收购、战略合作等方式进行业务拓展的机遇O3.城镇化进程加速，区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇O4.酒店业务、建安装修业务为碧桂园

5、创造业务协同和平衡风险的机会,T1.政策调控对企业投资决策提出考验T2.行业集中度逐渐提高，竞争更趋激烈，对碧桂园的发展速度和发展规模提出挑战T3.市场需求个性化和多元化，对碧桂园的产品定位和规划设计等核心能力打造提出更高的要求,机遇,挑战,VS,2.2 中国经济和房地产行业的快速发展给集团带来巨大机遇，也提出了挑战,2.2.1 区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇O3,二线领先城市的住宅市场面积规模，已经开始超越一线城市,以北京、上海、深圳、广州为代表的一线城市；以区域经济中心、省会城市为代表的二线城市；以地级市为代表的三线城市,2.2.2 政策调控对地产企业投资决策的考验T1,进一

6、步落实地方政府责任，确定价格控制目标，并在一季度公布,加大保障性安居工程建设力度,调整完善相关税收政策，加强税收征管,强化差别化住房信贷政策,严格住房用地供应管理,合理引导住房需求,落实住房保障和稳定房价工作的约谈问责机制,坚持和强化舆论引导,1,2,3,4,5,6,7,8,政策影响总体判断：对住宅的影响商业、商务地产对一、二线城市的影响三、四线及一、二线周边对普通住宅的影响豪宅、别墅未来土地成本呈增加趋势复合地产模式大行其道对多元化融资方式的需求增加,2.3 当然，依托独特的经营策略，独辟蹊径，集团已形成自身的核心优势,S1.价值链全覆盖。实行设计、建筑、房产开发等一体化开发模式，在提升快速

7、反应能力的同时，内化交易成本，提高盈利能力S2.强调开发速度，实施大盘开发、规模制造、标准化生产。降低时间成本，提高周转速度,开发策略优势,品牌和产品优势,S5.集团品牌具有全国性影响力：在创造企业价值的同时，积极承担企业社会责任，尽己所能奉献国家、回报社会。2006年6月获“中国驰名商标“称号S6.“五星之家”的产品优势：价廉物美产品、优质环境、完善配套、一级资质物业服务等多元因素，共同构筑起碧桂园“五星级之家”的品质基础,资源优势,S3.全国性战略布局及土地储备：在增长迅速的新兴城市的战略性布局，及规模大，成本低的土地储备为集团未来的增长和盈利空间提供了强有力的支撑S4.资本资源：资本市场

8、的融资平台，及与金融机构的良好关系,2.3 不过，在快速发展过程中也存在一些需要提升和改进之处,S1.三级管控体系下的管控模式和业务流程：基于区域成熟度、项目特点，明确集团、区域公司及项目部的定位，并确定三者之间的权责边界,专业人才与能力,S5.专业人才存在缺口：随着集团的快速扩张，对专业人才的需要逐步增加S6.专业能力需进一步提升：包括成本的整合与控制能力，专业线统管下的整体运营管理能力等等,产品体系及建设,S2.产品线的进一步完善。随着集团未来区域及市场布局的深入，不同市场环境及不同业态（住宅、商业、保障型等）下的产品类型需求不同S3.产品质量的进一步提高。,集团管控体系,S1价值链全覆盖

9、S2强调开发速递，前置关键环节S3全国性战略布局及土地储备S4资源平台的打造S5品牌优势S6产品优势,1.继续强化在二三线城市和中西部潜力区域的战略布局2.建立碧桂园各业务协同的长效机制3.加强资本运作，探索对外合作方式,1.完善投资管理机制和策略2.建立和完善以客户需求为导向的项目策划和规划设计机制,1.适时组织架构和流程优化2.强化产品线和产品质量管理3.提升专业人才能力，扩大专业人才队伍4.完善激励机制,1.提升专业能力，强化企业核心竞争力,SWOT分析,优势（S）,劣势（W）,机会（O）,威胁（T）,O1中国经济快速发展带来旺盛需求为碧桂园业务的发展提供了广阔的空间O2房地产行业整合为

10、碧桂园通过兼并收购、战略合作等方式进行业务拓展的机遇O3城镇化进程加速，区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇O4酒店业务、建安装修业务为碧桂园创造业务协同和平衡风险的机会,T1政策调控对企业投资决策等提出考验T2行业集中度提高，竞争更趋激烈，对碧桂园的发展速度和发展规模提出挑战T3市场需求个性化和多元化，对碧桂园的产品定位和规划设计等核心能力打造提出更高的要求,W1管控模式和业务流程W2产品线的进一步完善。W3产品质量的进一步提高W4房地产专业人才存在缺口W5专业能力需进一步提升,2.4 未来集团需要发挥优势，补足短板，抓住机遇，实现更快更好的发展,报告逻辑框架战略背景战略体系战略举措

11、及核心能力打造战略实施,报告目录,愿景我们渴望成为什么样的企业?,使命我们存在的价值是什么？,核心价值观我们在追求目标时 遵循何种准则？,企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题,3.1 战略理念体系：使命、愿景和价值观（1）,愿景：打造百年精典企业,使命：,典：,精：,价值观：,有良心有社会责任感,绿色典范服务典范行业典范,管理精细过程精品理念精粹,希望社会因为我们的存在而变得更加美好,百年：,传承品牌文化精髓，升华碧桂园的企业品质，打造稳健发展、持续经营、回馈社会、备受敬重,3.1 战略理念体系：使命、愿景和价值观（2）,3.2 集团战略目标的设定：总体战略目标,0,

12、“十二五”期间，集团的总体战略目标：,1.继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板块的独立化、市场化运作；2.在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比例逐步趋向均衡；3.适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。4.合同销售收入年增长率不低于30%；5.净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上。,集团核心主业加快速度做大做强,三年止损，五年盈利成为独立经济核算体,物业管理：主动参与市场竞争，逐年稳步提高外部物业管理业务比重

13、,建筑装修：重塑精神，吐故纳新，股权合作，参与竞争,各业务战略目标,3.2 集团战略目标的设定：业务定位及战略目标,业务定位,20112014 利润目标（亿元）,2010,2011,2014,销售收入,31.9%,20112014 销售收入（亿元）,2010,2011,100,2014,净利润,25%,3.2 集团战略目标的设定：战略愿景,“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团,42,3.3 集团业务战略：房地产业务,房地产业务的三个维度,集团房地产业务战略,区域布局：1+3市场布局策略，加快做大做强，在

14、条件成熟时，可适时进军港澳市场和国外市场产品体系：以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主体，积极介入保障性住房建设领域，发展中高端精品休闲生态产品等，细分产品层次，探索建立差异化的产品库价值链：积极探索新型对外合作开发模式，如股权合作模式等，实现资源的高效增值，进一步壮实碧桂园品牌的市场基础,拓展江沪浙,立足珠三角,巩固环渤海,深耕皖鄂湘,“十二五”规划期间，集团房地产线明确“1+3”市场布局，即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤海、拓展江沪浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市中心区”的布局策略。,在当前省内、省外资源分配和对集团贡献率（省内70%，省外3

15、0%）的基础上，逐步加大省外项目的扶持力度，力争在3年内实现销售额、利润和增长率省内省外“三相当”，推动省内、省外业务均衡发展。,3.3.1 房地产业务：区域布局,明确“3+2”的产品体系：以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主，积极介入保障房建设，适当发展商业地产项目,产品,时间,产品体系,产品：以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主体。目标：进一步细分产品层次，强化市场调研，探索建立差异化的产品库，以适应不同地区的市场需求。,产品：积极介入保障性住房建设领域。目标：结合国家政策导向、市场环境条件和自身管理能力等因素，逐年、稳步提高保障性住房的资源投放比例。,产品：适当发展商业地产项目，包括销售

16、性项目和持有性项目。目标：其中，销售性项目收入占集团年销售收入百分比：3年内逐步达到5%、5年内逐步达到10%；持有性项目的租金收入逐步达到与集团整体运营成本（不包括财务费用成本）持平。,核心业务：住宅地产，城市综合体,积极介入：保障房建设,适当发展：商业地产项目,3.3.2 房地产业务：产品体系,资产经营使物业增值，给开发带来更大的回报资产经营可以平衡开发过程中的现金流波动，可以为开发业务提供融资平台资产经营可以规避开发业务的政策风险资产经营可以提供良好的客户平台，维护客户关系，提升公司的品牌形象，有利于项目的开发销售,商业物业经营,房地产开发为资产经营提供可经营性物业房地产开发可以快速获得

17、较高的资金回报，给资产经营提供资金支持房地产开发经营性物业的过程中，企业可以对物业有较全面、深入的了解，并可以提前介入的资产经营的前期招商、经营等工作，有助于资产经营的顺利开展,房地产开发,对开发业务的支持,对经营业务的支持,3.3.3 最终实现房产开发和持有物业的协同，形成互动发展的良性循环,3.4 集团业务战略：酒店业务,2015年，实现XX亿元，销售收入年增长率XX%。到2015年，实现XX亿元，净利润年增长率XX%。净利润率保持在XX%以上，力争达到XX%。,2011,2015,2015,“十二五”规划期间，集团酒店线按照“三年止损，五年盈利，长远分拆上市，成为独立经济核算体”的战略发

18、展目标，加强酒店体系的整体市场形象推广，将“碧桂园凤凰酒店”打造为国内高端民族酒店品牌。,2011年酒店线年销售收入实现XX亿元；净利润实现XX亿元,3.5 集团业务战略：物业管理,2011-2015年，物业管理线全员劳动生产值从2010年的6.2万元/人/年逐步提高到10万元/人/年；人均管理面积从2010年的2767平方米/人逐步提高到5000平方米/人。2011-2015年，物业管理线管理规模达到5000万平方米（建筑面积），年营业收入达到10亿元以上，年利润达到1亿元。每个在管项目均达到市优或省优，且业主满意度均达到85分以上，努力创建2个国优项目。,2011年,2015年,2015,

19、“十二五”规划期间，配合集团的整体发展规划，在保证合理利润的前提下，积极承接与现行规模、档次相当的外部物业管理业务，并逐年、稳步提高外部物业管理业务的比重，逐步发展成为具备一定市场竞争力和独立运营能力的经济核算体，达到与集团地产线相匹配的地位积极引入第三方独立评估机构，以量化形式考核物业管理的业主满意度，推动物业管理板块不断完善发展,3.6 集团业务战略：建筑装修业务,2.探索引入股权合作等模式，进一步调动建筑装修线的发展积极性,“十二五”规划期间，腾越公司的项目综合排名进入集团前三名,1.全面厘清优势和不足，发扬优秀传统，积极、有序地与市场接轨，实现更新发展,大力弘扬碧桂园传统人文优势，按照

20、“重塑精神，吐故纳新，股权合作，参与竞争”的思路,3.7 最终构建集团的战略目标体系,业务选择及定位,“十二五”战略目标,经营目标,以地产业务为核心,加强酒店/物业/建筑装修业务独立、市场化运作,探索进入新行业,销售收入及其增长率,净利润及其增长率,行业排名及影响力,战略目标,市场布局“1+3”，三年内实现省内省外业务“三相当”,产品体系“3+2”，逐步提高后者的投资比例,业务模式：探索合作开发模式,酒店：三年止损，五年盈利，长远分拆上市，独立核算,物业：匹配地产业务，提高客户满意度和社会认同度,建筑装修：项目综合排名进入集团前三名,区域/产品均衡发展,可持续的快速增长,战略主题,1.合同销售

21、收入突破千亿，年增长率30%以上2.净利润突破百亿，年增长率25%以上3.行业排名进入并保持前五,板块协同发展,报告逻辑框架战略背景战略体系战略举措及核心能力打造战略实施,报告目录,4.1 实现战略目标的战略举措：总体指导思想,总体指导思想,说明,一个目标：确保项目利益最大化，从而实现公司利益最大化；三个中心：职能部门以服务项目为中心、项目工作以保证营销为中心、营销策划以项目利润和现金流为中心；三项抓手：抓工程质量、抓总部服务、抓绩效考核；三级管控：总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人”的要求，制定具体战略举措，指导战略规划工作的执行、落实。,4.2 基于战略主题的战略举措,可持续的快速增

22、长,战略主题,板块协同发展,主要战略举措,1.强化战略管理：进一步提高集团层面和各业务线的战略制定和执行能力,5.优化财务资源配置：优化债务结构，拓宽融资筹资渠道，加强全面财务分析，加强对土地资源分析，发挥财务的监控作用,6.加强人才队伍建设。实施人才“520战略”，打造六支人才队伍,区域/产品均衡发展,3.优化组织管控：优化组织架构，加强总部区域协调联动。明确集团、区域及项目部的定位，并确定三者之间的权责边界,2.加强风险管理：通过三道防线和九项制度推动风险管理从粗放到精细。防范内外部风险,7.“外扬品牌，内练品质”，构建企业文化体系。,4.提高信息化管理力度。逐步将集团的各项业务纳入信息化

23、管理，使各项业务数据实时有效地共享,战略主题,战略目标,1.以地产为核心，各版块协同发展2.以“1+3”市场布局，形成“3+2”产品系列3.可持续的快速增长，进入并保持行业前五，提高集团行业影响力和话语权,主要战略举措,1.强化战略管理：进一步提高集团层面和各业务线的战略制定和执行能力2.加强风险管理：通过三道防线和九项制度推动风险管理从粗放到精细。防范内外部风险3.优化组织管控：优化组织架构，加强总部区域协调联动。明确集团、区域及项目部的定位，并确定三者之间的权责边界4.提高信息化管理力度。逐步将集团的各项业务纳入信息化管理，使各项业务数据实时有效地共享5.优化财务资源配置：优化债务结构，拓

24、宽融资筹资渠道，加强全面财务分析，加强对土地资源分析，发挥财务的监控作用6.加强人才队伍建设。实施人才“520战略”，打造六支人才队伍7.“外扬品牌，内练品质”，构建企业文化体系,4.2 形成集团战略主题,实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名,财务,实现公司价值最大化,F1收入增长,客户,F1.1提升产品溢价,内部运营,学习与成长,F2效率提升,F2.1提高资产周转率,F1.1提升业务收入,F2.1降低成本,C1品牌溢价,C2客户满意度提升,C1.1品牌知名度,C1.3品牌忠诚度,C2.1客户关系管理,C2.1产品品质,I1组织优化,I2资源优化配置,I3战略与风险管理,I1.1组织运营模

25、式,I1.1组织能力提升,I2.1资源拓展与维护,I2.1财务分析与监控,I3.1战略制定与执行,I3.2风险控制体系,L1人力资本,L3信息系统,L1.1人才梯队建设,L2.1企业文化建设,L3.1信息化建设,C1.1品牌美誉度,L2企业文化,4.3 构建集团战略地图,报告逻辑框架战略背景战略体系战略举措及核心能力打造战略实施,报告目录,5.1 强化战略管理：“十二五”规划期间，集团进一步提高集团层面和各业务线的战略制定和执行能力,对企业外部环境的研判对内部资源能力的审视,提出集团和各业务线的发展目标及发展策略并贯彻实施,在战略实施的过程中，定期分析、检讨集团经营状况和战略执行状况，根据需要

26、进行战略的滚动修订。,长期跟踪：建立信息研究体系,敏锐判断：建立机会/风险识别体系,及时反应：建立关键决策体系,针对业务高速发展和管控能力相对滞后的风险，进一步梳理各业务线管理架构，理清各业务线间交叉协同作业关系，积极推进知识管理和业务规范，加强监察、审计力度；针对业务高速发展和资源配置能力相对滞后的风险，加强各业务线均衡发展和跨区域快速扩张，以及提高对资源配置能力的要求。,内部风险管理,针对宏观经济、行业政策不确定性导致的市场风险，以及国家宏观经济和房地产行业政策调整频繁而逐渐加大的市场不确定性，集团将着力加强政策研究，提高市场分析能力，防范法律风险，前瞻性应对宏观、微观市场的变化。,外部风

27、险管理,根据市场环境的变化，重点加强风险管理，建立风险管理的三道防线,5.2 加强风险管理：从粗放到精细,集团总部主要定位为资源整合中心、专业决策与服务中心、投资决策与运营监控中心，并进行统一的产品研发工作。集团总部将提升运营管理职能，对区域公司及项目进行全生命周期管控，确保集团各区域业务的发展目标实现，达到阶段性战略目标的要求。,根据区域成熟度差异，建立相对标准化的区域公司架构。通过承接集团相关专业职能的前置和下沉，体现区域作为创造市场的中心的地位，强化区域公司对项目管理职能，真正实现做实做强区域的目的。,在项目管理上，实行弱矩阵制下的项目经理负责制，项目总经理负责制定项目计划，并对项目的进

28、度、质量和安全负责，为项目创造最佳销售状态，打造项目精品（内在的产品精品，外部的环境精品）。,以“总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人”为指导，明确集团、区域公司及项目部的定位，并确定三者之间的权责边界。在建立总部、区域及项目部的三级管控架构的基础上，集团将重点搭建和完善合理授权，界面明晰的管控体系。并按照“战略导向、平衡风险、提高效率”的原则，对集团现有业务流程体系进行整体梳理、局部重点优化。将之前强调专业直线管理的流程，逐渐转变为“纵向专业、横向协同、接口清晰、覆盖全过程”的整体业务流程体系。为“加快项目进度、降低项目成本、提升项目品质”奠定基础。,5.3 优化组织管控：优化组织架构，

29、加强总部与区域的协调联动,5.4 提高信息化管理力度：逐步将集团的各项业务纳入信息化管理，使各项业务数据实时有效地共享,信息化建设思路,“十二五”规划期间，集团信息化管理工作以强化整个集团的战略管控手段为目的，以提高业务协同工作效率、有效控制业务风险的原则来实施和推广，系统性地进行IT建设，通过IT管理平台的支撑，实现公司业务流程效率的提升，加强业务风险的管理和控制。,信息和建设指导原则,以“总体规划、分步实施、适当继承、逐步完善”为指导原则，不断优化和完善信息化管理平台，为集团的稳步发展提供有力支持。不断扩充和完善业务IT管理平台，逐步将集团的各项业务纳入信息化管理，使各项业务数据实时有效地

30、共享，支持跨部门、跨地域的业务协同，为集团的三级管控提供系统的支持；做好销售系统与财务系统之间、成本管理系统与财务系统之间的数据整合,信息化建设目标,“十二五”规划期间，力争实现集团所属公司办公业务100%覆盖、业务合同98%实现IT系统管理；发展公司所属项目的成本管理98%由IT系统管理；物业发展公司的所有楼盘管理业100%升级到新版系统，并实现物业集团的IT管理；集团设计院的业务管理95%实现设计过程的信息化管控；腾越建筑公司的业务管理70%实现信息化管理。,5.5 优化财务资源配置,健全全面预算管理，把利润和现金流导向的管理思维贯穿项目管理；同时，重点探索并引导土地投资前期的投资分析工作

31、，加强财务分析，使公司管理层能及时对市场出现的变化做出反应。,拓宽融资筹资渠道，在项目股权合作、地产基金、信托融资、各种银行票据使用以及在境外资本市场上，取得更多突破；,加强对土地资源分析，探索快速资产周转和利润最大化的平衡点，确保资产周转率维持在35%以上；,优化集团财务资源配置,优化债务结构，管理、维持合理的借贷比率，使净负债率维持在50%左右；增强集团资金杠杆运用的效率、加强现金流管理的精确性和预见性，做好集团资金使用计划；,发挥财务的监控作用，实现集团股本回报率维持在20%-25%，在保持原有项目内部收益率最大化的基础上，新增项目公司的内部收益率需保持在25%以上；,5.6 加强人才队

32、伍建设：实施人才“520”战略，打造6支人才队伍（1）,“十二五”规划期间，集团人才战略将着重研究人才对推动企业可持续发展的作用，以吸引人、培养人、使用人、发掘人为核心，围绕集团战略目标，调整人才队伍通过在房地产、酒店、物业等各业务线实施具体的人力资源管理策略，着力提高队伍素质，特别是酒店、物业线员工的对外服务形象。充实人才储备，为企业日后的快速发展提供充足、有胜任力、高度认同企业的核心人才队伍，从而提高企业的绩效，提升企业雇主品牌影响力，推进公司战略目标的完成,动力传导,“四高”体系,引人平衡计分卡理念,通过建立对部门（包括总部各职能部门、区域公司及项目部）和个人的两级考核激励体系，并将两者

33、有机结合，实现压力和动力的有效传递，以使员工提高工作效率、提升个人综合素质,达成组织目标和业绩。,通过建立“高导向性、高激励性、高结果性、高驱动性”的绩效管理体系，驱动战略目标的达成，,引入平衡计分卡的理念，建立从公司到个人的关键绩效指标体系引入行动计划的方法，帮助实现业绩压力传导和落实个人层面的绩效管理以绩效评价为基础，逐步形成能上能下、能进能出的人才流动和竞争机制。,5.6 加强人才队伍建设：完善绩效管理体系（2）,5.7“外扬品牌，内练品质”，构建企业文化体系,碧桂园企业文化建设,确立“外扬品牌，内练品质”的企业文化建设第一阶段目标。以现有CI标识为基础，2011年完成集团层面CI系统建

34、设。围绕房地产主业务线，分别建立酒店、物业、建筑四大板块的CI检查验收标准，有序推进落实；把统一CI形象，提升品牌文化内涵做为建设目标，增强全员“品牌意识”。2012年将CI手册执行结果纳入各区域、各业务板块业绩考核评价、集团评奖表彰体系，扩展品牌形象的社会影响力，实现企业价值增值。,CI系统建设,以“希望社会因为我们的存在而变得更加美好”为核心理念，坚持“做有良心、有社会责任感的阳光企业”核心价值观，秉承“贡献社会、福利员工、回报股东”的企业方针，在传承中完善、创新，力争2012年完成集团企业文化体系梳理，打造学习、尊重、包容、协作、分享的企业软环境，增强员工内在品质塑造，实现个人价值转化，

35、为共享价值观的确立打下思想基础。,文化体系梳理,以增强企业政治影响力为目标，2011年完成集团党委建设，实现“把骨干培养成党员，把党员培养成骨干，把党员骨干培养成企业高管团队”的“三培养”目标，切实发挥党组织在非公企业里的活力；与各级党校、青联组织建立沟通渠道，运用各级党委、政府、协会资源，建立“组织倡导、组织计划、组织推进”的企业优秀领导人才高端培训、高端对接机制，达到“品牌聚人，人托品牌”的目的，使企业品牌更具政治张力。,党委建设,未来五年，中国的市场经济更加成熟，消费者选择更加理性，房地产企业的“品牌、品质”将成为其可持续发展的重要支撑。为垒实“百年精典”企业的战略目标，集团将更注重持续

36、的自我更新能力，充分发挥企业文化建设的内动力，推动企业保持在行业内的竞争优势。,融资能力,运营与管控能力,产品开发,企业品牌,短期,中期,长期,土地获取能力,谁能拿到便宜的土地二手土地减少，获取土地逐渐规范，价格逐渐上升，竞争重点转为谁能拿到更便宜的土地（特别是在异地）,谁能拿到土地在土地“招拍挂”政策前，获取土地的主要方式是依靠各种关系,谁能承受更大资金压力为保证未来开发用地的充足，需大量储备土地政府操作日渐规范，开发资金和各类费用的交纳很难拖欠国家宏观调控、银行紧缩贷款的不确定性较高，要求企业有较充足的资金准备,谁能开发更好的产品通过客户细分，识别目标客户需求，形成产品系列并推行产品标准化

37、提升产品质量，注重消费者体验，获取更高的产品溢价,谁有更好的品牌效应竞争的进一步升级后，市场产品趋于同质化开发商通过产品、服务等综合因素吸引消费者，更加注重品牌建设，获取品牌溢价,谁能经营得更好土地获取的规范和资金压力急剧上升使企业将更加依托策划、运作和经营的能力通过选择更好的项目管理，控制成本、加强企业管控，在快速发展过程中控制风险,5.8 核心能力的打造：目前房地产行业竞争主要围绕行业关键成功因素展开，重点是土地获取能力、融资能力和运营管理能力（1）,5.8 核心能力的打造：关键能力识别（2）,+,+,重要性,紧迫性,5,7,6,11,9,4,I,II,III,IV,1,3,产业要求和公司

38、战略决定核心能力建设的方向,近期应重点关注的能力,2,8,10,5.8 核心能力的打造：为实现集团的战略目标，需着力打造五项能力（3）,五项核心能力打造,1,5,4,3,2,投资决策能力,规划设计能力,营销管理能力,项目管理能力,运营管理能力,建立重点市场研究和系统土地信息收集机制，完善项目投资决策机制，形成项目评估体系框架,完善和优化设计管理体系，提升设计管理效率，形成标准化产品系列以及产品创新能力,整合提升项目前期营销策划能力，建立完备的营销管理体系 提升客户研究力度，从而加强营销创新能力、客户需求挖掘能力,建立项目管理体系，保证项目的进度和质量、安全，将项目管理的制度和流程系统化、标准化，满足公司项目快速复制的需要,建立以战略要求为导向，以计划管理为核心，以制度流程和绩效考核为保障的运营管理体系,45,欢迎讨论，谢谢！,