安永财务管理培训---共享财务中心.ppt
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1、,集团公司财务共享服务中心建设安永(中国)企业咨询,Page 1,Presentation title,内容一、对集团公司共享服务的理解二、财务共享服务中心的整体模式介绍国内某大型寿险公司财务共享服务中心建设案例三、财务共享服务中心的整体模式介绍某国内大型家电集团财务共享服务中心建设案例四、实施财务共享服务中心建设的总体思路与经验分享,Page 2,Presentation title,全球整合性企业将代替跨国公司在平面世界里参与竞争。为达成一个全球整合企业,公司必须注重其业务运营架构的整合与跨国公司模式不同,全球整合型企业(GIE)模式将市场服务和拓展工作(GTMGo To Market)与
2、后台支持辅助工作分离,以此来增加市场服务和拓展工作与当地市场的关联,同时标准化和全球整合支持辅助职能并在全球最佳地点开展这些工作。领先的全球企业正重新设计全球战略和业务模式使其转型为全球整合型企业(GIE),并且基于新的战略和业务模式来标准化业务流程以及通过IT系统实现自动化。,全球整合型企业(GIE)模式,业务运营架构,市场服务和拓展重新定义市场服务和拓展组织的(GTM)的角色、责任以及流程促进快速决策以及在当地市场的快速反应 适应性 1),支持功能全球标准化整合支持功能实现成本降低以及因规模效益而获取独特的专业化优势 集合性 1),标准化业务设计,从最佳位置服务全球从成本和技能的差异来套利
3、 套利性 1),自动化,Page 3,Presentation title,告,管理,建立仓库,心,管理,企业共享服务中心通常包含如下具体功能,其中:财务共享服务是企业共享服务中心的核心内容各职能部门,发挥核心能力,研发,市场,存贷,客服,风控,后台,机构单位专注于业务,公司政策的传承、解析信息控制与贯彻共享服务,财务,人力资源,全部,信息系统,总会计,报销发票,采购管理*,固定资产,差旅开销,人才招聘管理,人才培训,薪酬福利,劳资,业务支持,IT 实施*,IT 研发,关系,维护COA和报表层次 汇报格式控 制和准备 GL录入 启动/停止系统周期 提交标准报 告,维护信贷限 额付款处理/贷 项
4、账单/外贸管理维护客户雇主资料公司间清帐 处理债务,维护卖家雇 维护固定资主资料 产登记登记并审查 固定资产清发票 算和数据维核对发票/处 护理发票 提交资产报付款处理利息计算分账清算,管理数据验证 录入 付款 随机抽查,招聘渠道经 理 招聘管理人员 劳工管理 员工分配管理 员工外派管理 行政&管理 分离&admin,后勤管理实施 培训绩效管理D&T需求分析和规划课程研发和实施日程/绩效报告,薪酬调研和标 组织关准 系可变薪酬计划 劳工关系管理 政策咨询薪水清单&津 职员服务贴处理税务稽查并整理入档报告考勤管理负责沟通赔偿,服务台/IT资产采客户支持 购和卖家 专业支持 数据管理和资料中 培训
5、 业务需求 网络维护和安全性能 应用程序支持,系统架构设计 软件研发,外部采购管理评价标准和绩效记录外部采购,Page 4,Presentation titleSSC proposal for Walmart China|Confidential|29 Oct 2008|,方面,考,虑,共享服务中心的建设是一个长期而细致的工程,面临着运营层面的诸多挑战,并要在建设中综合考虑一些重要因素共应包括哪些业务和管理活动?前后台分离的原则是什么?如何归,挑,业务方面财务方面人力资源,类、分析和筛选流程?前台和后台之间如何配合?如何优化流程,实现后台集中效益?未来哪些财务职能应实现共享,体现“集中的更集中
6、,分散的更分散”的原则?如何克服外部环境的制约因素?如何体现与前台业务环节的配合?哪些人力资源的职能应实现共享服务?如何进行人员调配?选择何种人员?如何培训?,战,IT方面变革管理方面,IT需要哪些系统平台支持?IT本身各职能,尤其是运维、数据、灾备等,如何集中?如何分步推进实施?如何组织推进工作?如何对待变革和推进中的阻力?如何尽量减少对组织的影响?,以运营模式的优化和调整为出发点,尽量减少对组织和人员的冲击 要在共享服务中心内部做到物理集中,体现范围经济,减少单据流动的距离,提高效率,实现基础设施共享,降低成本 需明确功能分布和类型、服务模式 综合利用现有系统平台,考虑“利旧”和保护现有投
7、资,支持多功能的共享服务中心,Page 5,Presentation title,内容二、财务共享服务中心的整体模式介绍国内某大型寿险公司财务共享服务中心建设案例,Page 6,Presentation title,该公司面临的主要挑战,公司核心发展战略 稳健经营,开拓创新 掌握专业知识、提供专业服务、塑造专业品牌 规范化运作 国际化发展公司内部业务管理 组织建设和县域保险的迅猛发展,分散式财务管理模式无法适应保费快速增长的核算要求 深入挖掘客户需求 提升客户服务水平和效率 对产品、客户、渠道的精细化管理,财务转型,寿险行业发展趋势 产品和服务更加个性化,并需提供全面风险管理解决方案 新的渠道
8、兴起,渠道更加多样化,需实施整体的渠道组合策略 保险企业将沿着内部专业化和外部专业化的路径,改进运营模式资本市场与监管机构 按照监管机构要求,进行偿付能力监控,并及时准确出具偿付能力报告 集中管理资金收支,提高支付效率,加强实时监控 规范企业市场行为、规范企业内部管理,满足资本市场的要求 及时、准确地披露信息并满足合规性要求,Page 7,Presentation title,6 成本费用分摊与多,5,提升资金管理能力,财,务,风,险,管,控,体,系,1,建设共享财务中心,作为公司整体财务转型的第一步,加强决策支持提高财务管控能力提高交易处理效率、操作流程标准化,7全面预算与绩效管理体系维度盈
9、利分析4各层级责任中心的确定3核算、报账、资金收支等业务集中化管理,标准化操作(共享服务中心),明确管控模式与职能定位,财务部门总体定位,2组织设计与职责划分,财务信息系统,系统支撑,Page 8,Presentation title,为适应公司的整体转型,该公司成立了财务共享服务中心。由侧重交易处理型的财务部门,向侧重决策支持型财务部门转变,“核算、报销、资金支付一体化”,这是对未来财务共享服务中心的职能定位,与公司所有人员联系最为紧密集中报销报账是集中核算的主要实现手段集中收付在收支双轨基础上实现集中支付集中核算以集中数据平台为基础集中操作,Page 9,Presentation titl
10、e,财务共享服务中心做为公司大后援中心的重要组成部分后援中心的职能范围,根据咨询经验和保险行业内的实践,后援中心共享服务,后援中心,财 务,人力资源,IT,的范围可能包括保险业务的主要流程,环节和财会、人事、IT等部分管理支持,核保,核赔,客服,其他,职能后援中心的建设方式,以人寿为重点进行大后援建设 能力建设后逐渐把,公司,姐妹公司引入 大后援提供的服务,人寿,养老金,资产管理,范围可以在成熟中拓展,Page 10,Presentation title,该公司财务共享服务中心建设,分成如下阶段,1.现状调研与分析,2.财务规划及组织架构设计,3.财务共享服务中心规划及详细设计,4.财务在线系
11、统开发实施,5.试点单位运营支持,全国推广,T0项目启动,T1现状调研与分析,T3.1 设计共享服务规划和实施路径,T2.1制订3年财务规划,T2.2财务职能定位,T3.2 设计财务共享服务中心组织架构,T4.1系统蓝图设计,T5 共享服务中心整体支持,T3.3 设计财务共享服务的详细,T2.3 财务组织架构及,流程,职责设计T2.4 财务集中管理体系宣 讲,T3.4 评估技术环境和设计实施计划T3.5 进行培训和宣讲T3.6 财务共享服务中心试点实施T3.7 协助客户编写财务共享服,T4.2 开发与测试T4.3 上线与推广,务中心的相关管理制度文档项目管理/风险管理/变革管理/知识转移,主要
12、交付件,1.财务管理体系现状评估,2.3年财务规划财务职能定位与组织架构方案设计,3.财务共享服务规划方案及实施路径方案财务共享服务中心组织架构,4.财务在线系统用户手册和培训资料财务在线系统,详细流程设计最终用户手册和培训资料服务水平协议,实现相关文档,Page 11,Presentation title,资,金,1,资金,2,2,的,2.财务共享服务中心下资金收支模式资金收付平台,总部,总部资金池,财务共享服务中心,财务在线,集中支付,下拨,资金,下拨共享服务中心支出户,外部供应商,省分公司中支机构,下拨,省分支出户资金中支支出户,资金资金,不支 部持 供转 应账 商外,备用金,工商局、税
13、务局等,与共享前的变化点:1 对员工和供应商支付统一由共享服务中心进行操作直接转账完成;2 由于大部分的非业务资金支出都由共享完成,需要新设共享服务中心的支出户进行支付;,一部分非业务收支操作未集中:-备用金的使用,主要包括员工现金借款(不包括报销后用现金支付),不支持转账支付的供应商,临时突发的现金支出等;-税款、水电费、当地政府缴纳款项等必须下拨当地账户;,Page 12,Presentation title,经理,财务共享服务中心内部组织的各层级关系,财务共享服务中心结构示意图共享服务中心,各层级主要工作作业管理层财务共享服务中心经理负责共享服务中心的总体管理制订财务共享服务中心的发展方
14、向规范财务共享服务中心的制度及操作规范控制财务共享服务中心成本,为公司创造更大价值负责与纳入共享服务中心范围的所有机构整体关系的维护与协调,核算作业处经理,资金结算处经理,费用作业处经理,综合管理处经理,作业控制层财务共享服务中心各处室经理贯彻并落实财务共享服务中心的发展方向根据服务水平协议控制处室的日常工作指导本处室各岗位员工进行高效工作为共享服务中心提高效率、降低成本提出优化建议支持管理层的工作作业执行层财务共享服务中心各处室组长及员工,按照财务共享服务中心发展方向进行工作执行服务水平协议订立的内容,Page 13,各处室组长与员工,Presentation title,为财务共享服务中心
15、的发展提出改进建议协助管理层和控制层的工作,财务共享服务中心的汇报关系,会随着公司整体转型而发生变化计划财务部模式一,资金管理处,统计信息处,财务管理处,预算管理处,会计核算处,财务共享服务中心,计划财务部总经理模式二,计划财务部,财务共享服务中心,公司主管副总模式三大后援中心,财务共享,两核,人力,IT,Page 14,Presentation title,服务水平协议:目的服务水平协议是推动进程的主要工具,定义各方的权利和责任(SRM)输入,前提条件和流程各方所需的输出流程经历的期间预测未来工作量,避免某些模糊的领域引起歧义和冲突内部合同:成本和质量,支撑协议双方关系管理优化业绩表现,管理
16、服务标准(SLA,LFLA,OLA)量化标杆,服务水平协议,真实衡量,业务单位在各流程中承担主动的角色,一致同意的服务内容,追溯到业绩衡量,一致同意的双方责任注释:协议各方责任界定,Service responsibility Matrix,之后简称SRM 财务共享服务中心服务水平承诺,Service Level Agreement,之后简称SLA(小范围内的定义)机构财务部门合作水平承诺,Local Finance Level Agreement,之后简称 LFLA 业务部门合作水平承诺,Operation Level Agreement,之后简称 OLA,Page 15,Presentat
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