TCL核心产业内训课程-绩效管理教材.ppt
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1、交流稿,绩效管理,内容提示,绩效管理,计划,反馈,评估,辅导,1、从企业的角度来重新看看、认识绩效管理;,2、绩效管理的介绍:是什么?为什么需要?,3、绩效管理系统设计;,4、绩效管理系统的有效运行;,绩效管理在企业管理及人力资源管理中 的定位及作用 绩效管理的介绍,绩效管理交流,介绍篇,一、绩效管理的整体定位,问题?管理职能存在的作用问题?人力资源经理及各级经理必须思考的问题:绩效管理作为组织中的管理职能,其存在的意义及全部理由是什么 为组织目标的实现做出贡献问题?如何找到为组织战略及目标的实现做出贡献的锲入点 组织目标的制订、分解、实现过程 把绩效管理放在企业管理链、价值分配链、人力资源管
2、理中的来思考、找到锲入点及贡献点,从企业管理链来看人力资源管理的贡献(1)分解体系,在分解体系中的人力资源管理,通过工作分析(职责分解体系)、工作计划体系来确保组织分工的合理性,确保目标被层层分解到每一个岗位及个人,建立企业目标及责任的层层分解体系;(工作分析、组织结构设置),从企业管理链来看人力资源管理的贡献(2)保障体系,职责范围,Industry,Food,Cons.,部门领导的目标,集团分管领导的目标,小组与个人的目标,集团总部的目标,自下而上:根据岗位职责,确定任务目标,自上而下:根据集团战略,确定贡献目标,从企业管理链来看人力资源管理的贡献,可见:1、绩效管理是企业目标实现链的一个
3、环节2、绩效考核从来就是和目标联系在一起的;3、绩效考核是以任务的完成为目标的4、绩效考核涉及到人,但以一定任务的完成为 载体 绩效管理实际上是一种对组织目标完成状况的评价及督导手段,从企业价值链来看绩效管理,认识价值链管理,对企业的意义何在,从人力资源管理链来看绩效管理,可见:一、绩效管理职能是企业管理链中的一个环节 绩效管理从来就是企业管理链中的一个环节,一个 部分;绩效管理是价值管理链的重要环节 绩效管理是HRM中的一个环节二、绩效管理连着组织关键的两端 与企业目标的实现、业绩的好坏相关 与员工的切身利益相关,与员工士气、组织气氛相 关,绩效管理在人力资源管理及企业管理中 的定位及作用
4、绩效管理的介绍,绩效管理交流,介绍篇,2、绩效管理概述,2.1 绩效的定义2.2 绩效考评与绩效管理2.3 为什么需要绩效管理2.4 绩效管理的内容,2.1 绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”(行为/素质)“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,“绩效”=“完成了的工作任务”,体力工作者:完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点:这个工作怎么做?把这件事做的最好的办法是什么?局限性:任务边界的模糊化你的任务是什么?应该是什么?你觉得怎样做才能有所贡献?在你执行任务上有什么障碍应该被排除?,2.1 绩效的定义,
5、表示绩效结果的概念:责任、关键结果领域(KRA)、关键绩效指标(KPI)、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的;工作执行者执行任务的机会也不平等;过分强调结果导致追求短期效益;,“绩效”=“结果”或“产出”,2.1 绩效的定义,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词,它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的,与目标相关的动作,无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的,还是人际间的。”,“绩效”=“行为”,2.1 绩效的定义,“绩效”=“结果”+“过程”(行为/素质)结果(做什么)+行为素质(如
6、何做)=优秀绩效,考核结果和行为的比较,2.1 绩效的定义,实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具,而更在于关注未来适合知识性员工,创新性的工作,“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,2.1 绩效的定义,2.2 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工可能发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。)绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统,它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目
7、标而达成共识,并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高;绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标,促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,2.2 绩效考评与绩效管理,绩效管理的定义及内涵,绩效管理 是通过对组织的目标、责任的层层分解,并按照一定的具体标准和要求对目标进行确认、评估与反馈的过程,以保证组织目标的有效实现。同时,通过对组织绩效及个人绩效、能力的科学评估,为组织的价值分配提供科学依据。(薪酬、晋升、培训、人员淘汰等),绩效考核及管理的产生背景,大环境发生变化,机会的减少及竞争的加剧,使得必须向精细及科学管
8、理要生存空间;几乎与人力资源管理的出现同时出现;绩效管理概念的提出(提出考核的系统性观点);大量考核方法的提出 A、对认识考核的深化 B、新方法的提出及国外相应管理方法的引入及内化KPI考核、平衡积分卡360度的人员考评关键事件的考核项目管理,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理(不是人力资源部的专利)涵盖管理的所有职能:计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达
9、成结果的过程。,2.2 绩效考评与绩效管理,绩效管理=绩效考评,?,2.2 绩效考评与绩效管理,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金人员技术信息支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,2.3 为什么要实行绩效管理,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源,以便高效率的完成目标。,2.3 为什么要实行绩效管理,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望,以及各项工作的衡量标准。
10、了解信息:工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差,2.3 为什么要实行绩效管理,五种级别的管理者,2.3 为什么要实行绩效管理,绩效管理中的角色,绩效管理的实施(计划、交流、观察、评价、沟通),各级管理者,考核指标的建立(细化到每个职位),HR及管理者共同的责任,考核制度的细化(根据部门特色、职能特色),部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,2.3 为什么要实行绩效管理,1)明确自己的绩效责任与目标(做什么、为什么做、结果是什么)2)参与目标、计划的制定(组织的要求、目标必须达成理由)3)寻求上司的支持与所需资源(责权、费用、工具
11、、渠道等)4)及时获取评价、指导与认同(好不好、是否满意、如何改进偏离)5)获取解释的机会(消除误解、解释原因),员工为什么需要绩效管理,2.3 为什么要实行绩效管理,1、组织考评考核(对业绩、组织氛围等的综合评判)2、人员考评/考核(对业绩、能力、态度的综合评判),2.4 绩效管理的内容,业绩考核系统,组织考核,员工考核,员工考核制度,其他人员的考核,销售人员的考核,研发人员的考核,工人的考核,公司高层人员考核,业绩、能力、态度考核方法,销售数量与费用考核方法,项目考核方法,计时计件考核方法,按签订目标责任书年终评价方法,管理目标考核(业绩考核细则),经营指标考核(经营目标),管理人员的考核
12、,人力资源部门组织考评,3、绩效管理系统设计,3.1 绩效管理的准备阶段3.2 绩效管理的实施阶段3.3 绩效管理的考评阶段3.4 绩效管理的总结阶段2.5 绩效管理的应用开发阶段,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,3.1 绩效管理的准备阶段,绩效准备阶段的四项主要工作:明确绩效管理的参与者;选择绩效考评的方法;确定绩效考评要素和标准体系;明确绩效管理的运行程序;,绩效管理,计划
13、,反馈,评估,辅导,可简要为:确定员工的绩效目标,约定员工成功的标准。,3.1.1明确绩效考评的参与者,绩效考评涉及五类人员:考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员,绩效考评的类型:上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评,选择考评参与人员取决于三种因素:被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准,绩效管理,计划,反馈,评估,辅导,3.1.2选择绩效考评的方法,考核效标通常分为三类:1)特征性效标考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2)行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为,此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3
14、)结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准,然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键,一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,绩效管理,计划,反馈,评估,辅导,与考评效标相对应,绩效考评可以分为三个类型:品质主导型:考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主,适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评,但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型:考评的内容以考评员工的工作行为为主,适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型:考评的内容以考评工作效果为
15、主,适合于生产操作等岗位,但是具有短期性和表现性的缺点。,3.1.2 选择绩效考评的方法(续),绩效管理,计划,反馈,评估,辅导,3.1.2 选择绩效考评的方法(续),选择绩效考评方法的考虑因素:管理成本;工作实用性;工作适用性、被认可的;选择绩效考评方法的基本原则:1)其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法;2)考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法;3)上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法;4)上述两种情况都不存在,可以考虑采用品质特征导向的考评方法,如图解式量表评价法,或者采用综合性的合成方法,以及考评中心等方法。,绩效管理,计
16、划,反馈,评估,辅导,3.1.3 确定考评要素和标准体系,绩效考评的内容业绩考评:对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。工作业绩员工综合素质员工对企业的贡献能力考评:知识、技能和能力的评价态度考评,员工绩效的形成要素图,员工业绩,能力素质,态度行为,绩效管理,计划,反馈,评估,辅导,业绩考评项目与重点,能力考评的项目和重点,态度考评的项目和重点,绩效目标来源一:公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,绩效目标来源二:应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色,即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位,相对比较稳定
17、,除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述,也就是说,绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,示例:应负责任与绩效目标之间的关系,A地区销售部经理的应负责任、衡量标准(KPI)与绩效目标,绩效目标来源三:内、外部客户需求,人力资源部秘书涉及的内、外部客户,绩效目标的衡量标准,SMART原则具体的(Specific)目标是否具体?可衡量的(Measurable)目标是否可衡量?可达到的(Attainable)目标是否遥不可及?相关的(Relevant)目标与工作是否紧密相关?基于时间的(Time-based)有无明确的时间要求?,绩效目标的衡量标准,
18、5W2H原则What(要做什么)目标是什么?Why(为什么要做)目标是不是有助于支撑部门和组织目标When(何时去做、何时结束)目标的时限Where(在何地做)在哪里完成Who(由谁来做)目标的责任人是谁、涉及到那些相关人How(如何完成)目标执行的手段或关键措施是什么How much(做到什么程度、需要多大代价)目标做到什么程度,需要什么资源支持,会有什么障碍或风险,5要素设置目标法,进行绩效考评指标和标准体系的设计时,必须考虑员工绩效的多因性。绩效的特点和性质1)多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素,而要受到主、客观多种因素的影响,即员工的激励、技能、环境与机会,其中前两者是员
19、工自身的主观性影响因素,后两者则是客观性影响因素。2)多维性 即需沿多种纬度去分析与考核,并需要综合考虑,逐一评估,尽管各纬度可能权重不等,考核侧重点会有所不同。3)动态性 即员工的绩效随着时间的推移会发生变化,绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可凭一时印象,以僵化的观点看待员工的绩效。,绩效管理,计划,反馈,评估,辅导,3.1.4 明确绩效管理的运行程序的要求,1、考评时间的确定。主要包括考评时间和考评期限的设计两个方面,考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。2、工作程序的确定。,绩效管理,计划,反馈,评估,辅导,3.2 绩效管理的实施阶段,一、收集信息与资料积
20、累信息数据收集主要目的在于:数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效,绩效管理,计划,反馈,评估,辅导,简明概要:持续不断的绩效沟通,数据的收集和记录。,收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为,应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果,既是第一手资料,还是间接的第二手资料,由其他人观察的结果。,绩效管理,计划,反馈,评估,辅导,详细记录事件发生的时间地点以及参与者所采集的材料在描述员工的行为时,应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明汇集并整理原始记录做好原始记录的保密
21、工作,目标第一,监督第三,指导第四,计划第二,绩效管理强调员工与主管的共同参与,强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系,共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。有效的绩效管理系统在实施阶段,是通过以下几个环节,不断提高员工的绩效,保持和增强企业竞争的优势:,绩效沟通与绩效管理,绩效沟通的意义,对于主管 通过沟通帮助下属提升能力,及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息,并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性,提高员工对绩效考核、对与
22、绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足,确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会,是员工参与工作管理的一种形式。通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈,是下一步绩效改进的工作起点。,绩效沟通的方式,正式沟通定期书面报告,如月/季总结等一对一正式会谈定期的有经理参加的会议,如月/季/年度例会非正式沟通,3.3 绩效管理的考评阶段,提高绩效考评的准确性通常绩效评价的误区和解决办法如下:平均趋势(中庸之道)。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 质差异,使得体现不出差异,
23、也就没有绩效改进。改进方法:强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时,受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好,评估给予较高的评价。改进办法:增加评估次数或作不定期的评估。,绩效管理,计划,反馈,评估,辅导,改进办法:实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向,不是失之过宽就是评定太严。改进办法:统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩,强制比例法和对比法。类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价,同我者必佳。改进办法:交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。,绩效管理,计划,反馈,评估,辅导,
24、刻板影响。指考核者对被考核者的评价,受到被考核者所属社会团队性质的影响。如,某员工信仰佛教,而认为该员工工作比较消极。,不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准,或以个人主观观点,代替客观标准(记录、工作成果等)作为评价标准。,绩效管理,计划,反馈,评估,辅导,改进办法:严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右,考核前的表现影响考核结果。改进方法:以客观事实作为考核依据,对考核过程进行记录,如关键事件法。,简明概要:在绩效评估阶段,管理者要依据绩效计划阶段
25、所确定的目标和绩效辅导阶段收集的数据来对员工的绩效进行评估。,通常造成考评失误的原因:考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则,随心所欲,亲者宽,疏者严观察不全面,记忆力不好行政程序不合理、不完善政治性考虑信息不对称,资料数据不准确,保证绩效考评的公正性,公司员工绩效评审系统的功能 A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究,提出具体的对策 C对员工考评结果进行必要的复审复查,确保考评结果的公平和公正性 D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突,公司员工申诉系统的功能 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立
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