绩效考核体系说明与设计指导.ppt

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1、0,绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标实施计划,目录,1,提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标,神威绩效管理体系设

2、计原则,绩效管理体系的指导原则,绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上,2,整合性的绩效管理体系,策略面,企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率,流程面,建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、

3、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效,组织文化面,确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为,信息技术面,信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化,绩效管理体系的指导原则,成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面,3,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡计分卡(Balance Scorecard),财务性绩效指标可显示出策略和

4、执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映,企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,发展平

5、衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标,关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必

6、须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益,绩效管理体系的指导原则,传统的绩效指标,新增的绩效指标,除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力,4,指标间应有明确的因果关联,绩效管理体系的指导原则,平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标,学

7、习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立,结果导向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客户满意度品牌市场价值,财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),过程导向,(+),正面影响,5,由上而下的绩效目标建立,绩效管理体系的指导原则,从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致,总经理,分管副总子公司负责人,部门经理,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报

8、酬最大值(如：企业盈利、股市表现等),提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率),后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标),先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“

9、看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的:绩效指标可以量化的方式计算整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度,绩效指标的制定原则,绩效管理体系的指导原则,最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用,7,目录,绩效管理体系的指导原则

10、细部绩效管理体系设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标实施计划,8,行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果,组织绩效管理,人员绩效管理,组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果,人力资源部,组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩,绩效考核管理体系计划与预算,人力资源部,人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核

11、的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果,公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整,绩效考核体系设计/调整,绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整,战略规划,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,细部绩效管理体系设计绩效管理流程,9,通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要,时间,12月1日,战略规划,总经理,被

12、考核部门,开始,绩效考核委员会,授权战略规划人员,根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析,成立绩效考核委员会,体系调整*,项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整,提出部门关键绩效指标及权重的修改意见,绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是

13、否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会*：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合,否,是,A,1,2,3,4,5,6,7,9,8,

14、细部绩效管理体系设计绩效管理流程,10,时间,战略规划,董事会,被考核部门,绩效考核委员会*,制定绩效考核实施办法细则,形成绩效考核体系草案,提交总经理,总经理,召开董事会讨论,审阅并讨论绩效考核体系,修改,形成正式文件交由总经理签署下发,讨论通过,解散绩效考核项目委员会,接受绩效考核体系规定和要求,人力资源部,对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见,A,是,否,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,细部绩效管理体系设计绩效管理流程,通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）,11,时间,进行绩效考

15、核指标收集处理,进行绩效考核评估,制定改善行动,向各组织单元通报考核结果,人力资源部,开始,总经理,各部门,财务部,1,2,3,5,6,考核结果与部门人员绩效考核挂钩,4,考核结果与部门人员培训挂钩,每个月底及年底,细部绩效管理体系设计绩效管理流程,用组织绩效管理流程考核部门绩效,12,并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现,时间,每月底及年底,各部门经理/总监,审核记录绩效考核结果,总经理,人力资源部,开始,财务部,副总/分公司经理,部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见,审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见,审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议

16、,把员工绩效考核结果通知各个员工,接受并调查处理员工申诉,提供财务数据,发放绩效奖金,月度奖金及年终奖金评定,个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考,部门绩效考核结果,与副总/分公司经理讨论其绩效,与部门总监/经理讨论其绩效,与部门员工讨论其绩效,5,6,10,2,1,3,4,7,8,9,11,12,13,细部绩效管理体系设计绩效管理流程,13,企业发展部主要负责企业与部门及个人绩效管理与执行监督;人力资源部则负责汇总员工绩效与职能改善结果评估,并提出相应人力资源管理措施之建议。,裁决长期及整体目标与高层行动方案裁决绩效奖金预算裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件,着重策略性议

17、题与内部营运绩效的连接对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效审核对绩效管理体系和指标体系的调整,组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识定期对企业内部的绩效考核体系进行必要体系，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度,参与绩效考核和指标体系的设计调整工作负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议,作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作

18、，根据要求提供所需的量化绩效数据根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金,定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案辅导各单位或个人达成绩效,细部绩效管理体系设计关键部门角色和职能,14,目录,绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标实施计划,15,4.1 持续提高员工技能水平4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平,3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客

19、户关系管理水平3.5 建立并持续改善神威流程和制度3.6 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利,1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构,关键绩效指标-策略与关键成功因素,企业发展目标和策略,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标,16,绩效管理体系在财务、客户

20、、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善神威流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.

21、2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,关键绩效指标-策略与关键成功因素,17,业务流程KPI,责任部门 KPI,责任个人 KPI,企业核心竞争能力,责任部门竞争能力,员工个人竞争能力,管理流程 KPI,责任部门 KPI,责任部门 KPI,绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理指标是企业双向交流的机制绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程,并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合,关键绩效指标-策略与关键成功因素

22、,18,关键绩效指标-财务指标,提高净资产回报率,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,税后净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图,加强清欠工作的开展力度,1.4,清欠工作完成率,公司、销售部、市场部,公司,财务部,公司、财务部,安保部,提高利润率,1.1.3,销售毛利率,公司、销售部,降

23、低资金闲置成本,1.5,资金闲置成本,财务部,19,关键绩效指标-财务指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,增加一批协议户平均销售收入,当期销售收入,增加来自终端的平均销售收入,增加来自OTC渠道的销售收入,增加来自新药渠道的销售收入,增加来自新产品的销售收入,增加来自核心产品的销售收入,增加来自新渠道的销售收入,一批协议户平均销售收入,OTC终端平均销售收入,新药终端平均销售收入,商务渠道销售收入,纯流通市场销售收入,OTC销售收入,新药销售收入,新产品销售收入,核心产品销售收入,当期来自新渠道的销售收入,出口产品销售收入,增加销售收入,1.1.1,关键绩效指标,1.1.1.1,1

24、.1.1.2,1.1.1.3,1.1.1.4,1.1.1.5,1.1.1.6,1.1.1.7,1.1.1.8,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),增加来自出口产品的销售收入,1.1.1.9,代理OTC销售收入,代理新药销售收入,增加来自商务渠道的销售收入,核心指标,一般指标,销售部,销售部、市场部,销售部、市场部,销售部、市场部,销售部,销售部,销售部,销售部、市场部,销售部、市场部,公司、销售部、市场部、研发中心,公司、销售部,销售部、市场部,外贸部,20,关键绩效指标-财务指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用,高效使用新产品研究开发

25、费用,控制与降低采购环节的成本费用,控制与降低生产环节的成本费用,控制与降低储存环节的成本费用,控制与降低销售环节的成本费用,新产品研究开发费预算达成率（节省率）,新产品研究开发费占销售收入比率,材料价格差异,采购费用预算节省率,单位生产成本,生产耗用材料数量差异,劳动生产率,仓储费效比,返点及经销商奖励占主营业务收入比率,(销售环节)各类销售费用预算节省率,办事处各项费用占办事处销售收入比率,广告、促销费占主营业务收入比率,销售员费用比率,运输费用占主营业务收入比率,1.1.2,1.1.2.1,1.1.2.2,1.1.2.3,1.1.2.4,1.1.2.5,主要负责部门,财务方面的关键成功因

26、素与绩效指标的因果关系图(续),退货费用占主营业务收入比率,核心指标,一般指标,研发中心,公司,采购部,采购部,生产部,生产部,生产部,储运部,销售公司,销售部,销售部、市场部,销售部,销售部,销售部、储运部,品质部、储运部、销售部,生产耗用能源数量差异,机动部,销售费用比率,销售部,A,21,关键绩效指标-财务指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用（续）,控制与降低客户服务环节的成本费用,控制与降低其他的成本费用,客户服务费用预算节省率,管理费用预算节省率,财务费用预算节省率,税收成本占主营业务收入比率,1.1.2,1.1.2.6,1.1.2.7,主要负责部门,财务

27、方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),加强对基建项目预算的控制,加强职能部门预算管理的执行力度,1.1.2.8,1.1.2.9,基建项目费用预算控制情况,公司总体成本费用与预算的差异率,人力资源预算执行差异率,物资采购预算执行差异率,核心指标,一般指标,客户服务部,所有部门,财务部,会计部,基建部,财务部,人力资源部,采购部、信息技术部,预算制定、调整按时开展和完成率,会计部,设备维修费用预算节省率,机动部,A,22,关键绩效指标-财务指标,销售毛利率,提高核心产品利润率,提高新产品利润率,提高渠道平均利润水平,核心产品利润率,新产品利润率,OTC渠道平均利润水平,各地区的利润水平,

28、出口利润率,提高利润率,1.1.3,1.1.3.1,1.1.3.2,1.1.3.3,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),核心指标,一般指标,提高地区利润水平,提高出口利润率,1.1.3.4,1.1.3.5,公司、销售部公司、销售部、市场部、研发中心销售部销售部外贸部,新药渠道平均利润水平,商务渠道平均利润水平,23,关键绩效指标-财务指标,总资产周转率,提高投资收益率,加速应收帐款周转率,加速存货周转率,投资收益率,应收帐款周转率,坏帐率,提高资产利用率,1.2,1.2.1,1.2.2,1.2.3,关键成功因

29、素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),核心指标,一般指标,存货周转率,材料周转率,产成品周转率,公司、企业战略规划部、财务部销售部、财务部销售部、财务部销售部、销售计划、生产部、采购部、会计部生产部、采购部销售部、销售计划、生产部,24,增加客户价值和盈利水平,关键绩效指标-客户指标,提高市场份额,提高客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高市场活动有效性,市场份额,客户满意度,品牌认知度,市场活动现场效果评估结果,2,2.1,2.2,2.3,2.4,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,核心指标,一般指标,关键

30、成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,品牌市场价值,产品认知度,公司、销售部、市场部公司、外贸部、销售部公司市场部市场部市场部,25,关键绩效指标-客户指标,提高市场份额,提高客户满意度,市场份额,客户满意度,2.1,2.2,提高终端覆盖,积极开拓国际市场,提高一批协议客户满意度,提高终端客户满意度,提高消费者满意度,2.1.1,2.1.2,2.2.1,2.2.2,2.2.3,新开发OTC终端数,一批协议客户满意度,终端客户满意度,消费者满意度,新开发新药终端数,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩

31、效指标,主要负责部门,新开拓的国际市场数,客户流失率,销售部销售部外贸部,销售部销售部销售部销售部、客户服务部、品质部,26,关键绩效指标-客户指标,提高一批客户的满意度,提高终端客户满意度,一批协议客户满意度,终端客户满意度,2.2.1,2.2.2,提高客户拜访水平,加强经销商管理，维护市场稳定,提高客户拜访水平,减少缺货状况,制定并维护合理的终端价格,2.2.1.1,2.2.1.3,2.2.2.1,2.2.2.2,2.2.2.3,经销商拜访任务完成率,向客户供货标准时间的达成率,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,

32、关键绩效指标,主要负责部门,市场上由经销商造成的冲货次数,客户流失率,及时向客户供货,2.2.1.2,制定并维护合理的渠道价格,2.2.1.4,渠道价格实际与定价的匹配程度,对由经销商造成的冲货情况的反应速度,销售部销售部、储运部销售部销售部销售部,终端拜访任务完成率,向经销商供货数量达成率,终端价格实际与定价的匹配程度,销售部销售部、销售计划销售部,提高消费者满意度,消费者满意度,2.2.3,降低产品投诉次数,提供客户高质量的售后服务,及时反馈客户提出的意见,2.2.3.1,2.2.3.2,2.2.3.3,产品投诉次数,售后服务客户满意度,对客户意见在标准时间内的反馈率,提高消费者对产品质量

33、的满意度,2.2.3.4,消费者对产品质量的满意度,销售部、客户服务部、品质部客户服务部客户服务部品质部市场部、研发部,新产品客户满意度,27,关键绩效指标-客户指标,建立良好的企业和品牌形象,提高市场活动有效性,市场活动现场效果评估结果,2.3,2.4,提高品牌在最终用户前出现的频率,提高品牌形象广告与宣传的质量,提高公共关系活动质量,提高医院招投标活动有效性,提高区域性市场活动有效性,提高跨区域市场活动有效性,2.3.1,2.3.2,2.3.3,2.4.1,2.4.2,2.4.3,广告投放计划执行率,品牌形象广告与宣传的质量评定级别,公共关系活动的次数,在社区中的企业信誉级别,当期进入当地

34、社保目录的药品数,公共关系活动的质量评定级别,医院招投标活动中标率,区域性市场活动目标达成率,跨地区市场活动目标达成率水平,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),核心指标,一般指标,品牌认知度,品牌市场价值,产品认知度,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,销售部、市场部市场部市场部外贸部,市场部市场部总经办公司、总经办销售部总经办,国外药品注册完成率,开拓国际市场,2.4.4,28,提高内部营运效率,关键绩效指标-内部营运指标,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力，以市场引导销售,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善神威流程和制

35、度,提高职能管理水平,公司战略目标完成情况,有效的流程和制度得到实施的百分率,3,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,切实保证公司战略目标的达成,提高劳动生产率,加强对基建项目的管理,3.7,3.8,3.9,员工出勤率,在建工程按期完工指标,基建项目质量检验达标率,公司、企业战略规划部公司、企业战略规划部所有部门公司公司基建部基建部,人均利润率,人均销售收入,公司战略报告评估结果,所有部门,29,关键绩效指标-内部营运指标,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力

36、，以市场引导销售,新品开发上市的数量,当期进入医药目录的数量,当期进入医保目录的药品数量,当期进入中药保护品种的药品数量,市场调研计划完成率,市场调研质量,提高技术创新性,提高技术开发的有效性,提高市场调研和细分水平,3.1,3.2,3.1.1,3.1.2,3.2.1,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,新品不良反应发生次数,新产品开发周期,新产品开发各阶段按期完成率,研发部、市场部研发部、市场部研发部、市场部研发部、市场部研发部研发部研发部研发部研发部市场部市场部,研发方向达成率,新产

37、品临床试验阶段按期完成率,30,关键绩效指标-内部营运指标,提高供应链管理水平,提高销售预测的准确性,提高产能的实现率,加强供应商管理，确保采购任务的完成,切实完成生产计划,保持设备的高效运作,建立完善的质量标准体系,提高生产产品质量,3.3,3.3.1,3.3.2,3.3.3,3.3.4,3.3.5,3.3.6,3.3.7,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),核心指标,一般指标,销售预测的准确率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,标准产能实现率,采购订单按时完成率,采购质量检验合格率,采购周期评估结果,供应商档案资料完备率,生产计划按时完

38、成率,设备利用率,OEM业务利润,工厂设备完好率,非计划性停产时间比率,生产装置跑冒滴漏处数量,GMP等5P国家认证结果,部品试产合格率,生产一次合格率,抽检合格率,B,销售计划部销售部、销售计划部、生产部,品质部品质部研发部生产部生产部,GMP等5P的执行达成率,生产统计及时率,生产统计准确率,停工待料时间,采购部采购部采购部采购部生产部机动部生产部生产部生产部生产部机动部机动部机动部,31,关键绩效指标-内部营运指标,提高供应链管理水平,提高库存管理水平，减少仓储损失,3.3,3.3.9,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),核心指标,一般指标,减少运输环节成本，减少物流损

39、失,加强销售订单的执行率,3.3.10,3.3.11,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,B,库存盘点帐实相符率,仓储产品损坏率,FIFO达成率,1年内过期的仓储产品金额,运输过程的产品损坏率,内部调拨运输费用占总运输费用的比率,销售订单数量完成率,销售订单时间完成率,补货订单的达成率,销售部销售部销售部、储运部、生产部销售部,储运部储运部储运部销售部、储运部储运部,储运部储运部,提高客户关系管理,3.4,保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式,3.4.1,维护完备的客户信息和市场信息,加强客户服务部门与技术部门、制造部门的沟通,3.4.2,3.4.3,统一

40、产品和服务行为模式的执行率,客户档案资料完备率,客户服务中发现重要质量问题的及时传递,提高检验的准确度,3.3.8,原辅材料现场使用合格率,国家抽检的药品合格率,品质部品质部,合同管理差错率,库存预警,32,关键绩效指标-内部营运指标,提高职能管理水平,3.6,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,提高职能服务的内部客户满意度,做好安保消防工作，避免发生生产事故,贯彻执行计划生育政策,做好重要档案的管理工作,及时、有效地开展人力资源活动,3.6.1,3.6.2,3.6.3,3.6.4,3.

41、6.5,行政职能服务满意度,人力资源服务满意度,信息技术服务满意度,行政总务服务满意度,财务职能服务满意度,财务服务满意度,会计服务满意度,生产事故次数,安保防范措施执行率,计划生育政策执行质量,档案管理及时、正确率,招聘空缺职位所需的平均天数,员工工资发放正确率,员工工资发放及时率,绩效考核报告提交及时率,C,绩效考核工作差错数,绩效考核报告质量评级,招聘成功率,33,关键绩效指标-内部营运指标,提高职能管理水平,3.6,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,加强公司资产管理,3.6.8

42、,提供优质的信息技术服务,增强项目投资分析，减少项目投资风险,3.6.9,3.3.10,有效开展内审工作，提高内审质量,3.3.11,审计调整分录的数量,会计事务处理差错延迟次数,固定资产帐物相符率,信息技术服务需求平均完成时间,硬件系统事故次数,软件系统事故次数,项目投资可行性分析报告质量,内部审计报告的质量评定级别,内部审计按照计划及时开展的比率,内部审计报告的及时率,C,提高会计核算的准确性,3.6.7,提高财务报表的准确性和及时性,3.6.6,财务、会计报表报告正确率,财务、会计报表报告及时提交率,定期盘点完成率,降低公司非财务风险,3.3.12,索赔成功率,注重环保,3.3.13,环

43、保检查达标率,硬件系统建设、维护进度完成率,软件系统建设、维护进度完成率,重点监察领域发生的事故数量,信息技术服务记录完整性,34,提高员工技能和满意度,关键绩效指标-学习和成长指标,持续提高员工技能水平,积极创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,员工技能提升率,企业文化评分,员工满意度,应用系统模块上线成功度,4,4.1,4.2,4.3,4.4,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,35,关键绩效指标-学习和成长指标,持续提高员工技能水平,积极创建企业文化,员工技能提高率,企业文化评分,员

44、工对培训计划的满意度,员工培训时间数,培训组织和课程满意度,提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量,公司范围的变革项目完成质量,提高员工对培训计划的满意度,确保员工参加适当的培训,组织有效的培训,创建良好的意见和建议反馈体系,持续提高公司范围内的变革项目完成质量,4.1,4.2,4.1.1,4.1.2,4.1.3,4.2.1,4.2.2,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,提高员工满意度,员工满意度,员工流失率,员工挽留率,减少员工流失，留住优秀员工,4.3,4.3.1,提高应用系统的

45、应用水平,应用系统模块上线成功率,ERP系统实施工作表现,加强与ERP实施合作者的协作水平，提高实施质量,4.4,4.4.1,信息技术部、各相关部门,系统应用模块上线成功率,总经理、信息技术部,36,关键绩效指标 其它,在完整考核平衡计分卡四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性,扣分项和加分项 示例,教育培训(Persuasive，Educative Leadership),奖励与授权(Reward and Delegative Leadership),干预并进行必要调整(Directive，Interventionist L

46、eadership),提供必要指导(SupportiveCoaching Leadership),部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观,部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标,部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标,部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念,是,否,是,部门的管理与领导与企业理念符合程度,达成绩效目标,关键绩效指标,总经理、绩效考核委员会和人力资源部门必须就绩效绩效评估效果，给部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效,38,目录,绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标实施计划,39,绩效管理体系设计工作任务及实施计划安排,制定公司战略,制定业务流程,制定绩效管理总体架构,神威高层管理,项目小组,神威人力资源部,项目进程,体系试运行,2003年之后,2002年10月,目前已基本完成的任务,正在进行中的工作,下一步的实施工作,编写岗位描述,初步确定KPI及其有关内容,对KPI进行筛选,确定KPI、各岗位平衡计分卡,确认绩效管理总体架构,收集KPI目标值和评分数据,对绩效管理体系进行微调,制定下年度KPI目标值和具体评分方法,推行绩效管理体系,绩效管理体系试运行,确定平衡计分卡上KPI权数,指标培训,