宁波永大投资集团业务流程.ppt

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1、,宁波永大投资集团业务流程,机 密,北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十一月,公司流程分类,战略层面,1.战略制定流程,2.计划制定流程,3.审计监察流程,宁波永大主业务流程一览表,战略制定与实施制定流程ZLZD1,战略制定流程,计划管理流程,1,2,年度经营计划制定流程JHGL1年度经营计划调整流程JHGL2,车辆管理流程ZHGL1公文处理流程ZHGL2法律事务流程ZHGL3,综合管理流程,4,人力资源规划流程RLZY1招聘流程RLZY2晋升流程RLZY3绩效考核流程RLZY4薪酬管理流程RLZY5,人力资源管理流程,6,财务管理流程,5,固定资产采购与管理流程CWGL1资金计划制定与资金

2、支付流程CWGL2费用报销流程CWGL3,审计监察流程,3,审计监察流程SJJC1,宁波永大主业务流程一览表(续上页),工程管理流程,市场营销流程,11,12,工程监理招标流程GCGL1施工队分包招标流程GCGL2合同管理流程GCGL3项目质量监控流程GCGL4工程变更流程GCGL5施工安全管理流程GCGL6重大事故处理流程GCGL7项目竣工流程GCGL8工程结算流程GCGL9,销售与推广流程SCYX1售后服务流程SCYX2,市场调研流程SCKF1可行性研究流程SCKF2投资估算与开发筹划流程SCKF3投资决策流程SCKF4,市场开发流程,7,项目立项流程,8,项目立项流程XMLX1资金筹措流

3、程XMLX2土地获取流程XMLX3项目预算编制流程XMLX4,设计招标流程GHSJ1规划设计流程GHSJ2施工图设计流程GHSJ3图纸会审流程GHSJ4,规划设计流程,9,材料供应商招标流程CLSB1主要材料月度采购流程CLSB2主要材料领用管理流程CLSB3设备采购流程CLSB4设备领用管理流程CLSB5,材料设备管理流程,10,经营管理流程WYGL1客户服务流程WYGL2,物业管理流程,13,流程说明,流程终点,开始,流程开端,信息文档,信息文档,流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,流程

4、图例,结束,项目质量监控流程流程编号：GCGL4,工程技术部,工程科,项目经理,各带班,审计监察部,汇总项目巡检表,组织改正错误编写相关报告,监理公司,对项目安全文明和过程质量进行评价,对项目质量进行评价,汇总各项考评意见，得出项目考评结果,工程室,及时上传各种施工数据,成本、进度和数据收集情况考评意见,汇总各种施工数据,施工组织设计的考评意见,项目验收,汇总项目巡检表并存档,定期巡检，填写项目巡检表,进行改正,汇总项目巡检表并上报,开始,考评意见汇总,考评结果反馈,合同管理流程流程编号：GCGL3,开始,进行法律风险审查,审批,分析业务需求,审批,是,是,否,否,预算审批,是,否,寻找合作单

5、位,进行商务洽谈,拟定合同初稿,修改合同,签订合同,合同存档,综合事务部法律顾问,相关部门主管领导,主管副总经理,相关业务部门,总经理,合作单位,商务洽谈,签订合同,合同存档,结束,权限内,权限内,是,项目竣工流程流程编号：GCGL8,开 始,工程整改,盖章备案,城建档案部门,规划、工安、人防消防、环保部门,勘察、设计单位监理公司,房产分公司工程管理科,建设分公司,审批,审批,准许使用文件,否,否,是,工程竣工验收报告,是,验收申请,签署许可证,签署验收手续,工程结算申请,工程结算流程流程编号：GCGL9,总经理,开始,制定工程结算计划,提出结算需求,财务核算,审核,审核,是,是,否,否,审核

6、,是,否,审批,是,否,审批,是,否,审批,是,否,审批,是,否,集团计划财务部,房产分公司计划预算部,房产分公司规划技术部,房产分公司工程管理科,建设分公司工程科,工程结算记录备案,提出工程结算申请,变更委托书,工程变更申请,工程变更流程流程编号：GCGL5,设计院,开始,出具审核意见,科长审核,审批,是,是,否,否,审核,是,否,总经理,房产分公司规划技术部,房产分公司工程管理科,监理公司,建设分公司工程科,执行,现场管理员签署审核意见,预算员估算造价,委托设计院变更设计,变更设计,审核,备案转交各方,备案，转交建设分公司,是,否,变更联系单,提出变更需求,变更委托书,工程变更申请,市场调

7、研流程流程编号：SCKF1,设计院,开始,出具审核意见,科长审核,审批,是,是,否,否,审核,是,否,总经理,房产分公司规划技术部,房产分公司工程管理科,监理公司,建设分公司工程科,执行,现场管理员签署审核意见,预算员估算造价,委托设计院变更设计,变更设计,审核,备案转交各方,备案，转交建设分公司,是,否,变更联系单,提出变更需求,可行性研究流程流程编号：SCKF2,开 始,市场营销部,计划预算部,规划技术部,前期开发部,总经理,变更委托书,初步可研报告,初步可行性研究,科长审核,审批,是,是,否,否,审核,是,否,执行,现场管理员签署审核意见,预算员估算造价,委托设计院变更设计,变更设计,审

8、核,备案转交各方,备案，转交建设分公司,是,否,收集项目信息,投资估算与开发筹划流程流程编号：SCKF3,开 始,总经理,集团计划财务部,房产公司计划预算部,房产公司前期开发部,专业咨询公司,初步可研报告,初步可行性研究,是否外包,是,否,备案转交各方,编制投资估算工作计划,编制/修改投资估算报告,收集项目信息,编制/修改投资估算报告,费用审核,审批,否,是,否,是,审批,参与编制投资估算报告,是,否,否,投资决策流程流程编号：SCKF4,集团计划财务部,房产公司副总,房产公司前期开发部,总经理,开始,组织投资决策研究,项目投资决策工作计划,分解年度工作计划,审批,审核,审批,是,是,是,否,

9、否,否,编写/修改投资估算报告,审批,是,否,审批,是,否,编制投资决策工作计划,备案转交相关方,审核,是,否,项目立项流程流程编号：XMLX1,总经理,集团计划财务部,房产公司规划技术部,房产公司计划预算部,房产公司前期开发部,相关政府管理部门,开始,整理项目送审文件,项目立项工作计划,分解年度工作计划,预算审批,批准,技术审批,报送相关部门审核,意见反馈,修改项目送审文件,审批,是,否,是,是,是,否,否,否,审批,是,否,财务审批,是,否,项目立项批文,提供相关送审文件,提供相关送审文件,编制项目立项工作计划,签署批文,备案转交相关方,土地获取流程流程编号：XMLX3,集团计划财务部,集

10、团展略投资部,房产公司前期开发部,土地供应商/国有土地管理局,总经理,开始,补充提供资料,项目土地获取工作计划,分解年度工作计划,审核,资料是否齐全,审核,组织土地购买/投标,审批,是,否,是,是,是,否,否,否,办理国有土地使用权证书,编制土地获取工作计划,成立土地招标小组,制作标书/参加竞标,发布招标信息,国有土地使用权证书存档,办理国有土地使用权证书,提供相关资料,提供相关资料,规划设计流程流程编号：GHSJ2,总经理,集团计划财务部,房产公司副总,房产公司规划技术部,规划设计单位,相关政府管理部门,开始,作出规划工作计划,前期规划资料,审批,接受规划设计委托,修改规划工作计划,审批,是

11、,是,否,否,审核,是,否,收集规划资料,进行审核,进行规划方案评审提出修改意见,提出规划设计要求,组织方案评审,设计总体规划方案,扩初设计,规划设计方案修改,确定规划设计方案,审核总体规划方案,建设用地审查,规划审查,人防审查,消防审查,交通审查,园林审查,是否通过审查,是,否,整理前期资料,寻找规划设计单位,规划方案存档,施工图设计流程流程编号：GHSJ3,总经理,集团计划财务部,房产公司副总,房产公司规划技术部,规划设计单位,相关政府管理部门,开始,作出规划工作计划,前期规划资料,审批,接受规划设计委托,修改规划工作计划,审批,是,是,否,否,预算审批,是,否,进行方案评审提出修改意见,

12、组织方案评审,设计施工图,施工图纸修改,确定施工图,审核总体规划方案,建设用地审查,规划审查,人防审查,消防审查,交通审查,园林审查,是否通过审查,是,否,整理前期资料,寻找设计单位,施工图存档转发各部门,图纸会审流程流程编号：GHSJ4,总经理,房产公司规划技术部,监理公司物业公司,房产分公司经理、项目经理,建筑公司生产管理部、工程技术部,规划设计单位,开始,组织图纸会审,是否需要修改,参与图纸会审,审批,是,否,是,否,修改设计图纸,参与图纸会审,参与图纸会审,参与图纸会审,图纸会审工作计划,参与图纸会审,制定图纸会审工作计划,通过会审图纸存档,人力资源规划草案,人力资源规划流程流程编号：

13、RLZY1,各部门,总经理,集团人力资源部,各分公司,了解外部人力资源供给情况,分析内部人力资源状况,人力资源需求分析,人力资源需求统计,编制人力资源规划,审批,人力资源需求统计,开始,下发人力资源需求表和规划通知,部门经理审核,分公司领导审核,存档/下发,是,否,招聘流程流程编号：RLZY2,总经理,各部门相关人员,集团人力资源部,评估招聘需求确定招聘职位,确定招聘方案,发布招聘信息,应聘人员登记表,初选,结果反馈应聘者,通知初选人员面试,组织面试和笔试,开始,汇总应聘资料,参与面试和笔试,审批,审批,是,是,寄发聘用通知面试记录存档,淘汰,否,否,绩效考核流程流程编号：RLZY3,汇总绩效

14、考核结果,评价各部门经理的工作绩效，并提供考核意见,评价直接下级员工的工作绩效，并提供考核意见,评价项目经理和关键岗位员工工作绩效并提供考核意见,把考核结果通知被考核人,接受并调查处理员工申诉,发放绩效奖金,确定薪酬奖金方案,与项目经理和关键岗位员工讨论其绩效,与部门员工讨论其绩效,与部门经理讨论其绩效,绩效考核体系,评价副总经理工作绩效，并提供考核建议,与副总经理讨论其绩效,集团计划财务部,总经理,各公司副总,各部门经理,各分公司经理,集团人力资源部,考核结果存档,审批,审批,是,是,否,否,审批,审批,是,是,否,否,薪酬管理流程流程编号：RLZY4,公司副总/总经理,集团人力资源部,各部门,制定/调整岗位等级划分原则,建立/调整岗位管理办法,岗位评价,建议薪资调整,意见反馈,评价结果统计调整,修正员工个人薪资档案,是,审核,否,是,审核,否,开始,建立/调整薪资架构及指导原则,根据审核结果修正薪资资料,了解当前社会同行业薪酬水平,薪资发放处理,