新医改形势下医院绩效管理——张仁华.ppt

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1、新医改形势下医院绩效管理,党的十八大报告,提高人民健康水平。健康是促进人的全面发展的必然要求。要坚持为人民健康服务的方向，坚持预防为主、以农村为重点、中西医并重，按照保基本、强基层、建机制要求，重点推进医疗保障、医疗服务、公共卫生、药品供应、监管体制综合改革，完善国民健康政策，为群众提供安全有效方便价廉的公共卫生和基本医疗服务。,党的十八届三中全会公报,（46）深化医药卫生体制改革。统筹推进医疗保障、医疗服务、公共卫生、药品供应、监管体制综合改革。深化基层医疗卫生机构综合改革，健全网络化城乡基层医疗卫生服务运行机制。加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才

2、培养、人事薪酬制度。完善合理分级诊疗模式，建立社区医生和居民契约服务关系。充分利用信息化手段，促进优质医疗资源纵向流动。加强区域公共卫生服务资源整合。取消以药补医，理顺医药价格，建立科学补偿机制。改革医保支付方式，健全全民医保体系。加快健全重特大疾病医疗保险和救助制度。完善中医药事业发展政策和机制。,国家卫生计生委 国家中医药管理局关于印发加强医疗卫生行风建设“九不准”的通知国卫办发201349号中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会2013-12-26,积极推进公立医院改革。深化补偿机制改革，破除“以药养医”机制，推进医药分开、管办分开。建立现代医院管理制度，规范诊疗行为，调动医务人员积极性

3、。2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标，全面推开城市公立医院改革。,国家十二五医改规划,李克强总理亲切会见朝阳医院陈勇执行院长,2012年7月17日，丁向阳副市长陪同国家医改办孙志刚主任到我院视察工作,上级领导密切关注，给予大力指导与帮助，职工深受鼓舞,医改顶层设计：需求的三个目标,8,服务筹资,服务供应,新医改背景下医院的经营理念,提高工作效率，增加服务数量 提高医疗质量，保证患者安全 优化服务流程，改善服务水平,提高管理水平，降低运营成本,全院2013年支出情况同期对比（万元）,医院收入结构,保证医疗质量 降低运营成本,用人成本为各医院的主要成本項目坚持“按需设岗，按岗聘用”的基本原

4、则开展“定岗定编”和“岗位分析与岗位评价”工作根据病床数、门诊量、科教研、仪器设备的数量等确定岗位合理设置岗位数和编制数建立科学合理的临床医技科室和管理组织架构提高工作效率，整合机构，减少冗员，降低人力成本。人员考勤制度的完善,绩效是什么？,绩效一词，是指业绩和效率。无论怎样对绩效进行界定，我们都要形成这样一个认识：绩效是实实在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。绩效可以划分：一个是组织绩效，就是医院整体绩效；一个是科室绩效；一个是个人绩效。,绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工优异绩效的管理过程。绩效管理是

5、运用绩效管理体系以绩效考核为主的管理过程.绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立搜集处理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡测量指标。帮助实现战略目标和经营计划。绩效管理的目的在于提高员工的能力与素质，促进与提高组织的绩效水平。,绩效管理的概念,绩效管理的系统流程,组织目标,岗位职责,目标任务,实施任务执行任务指标,考核绩效评估绩效审定,绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识,绩效改进和导入,结果应用：通过反馈改进工作，确定新酬资金，职务调整、职称晋升、培训与再教育等,36因素医院岗位系数评价法评价因素释义表,著名的“鲶鱼效应”挪威人喜欢吃活着的沙丁鱼。活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔

6、民总是千方百计地让沙丁鱼活着到渔港。虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息而死。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着到渔港。原来船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼在陌生环境四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼感到威胁紧张起来，左冲右突，四处躲避，加速游动，欢蹦乱跳地到达渔港。绩效管理系统就是内部“鲶鱼”，是传递压力的有效手段，是用机制创造“鲶鱼效应”。,绩效考核技术,1、系统化的主要有：目标管理、关键绩效指标KPI、平衡计分卡 2、非系统的绩效考核方法 360度考核法,特点360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，包括上级、下级、同事和相关客户等。,首都医科大学附属北京

7、朝阳医院,绩效考核常用方法的优缺点比较360度考核法,优点取得的信息较全面结果趋于客观操作方式较简单,缺点定性成分高定量成分少易出现“老好人”结果工作量大,系统的绩效考核方法 目标管理(MBO,Management by Objective)，是管理专家德鲁克1954年在其名著管理实践中提出的。美国总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。目标管理已经在全世界许多公司中得到了成功的应用，是组织的上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和部门绩效考核和个人绩效考核的标

8、准。,目标管理,特点制定医院一定期间内总目标目标层层分解确定部门和员工个体阶段目标强调自我约束和上级监督检查,首都医科大学附属北京朝阳医院,绩效考核常用方法的优缺点比较综合目标管理,优点有助于改进组织结构和职责分工能启发自觉、激发员工积极性促进意见交流改善人际关系,缺点目标难以制定目标之间的权重难以确定,综合目标管理,首都医科大学附属北京朝阳医院2011年度目标管理（内科系统XX科）责 任 书二一一年一月,1、综合目标的分解2、各种指标制定的依据3、指标的预期值和期望值4、指标的导向性5、实现目标的计划表6、制定与目标想匹配的目标管理考核体系7、目标的调整,综合目标的内容及依据,综合目标考核的

9、内容,平均住院日单项奖励（单位：元/人/月）,在床位使用率达到目标值的前提下，以平均住院日目标值为标准，缩短至低于目标值，给予奖励,医事服务费奖励,工作日门诊医生奖励方案 工作日：,医药分开，合理处理几个关系,几个重要指标的关系：次均药费、药占比、次均费用和预付总额 降低次均药费是关键 降低药占比是手段 保持合理次均费用是目标 预付总额是结果,临床合理用药管理办法,第一章 总 则第一条 为落实“医药分开”改革试点工作的要求，促进临床合理用药，保障临床用药安全、经济、有效，全面提高医疗质量，依据我院“医药分开”改革试点实施方案,结合药品管理法、医疗机构药事管理暂行规定、抗菌药物临床应用指导原则、

10、医院处方点评管理规范（试行）等法律、规章和指南，制定本管理办法。第二条 本办法中的合理用药是指由注册执业医师在诊疗活动中遵循安全、有效、经济的原则实施的药物治疗。本办法适用于我院所有具有处方权的医师。,不规范处方：超时限用药,不规范处方：超时限用药注射用帕米膦酸二钠治疗骨转移性骨痛，推荐剂量一般每次用药30-90mg，通常4周滴注一次。对3周接受一次化疗的骨转移病人，也可按90mg剂量每3周给药一次。该张处方实际为9-12周量。,不规范处方诊断内含不当文字,不适宜处方：用法用量不适宜复方丹参滴丸应为10粒，tid；,不适宜处方：联合用药不适宜,不适宜处方：联合用药不适宜、超时限西咪替丁抑制西洛

11、他唑的代谢酶，致使西洛他唑血药浓度升高，患者有胃炎的基础疾病，且合并使用阿司匹林，胃肠道出血风险大。,重复用药、超时限,不合理处方显著减少,北京朝阳医院改革试点的成效,手术单项奖励（单位：元/例/月）,京西院区,医院本部,医院概况,京西院区占地 5.20万m2，建筑面积 6万m2,本部占地面积 5.08万m2，建筑面积 15万m2,奖励系数表,综合目标考核的内容,收入成本率医疗收支结余/万元医疗收支结余率人均年均业务收入,经济效率指标（占15%）,人均效益奖金计算方法,综合目标考核的内容,SCI收录论文核心期刊论文立项局级以上课题数课题按时完成率,科研指标（占15%）,综合目标考核的内容,门诊

12、次均费用住院次均费用医保基金总控医保拒付平均住院日药占比,医保住院病人指标（占9%）,人才梯队建设各级人才培养计划考勤管理,综合目标考核的内容,安全隐患发生率设备使用率设备回报率,其他指标（占2%）,综合目标分解,综合目标分解,强化组织领导，建立综合目标管理办公室签订综合目标责任书考核方法：每季度考核、半年小结、年度全面考核与年终绩效奖金直接挂钩,综合目标考核的实施,优劳优得 超额激励,开展医院全成本、医疗服务收费项目成本、病种成本核算，对临床科室、医技部门、辅助部门、管理部门进行分类核算，促进各科室、各部门明确责任，注重质量、控制成本、提高效率。并且有成本核算体系和数据支撑、为财政部门持续补

13、偿提供依据。,成本管理,医院成本管理,用人成本为各医院的主要成本項目人力成本与职工可支配收入人员考勤制度的完善薪资管理系统的建立新财务制度关于医院门诊与住院作为成本核算 的落脚点,医院成本管理,资产清查与核实解决以领代消问题,采取假退料的管理办法坚持权责发生制原则重点高值卫生耗材预算分析控制设备管理,折旧方法管理干部的考核与激励机制,医院成本管理,划分最小的核算单元,实行精细化管理成本分摊方法,算清全成本,直接成本,间接成本建立内部价格管理体系,分摊参数,面积确定规范科室收入业务流程,严格对账制度实现会计核算与成本数据高度一致,医院成本管理,医院成本管理关键点领导重视,完善组织体系建立成本管理

14、制度促进医院信息化建设紧密结合绩效管理,关键绩效（KPI）管理,关键业绩指标（KPI-Key Process Indication）是通过对组织内部某流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是医院绩效管理系统的基础。,特点考核关键业绩侧重有效工作行为指标具有共性指标清晰、可量化指标是组织战略标的分解,首都医科大学附属北京朝阳医院,绩效考核常用方法的优缺点比较关键绩效指标（KPI）考核法,优点明确目标把握关键结果客观具可比性可操作性强,缺点指标确定相对较难指标确定后缺乏弹性,平衡记分卡（BSC

15、）,战略性绩效管理：平衡记分卡（BSC）平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan（罗伯特卡普兰）与David P.Norton（戴维德诺顿）提出的，据调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡。目前平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。高兴的是这种管理工具已成功运用于医院。,特点四个维度考核包括：财务内部流程客户学习与成长,绩效考核常用方法的优缺点比较平衡计分卡（BSC）法,优点考核全面指标平衡利于培育组织价值观念可操作性、适用性强结果客观,缺点对信息化程度要求

16、较高工作量大,触目惊心的案例,中新社消息:吉林辽源市中心医院火灾原因现已基本查清，是由于该医院电工违章操作造成的。目前这名电工因涉嫌重大责任事故罪被刑事拘留，后勤科长也被刑拘，医院院长被监控。辽源市委书记赵振起在接受记者采访时表示，他对中心医院特别重大火灾事故的发生深感痛心，工作没有做到尽职尽责，向公众和辽源市全市人民做出深刻检讨。火灾事故死亡人数升至39人。,“吉林辽源医院火灾事故”,思考：火灾的真正原因？,反思,医院发展目标,需要符合医改方案总体要求,加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分

17、配机制。通过服务效率，服务质量和经济效率等为指标，科学合理考核科室工作绩效并核算科室奖金。严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。,确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序,根据全院绩效工资总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。（100%、97%、85%）,各类科室绩效工资总额全院绩效工资总额各类科室比例系数各类科室人数,医院内部客户关系,在每个企业价值创造过程中，存在着“20/80”规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；,在每

18、个员工创造价值过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的关键行为完成80%的工作任务；,必须抓住20%关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,KPI法符合该原理,四、服务与保障,一个重要的管理原理-“二八原理”,医技科室绩效考核分配方案,医技科室实行岗位数量法（计件制）计件奖金=每检查人次对应奖金额标准工作量+每超额检查人次对应奖金额（上浮20%）本月超额工作量 收支比率每检查人次对应奖金额=前两年科室总奖金额/总检查人次 标准工作量=目标责任书中制定的目标值超额工作量=本月工作量-标准工作量超额百分比=超额工作量/标准工作量100%收支比率=本月收入/上年月均收入 上

19、年月均支出/本月支出当本月工作量低于标准工作量的80%时，无计件奖金。,医技科室每检查人次对应奖金额明细表,医技科室每检查人次对应奖金额明细表,医技科室质量考核奖励系数表,后勤岗位满意度奖罚表,邀请若干名管理及医学专家,专家评分确定权重的基本流程,专家单独对每个大类指标打分,计算各指标大类的权重,专家单独对每个指标大类中各项指标打分,最后统计各指标的分数,以算术平均确定各绩效评价指标的权数,先对指标大类进行评分，可先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分的困难,分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性,确定权重工作表(示例),临床科室平衡记分卡（一）22个指标,临床

20、科室平衡记分卡（二）,医辅科室平衡记分卡（11个指标）,护理岗位平衡计分卡,护理岗位平衡计分卡,管理科室平衡记分卡（9个指标）,科研情况的考核,科研情况的考核,教学工作质量考核标准,建立预算为导向的绩效薪资体系,科学、严格的预算管理是现代医院健康持续发展的基石。在配合医院整体预算管理体系的同时，绩效管理项目要求建立预算控制机制。,预算管理编制模式,2013年全院预算管理总体目标,2013年度运营收入预算，较上年增长X；2013年度运营支出预算，常规费用（管理类和非业务类项目）较上年度递减X；门（急）诊人次：较上年度增长X出院人数：较上年度增长X手术例数：XXXXX例；平均住院日：XX天（201

21、2年度平均住院日XX天）；药品收入占医药收入比例：47,本量利分析,保本收入,固定成本+目标结余 _ 收入 变动成本,边际收益业务收入 变动成本,变动成本、固定成本,（1）变动成本（Variable Cost）：是指成 本总额中与业务量成正比例变化的那部分成 本。如：卫生材料、药品费等,C,Q,VC,特点：1、成本总额随业务量的变动成正比例变动2、单位变动成本不受业务量的影响，保持不变,（2）固定成本（Fixed Cost）：是指成本总额在一定时期和一定业务范围内，不随业务量增减变化的影响而固定不变的那部分成本。如：房屋、设备等固定资产折旧等,C,Q,FC,特点：1、在一定时期和一定服务量范围

22、内，成本总额保持不变 2、单位服务量所负担的固定成本是随业务量的变动而成反比例变动,备注：y:总成本，a:固定成本，b:变动成本，x:工作量，y=a+bx,X 工作量坐标,Y 经济坐标,0,表示经营获利空间的大小,变动成本与固定成本的应用,应用举例1：胸外科门诊收入预算编制（1）平均每日出诊医师1.5人次，全年门（急）诊工作量 为8781人次，平均每门诊人次收入306.55元。（2）按照每患者平均诊间就诊时间10分钟测算，该科门诊医 师饱和工作量为36人次/天，全年饱和门诊工作量为 9036人次（251工作日）（3）通过与胸外科主任就上述情况进行沟通讨论后，科主任 明确本年度门诊工作量计划为9

23、000人次的工作目标。,科室奖金二次分配原则,医院的奖金分配实行院科两级管理体系，即科室从医院拿到可分配的奖金额后由科室按一定的方案进行分配。为了加强科室自我管理手段，加大科室自我管理的力度，现对奖金的二次分配提出如下指导意见。在严格执行医院分配基本原则的前提下，由科室核心小组成员讨论后制定明确的二次分配考核办法，在科室内公示通过后交医院管理研究室备案。医院管理研究室每月对科室分配情况进行检查监督。临床、医技科室主任奖金为该科室绩效考评平均奖金的2倍，并由医务处考核，医院管理研究室发放。科护士长按照所管辖科室人员平均奖比例计提，由护理部考核，医院管理研究室发放。,科室奖金二次分配原则,医院的奖

24、金分配实行院科两级管理体系，即科室从医院拿到可分配的奖金额后由科室按一定的方案进行分配。为了加强科室自我管理手段，加大科室自我管理的力度，现对奖金的二次分配提出如下指导意见。,科室奖金二次分配原则,1、在严格执行医院分配基本原则的前提下，由科室核心小组成员讨论后制定明确的二次分配考核办法，在科室内公示通过后交医院备案。医院每月对科室分配情况进行检查监督。,科室奖金二次分配原则,2、从医院领取的奖金总额除应按有关政策规定分配的部分以外，其余的至少是60%应按科室人员绩效考核情况进行分配，40%用于按系数分配。,科室奖金二次分配原则,3、绩效考核时应全面考虑各项工作的情况，包括各项医疗指标的完成情

25、况，平均住院日、出院人数、床位使用率、危重症抢救例数、带教工作情况、手术例数、开展新技术情况及科室内部指定的各种专项工作等等。,科室奖金二次分配原则,4、奖金分配要向一线工作人员倾斜，向脏、险、累岗位倾斜，要充分体现医疗技术含量和医疗技术风险的因素，兼顾科研、教学、对口支援、行政任务等方面的情况。,科室奖金二次分配原则,5、临床、医技科室主任奖金为该科室绩效考评平均奖金的2倍，由医务处考核，不再在科里另外提取奖金（医事服务费、手术奖励、工作量超额奖励中的个人提取部分除外）。,科室奖金二次分配原则,6、管理多科的科护士长按照所管辖科室平均奖的护理人员数量比例计提，由护理部考核。,科室奖金二次分配

26、原则,7、科室绩效考核医、教、研情况应参考下列标准给予相应人员增加绩效系数（参考指标）：（1）医疗护理方面：科副主任专科科护士长站护士长：0.15参与门诊病房轮转的医生：收治病人超过全科平均数的医生：参与科室值夜班的人员，视值夜班次数多少，增加0.02-0.05的绩效系数,科室奖金二次分配原则,（2）科研方面：按照综合目标管理，进行年度考核与奖励。（3）教学方面：按照教育处研究生导师津贴方案执行。科室兼职教学秘书增加绩效系数0.05。,科室奖金二次分配原则,8、只出门诊，不参与门诊病房轮转的医生，科室有权在分配医事服务费个人奖励部分时对其进行一定程度的二次分配。,科室奖金二次分配原则,9、参照

27、医院的指导原则，科室绩效考核项目由科室根据情况自行制定，并制定相应的考核办法。,科室奖金二次分配原则,10、科室应按照规范医疗流程完成各项医疗工作，对于违规发生问题或产生不良后果的科室，医院将追回所发放的绩效考核奖，并按规定进行处罚。,科室奖金二次分配原则,11、临床专业技术岗位人员系数指导标准,科室奖金二次分配原则,12、职能管理部门从医院领取的奖金总额按照科内人员的岗位系数进行二次分配。（备注：参照下表所列系数进行分配的科室包括所有职能管理部门、图书馆、统计科、病案科、宣传中心、打字室、会议中心）,科室奖金二次分配原则,科室奖金二次分配原则,科室奖金二次分配原则,科室奖金二次分配原则,科室

28、奖金二次分配原则,13、医辅部门内既有专业技术职称又有工勤岗位人员的，原则上按照专业技术人员与工勤岗位人员各自的系数分别进行二次分配。,14、后勤部门按照下表所列系数进行二次分配,14、后勤部门按照下表所列系数进行二次分配,（备注：参照上表所列系数进行分配的科室包括后勤工勤、车队、监控室、警务室、收发室、传达室）,骨科医生绩效工资二次分配方案,、管理奖励1、医疗组长奖励：医生人均的5%2、质控员：医生人均的3%3、科室暂不设副主任奖励。,二、单项奖励1、夜班费：每晚30元，不能单独值夜班或没有资质、刚进科室的毕业生参加夜班值班，夜班费20元。2、二线医师每叫来一次加20元。3、门诊医生收入院病

29、人奖励10元。5、手术透视放射补助，每人次10元。6、工作量统计及核算人员奖励200元。三、固定支出：进修人员：不再发放绩效。,骨科医生绩效工资二次分配方案,四、绩效工资分配员工实发绩效工资=应发职称系数绩效工资+应发工作量绩效工资+/-医院和科室奖罚1、职称系数绩效工资按照剩余绩效工资总额的30%进行分配（1）职称系数标准实习医生：无绩效 住院医生：3年以下1.0（不计在外轮转时间），3年以上1.1主治医师：3年以下1.2，3年以上1.3副主任医师：3年以下1.4，3年以上1.5主任医师：3年以下1.6，3年以上1.7（2）计算标准：应发职称系数绩效工资=绩效工资总额的30%个人职称系数/科

30、室职称系数总和出勤天数/科室应出勤总天数,骨科医生绩效工资二次分配方案,医师的绩效工资工作量计算标准 每2000元业务收入（不含药品收入和高值耗材收入）合计1分，每出院人次2分。每管床1天0.1分，门诊手术费+石膏费+换药费+挂号费，每100元收入合计1分住院病人手术医生加分分配：每人每台：3人手术：术者+6分 1助+5分 2助+4分 2人手术：术者+6分 1助+4分急诊病人手术每人每台 另外+2分计算标准：应发工作量绩效工资=绩效工资总额的70%（个人工作量分值+/-科室奖罚分值）/科室工作量总分值,骨科医生绩效工资二次分配方案,五、科室奖罚1、扣分标准：在医疗诊治过程中引起患者投诉的每次扣

31、10分。造成不良后果者每次扣20分。引起医患者纠分或事故者，按医院的处理执行。在医疗诊治过程中出现差错的每次扣20分。在抢救病人、处理病人不积极主动，造成患者不满意者每次扣5分。违反农合、医保政策，农合病人严重超支，药品比例太高者每例扣5分无故缺席科室会议及重要学术会议者每次扣1分。不服从科主任及护长管理者每次扣5分。无故迟到者每次扣5分病人出院后不按时结病历，一般病历一周为最长期限，死亡病历可延长到二周。每份病历每超过一天扣1分。,骨科医生绩效工资二次分配方案,7、病历不按时书写或病程记录不及时记录，在病情发生变化或抢救病人后不及时记录病程记录者，（包括值班期间病房病人出现情况者）每缺一次扣

32、1分。病情告知及委托书超过规定时间者，每份扣2分。8、病历质量按医务科质量检查或医院行政查房时的扣分情况及科室质控小组对病历检查时扣分进行综合扣分。9、抗生素的合理应用按照药剂科和医院感染管理科扣分进行扣分。10、漏报院内感染或传染病，每漏报一例扣1分。11、医院一级考核扣的分数，落实到个人。,骨科医生绩效工资二次分配方案,2、加分标准：（1）科室各项质控，带教，讨论本管理奖励 未按时完成 按时完成 交班本 未按时完成一次-1分 不加分 疑难病理及术前讨论记录 少写一次-2+2 分 实习学生带教本-2 分+2 分 科室质控本-2 分+2 分 死亡病例讨论本-1 分+0.5分 业务学习本-2 分

33、+2 分（2）院内会诊每人次+0.5分（3）收到锦旗或表扬信，主管医师+2分/次,骨科医生绩效工资二次分配方案,绩效考核分配思考,以开拓的视野制定绩效考核办法 绩效考核与分配方案旨在树立科学的绩效观和考核观，全面审视绩效考核。第一，绩效考核是“指挥棒”。考核主要是着眼于调动创造激情和工作热情，把干部职工的心思和精力凝聚到抓工作、促发展上来。通过绩效考核，在医院营造一种积极推进改革，谋求医院更大发展的良好氛围。,绩效考核分配思考,第二，绩效考核是“风向标”。实施绩效考核，就是要通过制定科学合理的指标，通过奖优罚劣，奖勤罚懒，引导大家在工作实践中实现自身发展，在创造实绩中创造自身价值。,绩效考核分

34、配思考,第三，绩效考核“硬标准”。实行绩效考核，就是要树立一个反映能力、体现水平的硬标准，通过运用这个硬标准的测量，发挥出真实的工作水平。,绩效考核分配思考,不断完善绩效考核体系 绩效考核是一项系统工程，是一项需要不断总结和完善的工作。考核机制、考核体系、考核办法、结果的运用等方面要更加积极的思考、分析，不断加以完善。绩效考核体系力求体现“三力”：一是要体现公信力，绩效考核办法要得到大多数职工的认可，要有充分的群众基础。,绩效考核分配思考,二是要体现执行力，考核办法要有实用性和可操作性，要便于考核。三是要体现判断力。考核体系应当能全面、客观、准确反映科室的业绩。,绩效考核分配思考,以积极的态度

35、主动应对绩效考核 目前，医疗卫生体制改革不断深化，公立医院改革已进入深水区，机遇与挑战并存。绩效考核与分配是关乎医院发展的重要杠杆，因此必须深刻认清形势，把握规律，充分发挥绩效考核的导向与激励作用，促进医院又好又快发展。,绩效管理是现代医院管理的先进标志,实施医院绩效管理是医院管理水平发展的一个新阶段。绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学的战略管理工具，是现代医院管理的先进标志。,有人预言，绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。绩效管理的实施重要是在观念上的彻底转变，作为一种新的管理方法，正在得到众多医院高级管理层的青睐，尽管实施过程中充满艰辛，但未来给实施医院带来的发展动力会越来越显现。,前进道路曲折,前途无限光明,由衷地unfeignedly.,愿每位渴望成功的朋友，都象这只展翅的雄鹰，奔向自己的理想，执著地飞翔！,谢谢大家!13701294367,