房地产组织与管控模式研究.ppt

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1、房地产组织与管控模式研究,谢志华,个人介绍,谢志华,深圳康达信顾问公司咨询总监，深圳赛普管理咨询公司副总经理中山大学MBA，多年管理咨询经验，主持大型管理咨询项目三十余项擅长战略规划、组织与管控模式设计、流程管理和人力资源管理典型客户包括：,南京银城地产（组织结构、流程管理与人力资源管理）,上实城市发展投资有限公司（上海实业成员，组织管控模式、高管考核与激励方案）西安紫薇地产（组织结构、流程管理与人力资源管理）深圳鹏基集团（管控模式与流程设计）深圳佳兆业地产（人力资源）,广州海景地产（流程管理 ISO认证）,佛山鸿业地产（流程管理与组织结构）美的集团（流程再造与绩效考核）,柳州五星商贸集团（集

2、团管控机制与组织架构设计）广东南储集团（战略规划/人力资源）广州冷机（人力资源）,2,今日议题,管控模式的基本理论,什么是管控模式？,集团控制的三种模式,房地产常用的三种组织结构方式管控体系的核心内容,管控模式的核心内容与地产业案例分析,管控体系内容,管控模式考虑的内容和相关案例,配套体系的设计：预算与计划、监督、考核与激励,某总部-异地项目公司管控模式案例介绍,管控模式设计思路,组织架构与项目驱动模式关键权责分配,3,什么是管控模式管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统管 控 模 式,组织结构,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置

3、,岗位编制,企业战略,管理,流程制度,控制,目标,计划,监控,考核,激励,系统4,集团管控的三种模式,分权,财务管理型,战略管理型,操作管理型,集权,公司与下属分公司的关系发展目标,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理,财务控制战略,财务控制,财务控制,营销/销售,管理手段应用方式,

4、法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的发展,网络/技术新业务开发人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域局限性,5,集团管理模式一：财务管理型母公司,子公司一财务部人事部营销部,子公司二财务部人事部营销部,财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。6,财务管理型集团管理模式的特点,经营目标管理手段应用企业举例,以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被集团的重大决策，以达到资本控制的

5、目的。金融型集团的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。日本的三菱、三井等。,7,优点,缺点,财务管理型集团管理模式的优点和缺点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。,母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。,母公司可以完全专注于资本经营和宏观

6、控制，减少了母子公司之间矛盾。,控制距离过长，信息反馈不顺畅。,母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。子公司内部容易产生事实上的内部人控制。,母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。,8,集团管理模式二：战略管理型母公司,子公司一股东会董事会经理层,子公司二股东会董事会经理层,战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。9,战略管理型集团管理模式的特点,经营目标管理手段应用企业举例,追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资

7、源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。日本的丰田、松下等。,10,优点,缺点,战略管理型集团管理模式的优点和缺点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。,母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子

8、公司的出资额,内。,母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。,母公司配备人员较多，管理层次较多。,信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。,11,集团管理模式三：操作管理型,母公司财务部人事部营销部,子公司一财务部人事部营销部,子公司二财务部人事部营销部,操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。12,操作管理型集团管理模式的特点,经营目标管理手段应用企业举例,追求主导

9、产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。美国的ATT等。,13,优点,缺点,操作管理型集团管理模式的优点和缺点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视。,由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。,子公司的经营活动得到母公司的直接支

10、持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。,集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。,由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。,14,房地产公司通常采用的管理模式,深圳鹏基集团,西安紫薇/南京银城,万通实业,万科企业,跨区域经营组织模式,跨区域/少项目项目制,不跨区域/本地多项目矩阵式组织结构,跨区域事业部+项目制组织结构,跨区域矩阵制,总部对区域战略操作型，,管理模式,操作管理型

11、，总公司集权性高,操作管理型，总部集权性高,战略操作型，总部集权性中,总部集权性中区域总部对项目操作型，区域总部集权性高,15,项目公司,优点,缺点,根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类,职能管理型,矩阵式管理型,项目管理型,类 型,开发,设计,工程,销售,项目部项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司或项目部开开 设设 工工 销销发发 计计 程程 售售,职责分工,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、,项目公司成为开发工作的全权负责主体,建议与监督主体,职能部门内部实现规模经济 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成

12、决策堆积 项目数量少，特定区域经营,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多，需要人才共享，,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求,实施条件,客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,16,管控模式的核心内容：如何管理分权分权管理中，

13、集团总部在建立可对整个集团进行管理的基本系统的同时，将权限让给下属公司或地域公司，这种管理模式明确了集团各个体的角色，也可以提高集团整体的经营效率，但分权也会带来问题，最大的问题是集团内部争夺资源和管理风险的增加,能够充分调动每个成员企业的积极性，充分发挥每个成员企业的作用，使集团整体发挥出“112”的综合经济功能来国内外的共同原则“有控制的分权”,各自为政，整体失控缺乏配合，相互竞争管理风险增加-委托代理问题,集团管理演变的方向是分权17,管控模式的核心内容：如何管理分权权限的划分只是表现，其关键在于其配套的人力资源、流程、制度、管控系统是否与之匹配管 控 模 式,组织结构,组织定位,权限划

14、分,组织设计,部门设置,岗位编制,企业战略,管理,流程制度,控制,目标,计划,监控,考核,激励,系统18,管控模式的核心内容：如何管理分权,思考一、预算计划系统与分权？思考二、信息系统与分权？,思考三、绩效管理、激励机制与分权,管理无定式，没有最优的管理模式，也没有最好的组织架构，可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变,关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段,19,今日议题,管控模式的基本理论,什么是管控模式？,集团控制的三种模式,房地产常用的三种组织结构方式管控体系的核心内容,管控模式的核心内容与地产业案例分析,管控体系内容,管控模式考虑的内容和相

15、关案例,配套体系的设计：预算与计划、监督、考核与激励,某总部-异地项目公司管控模式案例介绍,管控模式设计思路,组织架构与项目驱动模式关键权责分配,20,管控体系,公司战略集团/子公司定位集分权设计组织结构（部门和编制设置）部门职责与关键流程设计,目标定位权责分配流程,岗位职责,制度设计,绩效管理,预算计划/审计监察/绩效管理/激励机制,与激励,21,位,组织模式,项目公司定权责分配与授权体系关键流程设计与重要的制度设计绩效管理与激励机制,项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？，不同的项目公司定位会决定不同的组织模式、权责体系与流程设计。未来的组织模式

16、是以单一的项目公司制还是矩阵制或者事业部制？不同的组织模式有不同的权责分配要求权责分配与授权体系将在很大程度上决定运作的效率与风险，设计合理、清晰的权责机制与授权体系是保障效率和风险的基础，也是管控机制的关键在管控模式中，必须明确从投资决策、产品策划、设计、采购、销售等关键的业务流程关键的业务流程与财务管理、成本管理、计划管理、人力资源管理等重要的管理流程在管控模式中，必须明确对项目公司的考核与激励机制,22,常见的管控手段,中央财政权,计划/预算体系绩效管理,审计监察、流程审核兼职/双重委托,23,管控模式选择因素公司战略定位实施项目的多寡与房产类型的复杂程度决定了组织的,业务跨度控制范围人

17、力资源领导风格改革动力,管理跨度，一般而言，单项目倾向于集权，而多项目和多类型业务则倾向放权跨区域还是本地决定了组织的控制范围，一般而言，本地单一项目倾向于集权，跨区域的企业较多放权企业经营历史长，项目经理成熟的企业较多放权从培养人的角度考虑，放权的组织较易培养人才根据领导层的领导风格决定组织变动会带来较大的业务振荡，需考虑组织变革的必要性、幅度、过程,24,1,2,3,4,5,相关案例介绍,深圳鹏基集团,南京银城地产,西安紫薇地产,万通实业,万科企业,25,深圳xx集团房地产业务组织架构董事会总经理,集团办公室,党委办公室,人事部,财务部,物业管理部,企业管理部,长沙地产公司,深圳地产公司,

18、地产投资决策部,信息中心,审计部,法律部,纪检监检部,众鑫管理部,工会,工程设计部,经营部,综合管理部,未来将成立惠州公司、东莞公司，但经营模式与长沙公司、深圳公司一样。谨慎拓展，立足深圳26,南京xx地产组织架构目前同时七个项目开工，以住宅为主，涉足酒店和写字楼，地域未跨出南京市董事长,总经理,万安公司,物业公司,雅室公司,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,财务总监,工程技术部 招标采购部 计划部,设计研究部,人力资源部,总经办,市场部,客服中心,财务部,会计部,行政部,造价部,项目A项目B项目C27,西安xx地产董事会监事会总经理,副总经理,副总经理,副总经理,总经理助理,副总经理,

19、副总经理,至,行政部,内控部,财务部,销售部,广告部,龙腾新世界项目部,东花园项目部,紫薇馨苑项目部,技术设计部,紫薇臻品项目部,工程部,紫薇物业,田园都市项目部,产品策划中心成本控制中心客户服务中心28,xx实业万通实业,人力资源部,战略金融部,财务部,预算部,四大事业部,住宅建设,商用物业,土地经营,定制服务,项目,项目,项目,计划经营中心,投资策划中心,产品研究中心,A,B,C,将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找

20、土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式29,工,工,部,部,xx实业住宅事业部采用相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项的失败,万通组织结构,项目管理模式,示意图项目经理项目公司,总经理,各副总总部职能部门,项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的

21、需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的,程管理,开发部,技术部,市场部,能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向,万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。30,策,划,阶,段,决,策,阶,段,施,工,阶,段,销,售,阶,段,运,营,支,持,xx实业xx实业住宅建设事业部与各项目公司之间的权力划分,项目公司,万通实业总部及事业部管理中心,进行前期项目部组建负责协助总公司进行当地新项目投资决策使用资金需总部严格审批成立项目筹备组推动的

22、策划选择施工单位组织施工成本控制营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务配合当地人才的招聘工作执行培训计划绩效考核的执行,行业市场研究投资决策资金支持项目策划提出设计需求设计过程管理施工组织进度/质安招投标/成本/采购市场营销销售物业管理人力资源规划、招聘培训绩效考核,负责行业市场研究全面负责各分公司投资决策融资信息，资金支持总部根据项目公司情况灵活安排权限，进行预算管理参与策划设计确定设计院，并对整个过程进行管理材料、采购信息收集组织采购工程、成本的监督物业公司的选择部分人力资源招聘人力资源规划培训计划的制定，信息的收集绩效体系制定,31,xx企业作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部

23、对区域总部采用的是界于战略管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权,的管理控制万科全国,总经理,总部项目投资决策,战略采购,各副总,融资,人事,总部职能部门北京公司上海公司地域公司天津公司其它区域公司项目执行32,xx企业从区域公司对项目部（公司）的管控模式上看，完全属于操作控制，为了最大可能控制风险，项目部项目公司权力更小。万科区域性公司的项目组织方式，以北京为例,工,项,程管理,销售部,目拓展,设计部,市场部,成本部,客服部,部,部,项目一项目二这样的模式建立在万科可以复制的产品战略、一致的规划设计、规范的流程、多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。33

24、,案例分析,xx区域公司（例：沈阳xx）的组织模式分析,万科是典型的矩阵制运作模式，这种模式有其非常成功之处 万科的矩阵制能够成功运作基于以下条件：,成熟完善的流程管理体系,良好的企业文化，部门沟通协作，人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很,强；,完善的三级计划体系和基于项目驱动的计划模式多年的积累为万科积累了项目需要的人力资源产品的可复制性,优点：,积累总部（区域）能力,可以培养出大量全能型项目经理,总部技术和资源可以在项目之间共享,万科的矩阵制也存在着固有的弊端,决策速度相对较慢创新不够,34,配套体系介绍-xx计划体系强化计划驱动,建立分级计划体系公司中短期战略规划/年度总目标,

25、部门年度工作目标,各项目前期工作计划,各项目开发工作指导书,各项目目标成本指导书,公司年度费用预算指导,项目营销费用控制计划,项目开发进度控制计划项目开发进度控制计划应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业,部门月度工作计划结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定本部门的月度工作计划,部门工作作出协同安排。35,公司中短期战略规划/年度总目标,各项,各项,公司,目开 目目 年度,发工 标成 费用,作指 本指 预算,导书 导书 指导,项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排编制应按照以下步骤进行：工作结构分解：经策划后，明确各部门与本项目直接相关的主要工作成果

26、并在计划中列出。工期设定：对于所有的非摘要工作，初步设定其单项工作的工期。逻辑关系设定：根据客观的工作流程并考虑对工期进度,部门年度工作目标,各项目前期工作计划,控制的实际需要后，设定各专业工作之间的前后或并行逻辑关系，并设定时间延迟。工作分派：对所有的非摘要工作项，明确其责任部门和责任人。计划优化：检查初步编制后的项目开发进度控制计划，从工期、进度、成本、风险四个方面检验是否满足,项目营销费用控制计划,项目开发工作指导书中对项目的各项目标要求；并通过对上述步骤进行优化调整。,项目开发进度控制计划项目开发进度控制计划应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业,部门月度工作

27、计划结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定本部门的月度工作计划,部门工作作出协同安排。36,YES,NO,工作内容,达到目标,完成日期,责任人,及要求,完成情况,YES,部门：,序,号,序,号,计 1,划,外 2,任,务,3,述,部,门,。,计划制订要突出重点，还要考虑到相关部门的影响,月工作计划及评估表年 月工作计划及评估填写日期：分管总经理签字：进展情况上道工序 配合部门工作内容 达到目标 完成日期 责任人 及要求 分管总经理 完成情况 未完成原因说明完成时间 签字计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划）,自我评估结果,

28、编号：YC/QR/CH005版号：A/0页码：第 1 页 共 2页评价部门评估结果 上级评估结果,上道工序 配合部门分管总经理完成时间 签字计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划）,1,234,1,计 5划内任 1务 23123,计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项）计划3（二级管理目标：其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划）,234,计划内容部分,计 5划内任 1,计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项）,月工作计划及评估表,编号：YC/QR/CH005版号：A/0,务,2,页码：第

29、1 页 共 2 页,月度综经理月末填写完成情况评述工程技术部/总办月,一、月度重点工作说明：1、重点工作：2、存在问题：3、改进措施：二、需配合及支持事项：三、其他：一、综合评价（工程技术部对项目部评价：预警、质量、进度、安全文明等的说明/总办对非项目部门评价：计划完成进度及完成质量说明，强项目相关部门对项目的配合说明）二、其他,3123计 1划外 2,计划3（二级管理目标：其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划）,末填写,1完成情况评述：项目部:由工程管理部经理每月5 日前完成对各项目部计划完成的质量进行评估，结合工程管理部项目管理人员的经验做到事前预警、事中监控。,任务,3,非项目

30、部:由总办运营管理岗每月5 日前对计划完成情况进行评估。,填写说明：,评估与调整改进部分,1 每月月末各部门在阴影部分填写计划内任务内容即下个月的工作计划，并于28 日前报总办，项目部同时报工程技术部（工作计划尽可能细化）2 此表月末须以电子打印稿的形式（相关责任人亲笔签名确认）于次月1 日（遇节假日提前）前上报总办，项目部同时报工程技术部。3 此表有任何不符合要求填写部分，均将退回重新填写，并由各部门自行报相关负责人再次签字确认后上报总办。37,年,YES,序,号,NO,2,3,划,内,任 1,务 2,3,月,度,综,述,部,门,经,理,成,情,况,评,述,工,程,技,术,办,月,末,填,写

31、,。,计划的执行关键是事前预警，事中监控,部门：,填写日期：,分管总经理签字：,月工作计划及评估表月工作计划及评估,编号：YC/QR/CH005版号：A/0页码：第 1 页 共 2页,月工作计划及评估表,编号：YC/QR/C版号：A/0页码：第 1 页,上道工序 配合部门工作内容 达到目标 完成日期 责任人 及要求 分管总经理 完成情况完成时间 签字计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划）,进展情况未完成原因说明,自我评估结果,评价部门评估结果,上级评估结果,一、月度重点工作说明：1、重点工作：,12、存在问题：,4计 5123计 1划外

32、 2,计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项）计划3（二级管理目标：其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划）,月度综述部门3、改进措施：经理月末填写二、需配合及支持事项：三、其他：,任务,3,计划内容部分,完成情,一、综合评价（工程技术部对项目部评价：预警、质量、进度、安全文明等的说明/总办对非项目部门评价：计划完成进度及完成质量说明，强项目相关部门对项目的配合说明）,月工作计划及评估表,编号：YC/QR/CH005版号：A/0,况评述,一、月度重点工作说明：1、重点工作：2、存在问题：,页码：第 1 页 共 2 页,工程技术部/总办月,月末填写完,3、改进措施：二

33、、需配合及支持事项：三、其他：,末填写,二、其他,一、综合评价（工程技术部对项目部评价：预警、质量、进度、安全文明等的说明/总办对非项目部门评价：计划完成进度及完成质量说明，强项目相关部门对项目的配合说明）,完成情况评述：项目部:由工程管理部经理每月5 日前完成对各项目部计划完成的质量进行评估，结合工程管理部项目管理人员的经验做到事前预警、事中监控。非项目部:由总办运营管理岗每月5 日前对计划完成情况进行评估。填写说明：,部/总,二、其他,1 每月月末各部门在阴影部分填写计划内任务内容即下个月的工作计划，并于28 日前报总办，项目部同时报工程技术部（工作计划尽可能细化,2 此表月末须以电子打印

34、稿的形式（相关责任人亲笔签名确认）于次月1 日（遇节假日提前）前上报总办，项目部同时报工程技术部。3 此表有任何不符合要求填写部分，均将退回重新填写，并由各部门自行报相关负责人再次签字确认后上报总办。1完成情况评述：项目部:由工程管理部经理每月5 日前完成对各项目部计划完成的质量进行评估，结合工程管理部项目管理人员的经验做到事前预警、事中监控。非项目部:由总办运营管理岗每月5 日前对计划完成情况进行评估。,填写说明：,评估与调整改进部分,1 每月月末各部门在阴影部分填写计划内任务内容即下个月的工作计划，并于28 日前报总办，项目部同时报工程技术部（工作计划尽可能细化）2 此表月末须以电子打印稿

35、的形式（相关责任人亲笔签名确认）于次月1 日（遇节假日提前）前上报总办，项目部同时报工程技术部。3 此表有任何不符合要求填写部分，均将退回重新填写，并由各部门自行报相关负责人再次签字确认后上报总办。38,监督体系介绍-流程审核体系，以监控和保证流程的有效运作,运营管理岗,总办主任,总经理,审核组长,审核员,其他部门,流程要点,编制计划（1）,审核计划（2）,审批计划（3）,审核分为例行审核和例外审核，例行审核一年两次，例外审核一般在出现重大事故或总经理认为必要时启动，可以,计划下发,组织编制审核检查表（4）,审核检查（5）,配合审核（6）,是局部的审核,审核的重点有三：是流程的执行符合情况、流

36、程运行的有效性和流程本身的合理性，前者关注流程的过程，后两者,汇总审核结,关注流程的结果和流程的改进,果（7）流程审核结果纳入考核内容,编制不合格报告（8）,纠正不合格（9）,保证流程的正常运作和切实执行，,验证结果（10）,养成严格的执行文化,审核考评,审核考评（13）,审批（12）,编制审核报告（11）,可以动态评估流程的合理性潜在收益,（14）39,工程质量评分(工程技术 项目工程检查管理流 月度安全形象检查表,部),程,月度资金预算表,工程签证评分(造价管理 工程签证管理流程 输出：项目部季度绩效,评价表,部),售前管理流程、,客户变,预算执行评分(财务部)预算管理流程,节点为主,流程

37、,核权,计划完成质量评价 月度计划监控流程 输出：部门季度绩效评,价表 2项目经理评价,定性衡量问责,输出：,月度计划制定流程月度计划评分(总办),部门 KPI 达成情况(总办)月度计划监控流程,KPI 指标定量衡量,服务要求,绩效管理体系介绍-某公司项目驱动型绩效评价体系,被考核部门项目部,考核人项目分管领导,考核项目项目管理计划完成,评价内容及方法计划监控,数据来源月度计划评分(总办),支持文件月度计划制定流程月度计划监控流程,使用表格计划完成及评价表月度工程质量检查表,质量安全预算变更签证市场配合,工程检查预算监控签证审核定性衡量,以项目为中心，将职能部门和业务部门分为强相关和弱相关部门

38、 月度投诉处理报告项目公司考核：公司总裁，以关键市场配合评分(营销部)更管理流程、投诉处理,强相关部门,项目经理,项目支持,强相关部门：项目公司拥有70%考,(综合计划,(各项目部平均,任务完成,计划监控,月度计划评分(总办),月度计划制定流程,计划完成及评价表,设计研究工程技术,评分 70%),进度任务完成,弱相关部门：50%业绩与项目公司,招标采购造价管理),部门分管领导,质量职能配合计划完成,计划监控,业绩相关部门季度绩效评价表 1优点：简单、直接、突出重点，强,(30%),部门 KPI,化项目公司推动责任与职能部门的,弱相关部门(财务总办,项目分管领导(各项目部绩效,项目配合,项目部平

39、均得分,项目分管副总评分平均值,项目部季度绩效评价表,人力资源,平均分 50%),输出：,行政客户服务,部门分管领导(50%),计划部门 KPI,计划监控KPI 指标定量衡量,月度计划评分(总办)部门 KPI 达成情况(总办),月度计划制定流程月度计划监控流程,部门季度绩效评价表 1,市场营销)40,总结,由于房地产的高风险特点，除极少数不以房地产为主业的企业采用投资管理型的模式以外，绝大多数的房地产企业都采用操作管理型或者战略操作型,组织与管控模式一定是随着公司战略、规模、内部能力等多方面因素的调,整而调整的，尤其与战略和内部能力。,分权一定是和强有力的管理控制系统配套的,41,今日议题,管

40、控模式的基本理论,什么是管控模式？,集团控制的三种模式,房地产常用的三种组织结构方式管控体系的核心内容,管控模式的核心内容与地产业案例分析,管控体系内容,管控模式考虑的内容和相关案例,配套体系的设计：预算与计划、监督、考核与激励,某总部-异地项目公司管控模式案例介绍,管控模式设计思路,组织架构与项目驱动模式关键权责分配,42,案例背景,1.新成立公司，总部上海，拟进入全国二线城市,2.以商业地产为主，兼顾多种产品,3.有雄厚的资金实力和品牌,4.灵活的用人机制,5.缺乏地产项目经验,6.多元文化,7.有高速发展要求,43,组织结构模式分析组织模式选择决策,组织模式职能制矩阵制项目部短期,项目数

41、量少多多少,地域跨度本地不适宜跨地域无要求较大的地域跨度,能力积累要求无要求培养企业的各项综合能力培养全面型人才需要积累企业的各项综合能力,产品多样性无要求相对单一产品多样化相对单一,城发公司现状与要求,中长期,多,较大的地域跨度，企业的各项综合能力但可望形成区域,相对单一,中心,项目公司实行职能制，总部和项目公司之间矩阵制,以区域公司和项目部之间矩阵制，总部和区域公司之间战略管控,44,组织结构模式分析因此，组织与管控模式选择应该是由总部集权操作型向战略操作型的过渡,项目公司实行职能制，总部和项目公司之间矩阵制1.现有人力资源及管理基础使管控模式倾向于操作集权2.多种项目公司的形式的存在需要

42、多种管控模式3.公司发展需要迅速在培养各类核心能力，以便未来在区域复制,以区域公司和项目部之间矩阵制，总部和区域公司之间战略管控1.迅速膨胀的业务将对管理幅度提出要求，高速发展的要求和跨区域运作将催生区域公司2.“城市运营商”的战略定位以及上实的资金、品牌、和政府资源，将使得城发投资能够在全国的二、三线城市中优选出能够持久开发的、高资金积聚的区域，该区域需要相对独立的组织运行系统来支持；3.随着项目公司的业务开展，城发管理部门对于项目的监控能力必将大大提高，适度分权的组织结构就具有合理性；4.随着各项目公司的业务开展，势必培养一批能够独立运作房地产项目的管理人才；,45,组织与管控模式设计思路

43、由此，我们设计了两个阶段的管控模式区域,开发,大规模区域开发,量区域业务膨胀刚进入某区域时间进程,组织结构演化：管控模式,项目公司第一阶段:操作控制主导,区域公司第二阶段:战略和管理控制主导,管控模式转变条件:1 区域积聚业务量攀升2 总部培养出区域运营人才3 总部管控能力加强46,组织与管控模式设计思路以及相应的组织模式,第一阶段模式：总部异地项目公司总部异地项目,第二阶段模式：总部异地区域公司总部区域公司,公司项目部1项目部2在第一阶段和第二阶段之间将会是异地项目公司和区域公司并存的局面，此时由总部代行部分区域公司职能，或由区域公司代管和派出人员47,组织与管控模式设计思路,组织机构的转变

44、过程：,项目公司异地项目,总部,区域公司区域公司,公司项目部1通过项目运作，掌握当地,行业信息，掌握社会资源，,项目部2,实现从项目运作到区域运作的转移项目公司和区域公司的重要区别是：项目公司因项目成立，随项目止而止，项目公司追求的仅是单个项目开发收益；子区域公司因为区域发展需要而成立，不随项目止而止，可以同时管理多个项目，追求的是区域开发的整体效益。48,第一阶段组织设计方案本阶段的组织结构调整的主要思路,调整原则组织结构调整以支持公司阶段性发展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性，能够适合公司的快速发展；组织结构调整必须考虑到现阶段公司的实际情况、项目的需求，逐步推进，部门配备

45、不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式；组织结构调整符合公司的发展趋势，为其发展和完善打下基础。,调整思路针对不同的项目公司（部）采用不同的管理控制模式公司对项目公司采用操作管理型管理模式；建立上海资源平台，解决地区公司的部门缺失、专业人才不足问题；通过部门之间的流程制约，加强监控与降低风险简化公司的业务流程，提高工作效率。,充分考虑风险与效率的平衡49,第一阶段组织设计方案总部与项目公司总体定位,总部对项目的总体业绩负责负责制订项目的总体目标并组织职能部门和项目公司实施对总体的业绩和成本负责总部同时承担两个角色，职能管理和职能服务的角色，在项目目标的实现方面,项目公司项目公司定位为任

46、务中心在总部确定的各项目标指标下执行项目任务对建安成本和变更成本负责；对进度、质量、安全负责在总部确定的营销策略下执行销售任务，并对销售业绩负责,承担职能管理角色，在为项目配套的如设计、报批、各类业务办理等方面承担职能服务角色50,未来组织架构总裁,项目发展委员会,技术委员会,项目拓展部,开发部,工程技术部,招标采购部,成本管理部,营销部,项目公司,法务部,企管部,综合协调部,人力资源部,财务部,工,合,销,财,综,约,程,预,售,务,合,算,部,部,部,部,部,实线表示业务管理；-虚线表示业务指导说明：项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门。51,组织

47、架构拆分说明,成本管理是未来公司的管理重点之一，将承担全过程成本职责，同时他是重要的监管部门，,因此需要独立,采购是高风险部门，因此有必要在内部形成制约机制，成本部门的价格审核职能，项目公司,作为使用部门与工程部门形成内部制约机制,由于未来的大规模开发，建议形成公司的技术平台作为对项目公司的支持，同时工程技术部,参与施工图审核，需要承担公司总部重大技术方案变更、新材料应用审核管理职能,针对人力资源的不足，设立专业委员会为总裁决策提供论证。,项目发展委员会：就投资策划与决策营进行论证，提供决策意见；,技术委员会：就产品策划方案、设计方案和重大技术方案进行论证，提供决策意见。各专业委员会的操作环节

48、将反映在对应的流程中去。,52,决,策,阶,段,设,计,阶,段,施,工,阶,段,销,售,阶,段,管,理,流,程,关键权责分配(总部-异地项目公司),总部任命项目负责人和项目公司总经理,异地项目公司,负责行业/市场研究土地资源寻找与获取投资决策,可行性研究组织项目总体预算管理,行业市场研究投资决策资金支持,项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督营销方案决策（广告、价格、销售进度等）计划管理（总进度控制等）项目公司中层以上人员人事任免财务管理,项目策划提出设计需求设计过程管理施工组织进度/质安招投标/成

49、本/采购市场营销销售物业管理计划与财务管理人力资源管理后勤服务,参与策划、定位设计施工图设计管理工程预算管理一般变更施工组织实施直接采购进度/质安管理过程成本控制实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务具体项目进度计划项目公司内部人员招聘、薪资核算预算内财务收支管理,53,部门职能,部门职能与岗位设置,54,部门职能矩阵制运作的深入分析运作方式的选择-计划管理模式的选择,任务驱动型模式项目公司（项目部）负责执行项目计划组织模式以职能制为主公司职能部门负责计划协调项目公司（项目部）只是作为整体项目中的施工管理的一个部门,项目驱动型模式项目公司（项目部）作为公司运作的驱动龙头，项目经理负责计划的

50、制订和协调项目经理通过项目计划对职能部门行使考核权职能部门除了少数管理职能，定位为项,目公司服务需要公司高层强有力的协调不适宜多个项目同时开展55,授权的基础是预算和计划，未来的管控机制必须建立强有力的分级计划体系，总部负责一、二级计划，三级计划以项目公司为主,公司中短期战略规划/年度总目标,一级,部门年度,各项目前,各项目开,各项目目,公司年度,项目营销,工作目标,期工作计划,发工作指导书,标成本指导书,费用预算指导,费用控制计划,二级,项目经理负责计划的制,企管部负责综合计划管理,订、协调,项目开发进度控制计划,部门月度工作计划,三级,项目开发进度控制计划应对本项目相关的设计、工程、报建、