劳动保障网流程(1).ppt

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1、劳动保障网的业务流程与管理体系设计报告,中社网信息产业有限公司,二零零零年八月,保密,远卓创业咨询公司,1,劳动保障网建立与运行的关键因素,目标和理念,战 略,业务流程,组织管理,技术支持,2,本阶段项目的目的,以劳动保障网为例，深入分析各垂直子网的运作流程和管理流程,提出对技术平台的要求，以保证网站平稳运行,3,本文件的主要内容,劳动保障网战略定位及组织构架 劳动保障网业务流程 劳动保障网管理流程 实施建议,4,目录,劳动保障网战略定位及组织构架 劳动保障网业务流程 劳动保障网管理流程 实施建议,5,劳动保障网战略定位及组织构架,劳动保障网战略定位 劳动保障网组织构架,6,劳动保障网是劳动网

2、面向劳动保障需求的一个垂直子网,劳动保障网络服务,劳动保障,网下服务终端体系,品牌经营特许经营与传统服务体系（各地人才中心，职业教育机构，劳保部门等）协作,个人测评网络服务,招 聘网络服务,兼 职网络服务,培 训网络服务,企业评价网络服务,大众创业网络服务,服务于企业和个人群体的劳动保障需求是与其它资源合作的平台和谈判的结点是信息服务的界面提供人性化、互动式的服务,7,劳动保障网所提供的服务,企业解决企业有关人力资源管理方面的问题，充当企业的人力资源顾问解决企业运作过程中出现的有关法律、法规咨询、法律保障、合同管理等相关问题，并可充当企业的在线律师解决企业员工的福利、保障问题，为企业提供“一揽

3、子”保障服务 个人提供劳动保障方面的信息提供个人保障卡等个性化服务,8,劳动保障网竞争对手优劣势,对手,服务,优势,劣势,传统人才服务公司，猎头公司,社保“一揽子”服务公司,人力资源 招聘中介 个人推荐,全盘托管与企业相关的社会保障问题,降低交易成本 已形成消费习惯 渠道优势 业务模式成熟 有些已有网上信息平台,效率低网上、网下资源整合能力差每个公司经营范围窄服务对象范围狭窄,9,劳动保障网的优势和劣势、机会和威胁,优势,劣势,机会,威胁,与劳动保障部信息中心有密切的合作关系，信息资料丰富可树立一定的权威性和取得独特的资格认证中社网门户优势,尚无开展业务所需的资格无传统行业经验和资源,网上劳动

4、保障服务网络尚不成熟，国内劳动保障服务质量急需加强传统劳动保障行业链的某些部分可以在线化在线的劳动保障服务行业尚无竞争者,无法建立行业进入壁垒，利润被迅速摊薄,劳动保障网应采取自建的成长策略采取网上、网下相结合的方式，把传统行业链中可在线的部分业务有效整合，以服务于更大范围的目标客户群为其它子网建立企业客户群基础,10,劳动保障网采取自建的成长策略的原则,自建原则,优势原则,竞争环境比较有利 有足够的时间 有较为充分的资源,子网互补原则,能够充分合理地调动劳动网的人力、物力、财力资源,创新原则,潜力原则,有一定的创新性 具有不断创新的能力,必须有发展潜力,11,劳动保障网战略定位及组织构架,劳

5、动保障网战略定位 劳动保障网组织构架,12,环境,规模,技术,结构,战略,在设计组织结构时，应考虑劳动保障网战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素,互联网行业的高度不确定性,1 能迅速对市场变化做出反应，组 织机构调整会变得经常2 鼓励参与，较多分权3 较多的功能更细分的部门4 能很好地整合部门之间的差异,公司规模较小,1 决策权应较多地集中在高层2 管理者可以更多地通过个人观察控制3 组织结构应该简单4 管理人员比例较低,互联网行业要求专注于核心能力,1 技术要求集中在一个细分层面2 管理要求一定的规范3 倾向于向能人分权4 更多的直接的横向沟通,网站战略要求迅速抓住市场机会,简单的

6、结构、精简的人员 分权化以强化创业精神 采用成本预算进行控制，盈利不是近期目标 投资者,组织特点,组织特点,组织特点,领导、文化,组织特点,网站战略、环境、规模强调组织的可变性和灵活性，网络技术需要管理规范，以利于知识积累。公司目前面临的主要问题在于提高运营效率和吸引投资，因此组织要简单，易改变，强调业务流程整合,13,CFO,董事会,总经理,系统运营(网管),研发部,CTO,劳动网,医疗网,法律网,UI部,运营部,COO,财务部,劳动保障网,个人测评网,劳动网现有组织结构图：,企业评价网,招聘网,培训网,兼职网,大众创业网,14,按照职能式组建劳动网,CEO,C F O,网站总监,运营部,市

7、场推广部,行政副总,C T O,C M O,销售部,信息合作部,U I 部,人力资源部,BD项目组,行政部,财务部,融资组,WEB制作部,美工部,策划部,子网,频道,主编,主编,信息合作部从事网站与其他媒体合作，与网站有很强互动性，划到网站减少协调沟通成本研发部网站建设，采用外包方式，易控制进度CTO负责公司未来技术发展规划，技术、软件平台选择，技术外包，寻找外部技术资源,网络管理部,15,职能式设置变革成本低，但是将业务流程割裂，协调成本高,机构重叠小，重复工作少 相对于原来组织结构调整不大，阻力小公司运作涉及所有部门，有助于凝聚在同一个目标之下 人员易调动合作部调到网站，有助于网站建设，提

8、高与媒体的合作,网站与市场销售部协调成本高 各部门业绩目标不易区分，影响员工对考核激励公平性看法 市场销售部既做销售、市场营销，又要提升公司品牌，注意力分散新业务发展成熟后，机构设置难,优势,劣势,16,按照事业部式设计的劳动网结构,CEO,C F O,E-campus事业部,E-book事业部,C T O,推广部,项目组,网站组,市场销售部,财务部,融资部,运营部,市场销售部,U I 部,WEB制作部,美工部,策划部,频道,频道,主编,主编,网络管理部,人事行政部,技术规划部,推广部负责公司产品在北京以外各地区的营销和公司形象推广技术规划部负责公司未来技术发展规划，技术、软件平台选择，技术外

9、包，寻找外部技术资源人事行政部为各事业部提供平台支持,17,事业部式设置有利于新业务方向的发展，不利于资源的共享,具有良好的孵化器功能,易于在此平台上不断复制,符合未来战略各事业部目标明确,责、权、资源清楚,整体运作效率高 推广部独立可强化营销，对公司的长远发展有利 便于各SBU分别融资 解决原有的部门间沟通问题，减少内耗,部分机构重叠设置，有一定的资源浪费，提高了运营成本打乱了管理层原有的职责划分,对组织结构调整较大，完成调整的代价较高对原组织中的部分利益者会有较大冲击,可能难以实施子网之间可能会相互争夺资源事业部之间沟通会发生问题人员设置难于安排,优势,劣势,18,目录,劳动保障网战略定位

10、及组织构架 劳动保障网业务流程 劳动保障网管理流程 实施建议,19,劳动保障网业务流程（1）,网站功能 网站逻辑结构 数据管理流程 链接流程 技术实施要求,20,劳动保障网业务流程（1）,网站功能 网站逻辑结构 数据管理流程 链接流程 技术实施要求,21,劳动保障网提供服务的业务模式,人力资源管理,会员注册与身份确认,企业信息录入,劳动保障网,功能,建立企业人才库,建立人力资源管理系统,其它福利保障服务,在线收费,在线人力资源管理,企业信息库,企业人才库,人力资源管理软件,认证信息库,档案关系库,各地服务网点,传统服务网络,服务,劳动保障网上平台,离线收费,五保合一服务,企业,支付系统,员工福

11、利保障,相关机构,客户,个人,22,劳动保障网业务流程（1）,网站功能 网站逻辑结构 数据管理流程 链接流程 技术实施要求,23,劳动保障网业务流程（1）,网站功能 网站逻辑结构 数据管理流程 链接流程 技术实施要求,24,数据管理流程,收集,网上数据库信息收集网下数据库信息采集,分析,存储,分类,存储,使用,整理,确定信息的有效性和完整性,将信息按时间、数据类型、地点等因素进行分类,信息存储的位置存储的可靠性分析,调用数据库信息数据信息的传送数据信息接受的反馈,根据信息的使用反馈、调整信息数据结构进一步完善数据信息间链接关系,25,劳动保障网业务流程（1）,网站功能 网站逻辑结构 数据管理流

12、程 链接流程 技术实施要求,26,内部链接流程,文件命名规则,针对不同层次的页面确定文件名所包含的含义,层状页面链接结构图,设计网站导航系统,设计各页面的链接,链接的检验,将网站服务页面分成几个层次确定上层与下层的链接关系,确定网站的主要功能页面设计网站的内部搜索、标题导航系统,具体页面的链接设计,通过人工、软件检验链接的准确性、有效性,27,外部链接流程,外部链接,链接信息分类,链接信息分类数据库,具体页面的外部链接,建立外部链接考核体系,具体链接对象评审,选择优秀外部链接,重新建立链接,链接列表,外部链接信息数据库,再链接,考核,整理,链接信息收集,28,劳动保障网业务流程（1）,网站功能

13、 网站逻辑结构 数据管理流程 链接流程 技术实施要求,29,技术实施要求,系统的稳定性：优秀的网络平台优秀的网络设计软件良好的网络与系统管理持续的检验维护系统的适用性优秀的用户经验设计不断的设计改进,系统的安全性：信息的保密性信息的完整性信息的有效性信息的合法性可认证性系统的可扩展性安全的技术文档模块化的功能设计,30,劳动保障网业务流程（2）,项目管理流程 创新流程 营销流程 客户服务流程 质量控制流程,31,劳动保障网业务流程（2）,项目管理流程 创新流程 营销流程 客户服务流程 质量控制流程,32,项目管理是改善公司部门沟通、提高运行效率的有效手段,以零基预算制为手段的灵活的项目管理,更

14、高的工作效率更有效的资源利用,解决,公司的领先优势,不同部门沟通困难，不易协调责、权不清，目标不明总体计划不明确，进度不易控制，所需资源不能准确估计,实现,保持,设立部门协调员作为一种补充和过渡手段,解决,公司固有行政手段,解决,33,项目管理使微软软件不断推陈出新，造就今天霸主地位,程序经理开发组组长开发员开发员开发员开发员,测试员组长测试员测试员测试员测试员,程序经理开发经理开发组组长开发员开发员开发员开发员,测试经理测试员组长测试员测试员测试员测试员,程序经理开发组组长开发员开发员开发员开发员,测试员组长测试员测试员测试员测试员,产品策划人员,产品单位经理,效果激发创造性提高工作效率创造

15、满意的工作氛围没有形成官僚作风人员流动性减少,用 户 培 训 人 员,客户支持专家,在产品单位里，程序经理、开发员和测试员以“特性小组”形式并肩作战，用户培训专家作为产品小组的成员进行工作。客户支持人员与单个产品单位密切合作职能经理们在特性小组里工作并向产品单位的主管汇报情况。产品单位经理和高级职能经理作出主要技术决策，在单位预算约束下配置资源，并解决不同组别之间的冲突，确定项目进度表、产品阶段性目标和产品上市的决策由专业部门人员自己定义工作，招收并培训新雇员,34,项目管理可以激发员工创造性工作，推动公司快速成长,项目管理将权力下放到第一线，责、权、利高度统一，可以调动公司员工的积极性，提高

16、效率可以让员工在职能部门获得更多更好的培训，并保持专业化的优势,对项目成员形成有效激励，提高其主动性 以项目完成为目标，以业务流程为中心 使组织在项目组内获得适应性和协调，在职能部门内实现效率 项目责、权、利明确，实现自我管理,35,项目管理成功运作需要硬体和软体支撑,建立相应机制,项目运作机制 预算机制 考核激励机制 项目矛盾协调机制,公司由协同工作的企业文化和氛围 参与人员具备团队精神 个人素质高 具有领导才能和权威的项目经理,公司价值观,培训,领导风格,成功项目运作,36,涉及多部门的项目管理流程,项目建议 评估立项 计划、预算审批 项目组成立 项目实施 结束项目,以书面建议形式上报CO

17、O，由其审查后提交总裁办公会或部门临时协调会,总裁办公会（或部门协调会）对项目建议进行讨论评估，确定项目目标，批准立项，任命项目经理和项目审核人（详见项目立项程序）,项目经理提交项目进度计划和预算、项目组所需人员及资源的报告（大项目可成立项目准备组）由项目审核人审核，由项目批准人批准,项目经理组合项目组的人员及各项资源，并将项目进度计划和预算细化到项目组每个成员,项目经理负责领导项目实施，项目组成员每周填写工作报告交项目经理审核，计划、预算的执行情况交财务部审核。项目经理在实施中每周向项目审核人汇报项目进展情况，当项目无法按计划进行或项目预算需要调整时，项目经理可向项目审核人申报变更项目计划或

18、预算。（详见项目计划、预算审批和变更审批程序）,项目完成后，项目组即可解散，项目经理提交项目实施总结报告，并将结果纳入“KM”管理体系。项目经理还要对组员进行考核，考核结果汇总到各部门，作为员工考核的一部分。特殊情况下需终止项目时由总裁办公会批准,37,部门内项目管理流程,项目建议 批准立项 项目组成立 项目实施 结束项目,以书面建议形式上报部门经理，由其负责审查,经审查后的建议提交主管副总裁批准,并任命项目经理，确定项目目标,项目经理确定英目组所需人员及资源，提匀进度计划和预算，由部门经理审核，主管副总裁批准,项目经理负责领导项目实施，实施中每周（或更短）向部门经理汇报项目进度情况，当项目计

19、划和预算发生调整时，项目经理可向部门经理申报变更项目计划或预算。（详见项目计划、预算审批和变更审批程序）,项目完成后，项目组即可解散，项目经理提交项目实施总结报告，并将结果纳入“KM”管理体系。项目经理还要对组员进行考核，考核结果汇总到部门考核。特殊情况下需终止项目时由主管副总裁批准,38,劳动保障网项目运作流程,组建项目,项目计划预算审批,项目实施及监督,项目考核激励,立 项,现实,总裁办公会决定上E-campus项目，任命陈曦为项目经理,项目经理从下至上制定项目进度计划、预算和人及物的使用计划,提交计划、预算激励体系，审核批准,立项前缺乏具体目标和详细内容，需求不明确，导致项目运作过程中出

20、现并行现象,项目工作计划书不需要太细，突出可靠和关键点，同时要考虑不可控因素，预算要细化,审核会：讨论聚焦于关系整个项目的重大问题，具体操作可提建议，决定权在项目经理,点评,项目协调会由项目经理、项目组长和项目审核人参加,时间,17/3,27/3,20/3-12/4,13/4-15/4,18/3-26/3,项目审核人通过对项目经理的监控保证项目目标的实现，而对项目成员不发号施令,39,采用零基预算的控制手段改变公司整体项目无序，运行效果与所用资源不相称的现状,确定项目实施 各阶段的指标,阶段绩效 评估,零基预算 的控制手段,阶段划分应根据项目的时间及阶段性要求,通过计划与实际进度的对比及预算使

21、用情况评估本阶段工作绩效,达到本阶段的绩 效指标才拨给下 一阶段的预算,项目推进不力而预算却不受影响，这样的问题必须用零基预算的严格控制来解决,40,项目经理的职责,项目经理的技能,计划,控制,组织,领导能力：充满自信，采取参与和顾问式的领导方式，懂得有效激励人际交往能力：与团队或成员建立良好的关系沟通技巧：善于倾听，有效沟通处理压力的能力：保持冷静及幽默感解决问题的能力：把握问题实质及洞察全局管理时间的能力：自我约束及分清主次,高度明确项目目标，并与项目团队进行沟通，达成共识。为进行工作获取所需资源，分配职责，营建良好的工作环境。进行有效项目信息收集，根据实际工作进程加以分析和调整。,选拔培

22、养一批合格的项目经理是成功的关键,公司合格项目经理的缺乏对项目管理的实施造成严重制约,41,劳动保障网业务流程（2）,项目管理流程 创新流程 营销流程 客户服务流程 质量控制流程,42,创新流程,业务管理不便,思路,存储,创新方法,创意,产品特征,实用性验证,奖励机制,43,劳动保障网业务流程（2）,项目管理流程 创新流程 营销流程 客户服务流程 质量控制流程,44,营销流程,市场分类,营销目标,营销工具,营销宣传,维持使用习惯增加购买量,试用增加购买量建立忠诚度,获取扩大使用者,45,传统劳动保障服务的行业链以中智公司为例,社会保险五保保险及保险索赔,各种福利档案保管福利津贴 文化生活及其他

23、福利,相关机构,传统劳保服务行业,企业客户,沟通渠道不可e化,传统劳保行业向客户提供的服务内容：,沟通渠道可e化,沟通困难,交费 资格认证 索赔 其它服务,其他服务人事服务培训服务人力资源服务,传统劳保行业与相关机构之间进行的主要活动：,客户很难直接从相关机构获得所需的服务：,需求很大沟通不畅希望有专门机构完全代理劳保服务,46,劳动保障网的服务价值链,提交公司需求介绍公司背景建立人才库,提交企业需求,对公司背景分析,解决公司问题,获得收入,On-line免费,On-line收费,Off-line,公司人力资源管理系统法律咨询保障,在线支付在线收入广告费,各种相关社会资源的整合公司需求确定,支

24、付系统,注册需求发布,网下服务,47,劳动保障网业务流程（2）,项目管理流程 创新流程 营销流程 客户服务流程 质量控制流程,48,客户服务流程,49,劳动保障网业务流程（2）,项目管理流程 创新流程 营销流程 客户服务流程 质量控制流程,50,目录,劳动保障网战略定位及组织构架 劳动保障网业务流程 劳动保障网管理流程 实施建议,51,劳动保障网管理流程,招聘流程 培训流程 激励流程 考核流程 财务控制流程 特许经营流程,52,劳动保障网管理流程,招聘流程 培训流程 激励流程 考核流程 财务控制流程 特许经营流程,53,劳动保障网招聘流程,54,劳动保障网管理流程,招聘流程 培训流程 激励流程

25、 考核流程 财务控制流程 特许经营流程,55,劳动保障网培训流程,56,劳动保障网管理流程,招聘流程 培训流程 激励流程 考核流程 财务控制流程 特许经营流程,57,员工激励制度:,58,劳动保障网管理流程,招聘流程 培训流程 激励流程 考核流程 财务控制流程 特许经营流程,59,KPI考评体系主要规定,1 公司建立以KPI为主的评估体系，确定每个岗位关键业绩指标；2 考核每月进行一次，对照指标与工作业绩给予评分，并在全公司依照分数排序；3 考核成绩与员工工资、奖金及ESOP挂钩；成为员工晋升、加薪和培训的重要依据；4 考核标准、指标公开，可根据公司业务导向适时调整；考核结果与员工见面，直接主

26、管与员工进行考核面谈，以利于员工绩效改进和职业发展。5.每月15日为考评总结期，完成考评工作。,60,为了加强对公司人员的业绩考评，建立奖惩机制，易得方舟将建立KPI业绩考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报、指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,

27、61,KPI业绩考评与激励沟通流程,公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI 考核对培训的支持作用员工激励方案,工 作要 点,负责人,管理顾问,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程,公司各级人员及人力资源部,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,62,KPI的制定方式,每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；确定各

28、部门的目标完成计划、确定各部门的预算；在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI；,部门经理级干部,副总级干部,适用人员：各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩,适用人员：各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要KPI指标：根据各部门实际情况,例,63,每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划,沟通计划,工作总结,交流沟通,收集业绩数据,收集取得KPI数据依照评分表评分并写出分析结果,由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况,由总裁主持召开总裁会

29、议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排,各部门按照下月度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果,完成计划,KPI考评的具体实施流程图,人力资源部同时并行，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门,64,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出CMO某月KPI评分标准表举例,实施举例,以权重反映各指标的相对重要性,该职位可控指标，且可以反映业绩,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,65,填写KPI评分表,指 标,权 重,资料来源,KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/公司,职 务,销售收入

30、 30万 32万 4.16 0.4预算费用 120万 100万 4.66 0.1E-campus 1万 1.2万 5.00 0.2用户数首页访问量 15万 15万 3.00 0.1正面报道数 40 40 3.00 0.2,CMO,XXX,市场部,2000年X月X日,4.03,财务,财务,网站,网站,市场部,66,由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO单独进行交流),交流沟通程序：CMO 汇报本月工作要点和下月工作目标CEO 与各经理讨论KPI评分结果CMO 就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识,目的：参加者：时间：,交流沟通初步的考核结果给CMO提出意见

31、和解释问题的机会 CEO CMO 约半小时,67,CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排,目的：在KPI考核的基础上，对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月的工作计划参加者：总裁与副总裁主持者：CEO会议时间：2-3小时,总裁会议议题：总结本月各部门的工作成果以KPI考核结果为基础，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下月公司及部门的工作计划,68,制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划,交流沟通程序：直接上级向员工介绍下月工作计划回答员工可能提出的问题双方就

32、下月计划及实现办法达成共识,目的：参加者：时间：,下达下月工作计划 进行必要的沟通直接上级下级 约半小时,69,KPI评分流程,计算综合KPI得分,参照评分标准进行打分,统计实际完成情况,期初制定目标标的,根据公司经营计划及各部门、的计划、预算取得各KPI指标的标的,工 作要 点,举 例,销售收入：30万目标：每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：32万实际：经常延迟5天提交报告,参照评分标准进行打分，并填入相应表格中,KPI得分：4.16分KPI得分：2分,将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分,70,可折算性KPI指标,销售收入,34.5

33、,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际:32KPI得分:32-31.534.5-31.5,+4=4.16,例2,实际:29KPI得分:29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,可折算性指标尽量折算,定性KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时可以尽量进行折算,71,KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,户,用,下 属,被考核人,上 级,相关部门,：满意度综合评价,72,公司KPI薪资结构,

34、73,员工薪金与季度奖确定,季度奖计算公式:季度奖=工资季度奖系数KPI综合评分,季度奖系数全公司统一定为30%,每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元,员工每月薪金=基本工资+岗位工资+浮动工资*KPI考核系数,注:KPI考核系数:根据KPI值,计算KPI系数,其公式为KPI值的平方/3的平方,74,针对性极强的员工培训制度-KPI考核对培训的支持作用,根据员工的KPI考核结果公司将采用不同培训方式以促进员工的全面发展:1.针对不同岗位的业务技能培训，如：销售、研发等。旨在提高员工专业业务技能，从而促进公司业务发展。定期进行，每次1-2小时；内训和外训相结合

35、；范围：全体中层管理人员2.管理培训：针对基层和中层管理人员管理理论和技能的培训，旨在提高管理人员的综合管理水平，从而推进公司的整体管理水平的提高；2周一次，每次1-2小时；内训和外训相结合；范围：全体中层管理人员3.职业管理培训：针对公司未来的后备管理人才，根据公司的发展需要和后备人选的个人特点，量身定制管理和专业培训。外训为主，定期培训，特定人选；4.奖励性培训；针对业务优秀员工的奖励性培训 外训为主，3-5天，费用为1500-2000元。内容双方协商，满足员工和公司双方需求，可累积（一年之内）。5.拓展训练：针对公司急速发展，新员工不断增加，为促进团队精神培养及增强沟通的能力，公司将不定

36、期开展拓展训练，全员参加。,75,劳动保障网管理流程,招聘流程 培训流程 激励流程 考核流程 财务控制流程 特许经营流程,76,劳动网财务管理体系,财务部门、财务制度、会计制度构成了财务管理体系的基础，成本控制等活动在此基础上完成，而实行以项目管理为基础的成本核算体系与控制体系则是劳动网下一步工作的重点,财 务 管 理 体 系,77,会计岗位职责：负责收入、费用、税金、固定资产、应收账款等明细账及总账的登记工作 负责编制财务报表及纳税申报 负责日常费用报销 负责帐实清查工作 负责公司各部门和内外部项目的成本核算工作，为相关部门和人员提供项目成本 核算基础信息 负责公司财务印鉴的保管工作 部门交

37、付的其它工作出纳岗位职责：负责银行存款、现金日记帐的登记与对帐工作 负责支票的保管工作 编制银行存款余额调节表 审核现金收付凭证部门交付的其它工作,财务部部门岗位职责,78,财务部门建设,电算化 PC机一台 财务软件 原则：简单、易学 模块：帐务系统 报表系统 固定资产管理系统 工资管理系统 建议软件：用友 金蝶 打印机,人员 专业资格培训 财务软件培训 其它培训,79,财务制度系统,80,各部门有关财务方面的责权,制订公司年度及近期目标计划 确定公司内部财务管理体系及机构设置 对公司重大财务事项和财务决策有决策权,CEO,部门,责权,81,费用制度,标准（例表）,费用标准由财务部门制订，总裁

38、办公会批准发布，财务 部门监督执行 各级人员费用均应按标准执 行，超出部分自负。特殊情 况超出标准的，应事先请示 CEO，事后由CEO签字批准 费用节约部分可按一定比例 奖励当事人，但在节省费用 时必须不影响工作的正常进 行，不破坏公司形象,说明,82,报销制度,流程（例表）,报销需提供正式发票，否则需CEO签字批准 费用报销按部门列支核算，CEO和财务部门有权审核，并要求有关人员做出合理解释 与报销内容有关的协议、合同的复印件要在报销时同时提交财务部,说明,说明：申请 审核 复核 审批 数字、表示流程顺序,83,备用金制度,标准（例表）,备用金用于部门零星开支（如员工 加班误餐、招待费、低值

39、易耗品的 购买等），备用金标准由财务部门 制订 备用金采用定额管理，由相关人员 领用、保管，备用金开之后凭发票 按照正常报销程序报销，补足规定 金额,说明,84,董事会讨论、制订公司年度目标 总经理会议讨论分阶段、分部门的工作目标，制订业务计划 各级主管提交本部门季度收支预算报告 财务部汇总各部门预算 财务部提交公司年度预算草案 董事会审议年度预算草案 财务部主持召开预算协调会议，讨论、调整预算草案 董事会审议、确定、下达公司年度预算方案 各部门按季提交月度收支预算 财务部按月监督预算方案的执行 财务部每月提交预算方案执行分析报告 预算需要调整时，由财务部门做出草案，提交董事会审议,预算工作流

40、程,85,为了有效实行预算管理，董事会应加强对预算工作的领导与控制，同时明确财务部门在预算工作中的中心地位,目的：突出预算管理地位，强化预 算管理观念 强化整个高层的财务意识 明确预算管理负责机构 加强财务部门对股东和董事会 负责的意识 加强董事会对管理层的监控 与协调,建议：董事会应直接参与制 订并审批预算 董事会应聘用有财务 经验和管理经验的外 部董事 董事会常年聘用专业 审计公司和顾问公司,86,预算制度-例表,预算管理流程：,87,会计制度是公司财务管理体系的基础之一,内容适用会计制度科目设置科目使用会计,说明根据企业所在行业，选用适当的会计制度,88,如何进行成本控制,对公司可能发生

41、的所有成本费用进行详细分析，区分可控成本与不可控成本，确定成本控制的对象根据控制对象的不同特点选择控制方法，确定弹性区间定期做实际运营的成本状况分析，适时调整控制策略,89,有效的成本控制建立在完善的财务管理体系基础之上,费用分解,特点,建立标准成本,措施,制度化,90,目标：解决劳动网的成本控制问题,大多数公司解决成本控制问题的阻力主要来自公司高层，因此，高层在成本控制问题上统一认识至关重要。,解决成本控制问题，应综合运用以下几种手段 预算控制 申请/审批日常控制 与成本控制相关的激励手段,为了有效运用这些手段，必须 建立完整、有力的财务部门 建立严密、有效的财务制度 建立正式的预算机制 完

42、善正式、非正式的奖惩机制,91,公司资本运作的分析,92,劳动保障网管理流程,招聘流程 培训流程 激励流程 考核流程 财务控制流程 特许经营流程,93,劳动保障网特许经营的运作模式,总部,受许人,劳动网品牌和客源服务和网络平台的使用权战略关系信用/承诺共享数据库统一的经营风格和质量控制,首期特许费培训费及其它服务费收入分成,受许人,受许人,94,劳动保障网的实施框架,地区,网点数,省会城市,10,50,100,主要大城市,北京地区,网上平台发布提供免费的信息服务进行市场反馈信息收集寻找合作伙伴寻找企业客户,提供企业劳动保障“一揽子”服务提供企业人力资源管理服务准备特许经营,通过特许经营 迅速扩

43、张 进一步增加服务内容,2000.10,2001.3,2001年底,95,劳动网建立特许经营的步骤,在建立特许经营制度前，进行的市场尝试，以确定真正的市场需求状况,将经营业务所涉及的各方面因素组合为特许组合，反映特许人的全部经营经验和资源优势,选择受许人的技能必须从经验中发展而来,包含以书面形式提供的经营特许业务的详细方法，日常经营业务所需的各个细节方面的指导资料,用以展示特许人想法正确与成功的最好方法就是营销,96,劳动网建立特许经营的第一步试点经营,检验和发展特许制度的生命力，促使消费者从内心里接受它 确定可能出现问题的领域，以便劳动网找到相应的解决方法，如：市 场营销；产品和服务的可得到

44、性和可接受性；营销、促销及商品化的 方法；地方法律、法规；防火和建筑方面的法律法规；工作中的健康 和安全需要；员工和员工培训的需要；税收，包括增值税等 使劳动网能够发现对服务终端网点的店内外装修的最佳方法 可获得实际经营经验和不同类型地点的经营潜量方面的认识。包括：最佳营业时间、各岗位所需人员、日常费用的支出方式等 从试点经营中可发展出最具效率的财会制度、存货管理和存货控制方法 为制定一本详尽全面的操作手册提供基础,97,劳动网建立特许经营的第二步特许权组合的开发,地点选择的原则街道类型环境客流量和车流量营业场所特征的展示程度区域设施的影响内容全面的经营手册设备计划、规格和组合的标准品牌形象受

45、许人所需的其它信息培训时间表地点和设施内容,98,劳动网建立特许经营的第三步操作手册的制定,简介业务基本特征经营哲学的简要介绍受许人对特许人和特许人对受许人的期望业务体系及细节设备所需设备及功能使用指导、供应商和维修信息标准形式特许人的信息常用的电话号码,经营指令营业时间交易方式员工工作安排标准工作形式和程序对员工仪表的要求员工培训程序招聘和处罚员工的程序及需遵守的义务定价政策采购政策与交货安排产品标准（数量、质量）服务标准员工职责特许权使用费的支付；计算费用的详细方法，应提供一个样本会计、现金和信贷管理程序、市场营销和广告读营业场所风格的要求及使用特许人商标或服务标记的方式存货控制程序,99

46、,劳动网建立特许经营的第四步营销特许权的确定,接到潜在受许人的信或电话劳动网在送交材料的同时，要向申请者解释如何帮助他们建立业务，以及如何根据受许人的需要和要求提供服务等内容劳动网向申请者作出有关财务方面事项的说明，如特许店的销售额预测、盈利水平等请申请者填好一份申请表格，以便劳动网了解申请者的资金状况和其经营特许业务的资格在申请者完成表格后，写信或打电话邀请申请者坐到一起讨论有关事宜,100,劳动网建立特许经营的第五步选择受许人,特殊交易：劳动网只选择那些符合标准的人作为受许人，而不是 谁想加入进来就卖给他特许权 财力：受许人至少能注入一部分资金，适度的资金参与既能提供 有效的刺激，又是特许

47、权交易中的一个基本特征 组织受许人：有些情况下，大公司也能成为好的受许人，但在选 择受许人时一定要非常慎重，最好是不要选择大组织当受许人健康：受许人应身体健康，以便承担高强度的工作经验：无经验好培训，有经验好沟通（各有侧重）婚姻状况独立性信任组织能力和睦相处 最后决策：对受许人作出全面的评价后，才能决定选择方案,101,假设,总部每年子网及数据管理费用400万,每个门户网分摊100万。总部每年广告费4000万，劳动网为1000万。劳动网门户：300万劳动网子网：100万 劳动网总上网人数为60万，上个人测评网的人数为8.6万，每人10个Page View，总共为860KPM。到2001年底，特

48、许经营网点个数为50个。特许经营网点加盟费5万，收入分成为20。每个社区服务终端的服务人数为每月100人。,102,劳动保障网收入分项测算,层级,固定收入,可变收入(每月),子网,广告费：66/KPM860KPM=5.7万直接上网服务费：200/人86017.2万,22.9万,社区服务网点,特许加盟费 5万,网点收入分成：200/人100人200.4万,5万,0.4万,总收入,5特许网点数,22.9+0.4特许网点数2自建网点数,自建,特许加盟费,服务费：200/人1002万,2万,103,劳动保障网收入,子网,2000.10,2001.3,2001.12,22.9368.7万,自建网点个数,10,50,50,特许网点个数,0,0,50,社区网点收入,2501750(50.49)2130万,2508800万,总收入,68.7+60=128.7万,183.2+800=983.2万,389.3+2130=2519.3万,22.98183.2万,22.917389.3万,210360万,104,目录,劳动保障网战略定位及组织构架 劳动保障网业务流程 劳动保障网管理流程 实施建议,105,实施建议,