发展战略研究与诊断(1).ppt

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1、课程内容,企业发展战略研究(案例引导)组织效率诊断(案例引导)人力资源管理体系研究(案例引导)商业模式的设计与创新(案例引导)企业文化建设研究(案例引导),主题思维,一、系统思考组织如何进行管理的基本框架1、管理能力是需要战略规划出来的2、管理能力是需要流程和组织来保障的3、管理能力是需要员工素质来体现的,二、构建组织可持续发展的基本思路1、战略2、组织3、流程4、运营模式5、人力资本6、企业文化,三、实现组织战略目标必须遵循的四个步骤1、目标2、方法3、步骤4、应变,四、解决组织管理问题必须遵循的范式1、以事实为依据2、以假设为导向3、严格的结构化,例如：科学研究的范式 先提出假设，验证假设

2、。然后，基于假设提出原理，然后再验证原理。,研发的两种范式 需求拉动与技术拉动。一种是发现需求，然后倒推，如何满足该需求。一种是技术推动，发现一个新原理，将之琢磨出来，看它能干什么。企业的大多数研发最后实际上是需求牵引与技术推动的碰撞结合。,课堂研讨,战略形成分为三个步骤,第一个步骤是进行公司战略定位分析,第二个步骤是公司业务单元组合战略选择的分析,第三个步骤是实现公司战略所需资源的分析,从技术层面来讲如何进行分析?,案例：湖南湘铝公司“改革与发展战略”研究与诊断,1项目背景2项目需求3对项目需求的分析思路与步骤4项目研究的主要工作技术路线,目 录,1 项目背景,（1）湘铝公司的基本情况（2）

3、目前湘铝公司的利润情况（3）目前湘铝公司业务单元的构成（4）目前湘铝公司主营业务收入的构成情况,（1）湘铝公司的基本情况,湘铝公司始建于1958年，原名湘乡铝厂，地处湘乡市城西，属我国无机盐制造行业的大型一档企业，也是世界最大的干法氟化铝生产基地。经过四十多年的发展，湘铝公司拥有年产氟化盐11.5万吨、电解铝3.4万吨的生产能力，另外，还生产干石膏、石膏制品等十多种综合利用产品。在国内外同行业中，“湘铝”牌干法氟化铝的品种、产量、质量均有排行第一的历史。湘铝最初是冶金部的直属企业，1984年直属中国有色金属控股集团有限责任公司管理，1998年划归国家有色金属工业局管理，2000年7月中国铝业集

4、团重组，后划归湖南省管理，2001年5月湘乡铝厂依法改制为湖南湘铝有限责任公司，目前为湖南省有色控股集团成员单位，现由湖南省国资委管理。湘铝公司属于债转股企业，公司注册资本28620万元，其中湖南省有色金属控股集团有限公司持股（国家股）18924万股，占66.12%，中国东方资产管理公司持股（国有法人股）9696万股，占33.88%。公司主要生产经营干法氟化铝系列产品、电解铝、人造石膏系列产品，以及进出与本公司业务相关的产品、原辅材料、设备、零件及相关技术等。,（1）湘铝公司的基本情况,由于在电解铝项目上的决策失误，导致公司债台高筑，营运资金严重短缺。不仅员工3000万元集资款无力偿还，就是公

5、司正常生产也无法保证。大量定单由于受到资金的制约，而无法满足，开工率不足产能的30%。受传统国有体制的影响，公司负担严重，辅业“剥而不离”，主业人浮于事，效率低下，人均劳动生产率严重低于同行水平，经营成本居高不下，为竞争对手留下了生存与发展机会。公司连续亏损，三年累计亏损额达到7000万元。员工报酬逐年下降，员工人心浮动，士气低迷。湘铝公司遭遇48年来最严重的经营危机。,（2）目前湘铝公司的利润情况,单位：万元,.,.,.,.,.,.,.,.,湖南湘铝有限责任公司,湿法氟化铝厂,电解铝厂,科技开发部,技术中心,机械动力部,动力厂,银鑫公司,新产品开发公司,干法氟化铝厂,湿法氟化铝,氟化类新产品

6、及新工艺、技术研发,干法氟化铝,动力提供、备件加工、设备检修,电解铝,生活服务公司,职工医院、子弟学校,创益公司,储运公司,石膏加工开发、销售,原材料、产品运输,生活后勤保障,社会性质辅业,工会（娱乐中心）,娱乐服务,主业相关产业,辅助产业,服务产业,（3）目前湘铝公司业务单元的构成,冰晶石,（4）目前湘铝公司主营业务收入的构成情况1,分析说明：产品总收入1996年为45822.61万元，2005年为41721.15万元。其中：干法氟化铝由8457.61万元增加到23658.40万元，05年占56.71%；成为主要收入来源。湿法氟化铝7576.02万元，05年为6276.06万元，占15.04

7、%；是公司的稳定业务。电解铝由13332.61万元递减到04年为450.72万元，05年这一主要业务停止生产。,单位：万元,（4）目前湘铝公司主营业务收入的构成情况2,分析说明：冰晶石由14862.75万元递减到4627.68万元，05年占11.10%；新产品（包括氟化镁、氟钛酸钾、氟硼酸钾、氟铝酸钾、氟硅酸钾等）由 1593.62万元增加到7159.01万元，由3.48%增加到17.20%。,2 项目需求,（1）湘铝公司如何从困境中突围，是摆在湘铝公司面前的首先问题。（2）湘铝公司突出重围的关键因素是什么？（3）湘铝公司未来的发展方向如何进行战略定位？（4）湘铝公司的业务单元如何进行组合？（

8、5）湘铝公司的核心能力如何进行拓展？,3 对项目需求的分析思路和步骤,（1）湘铝公司突出重围的关键要素分析（2）项目研究的原则（3）项目的关键切入点（4）项目的整体规划,收入少成本高,（1）湘铝公司突出重围的关键要素分析,投资失误,资金断链,开工不足,公司亏损,湘铝公司突出重围的关键在：资金！,湘铝公司解决资金短缺的可能选择,如何决策需要有长远的眼光、系统的思维、深入的分析,何去何从，湘铝公司上下存在巨大分歧。湘铝正陷入越来越严重的困境，留给湘铝人思考的时间已经不多了，湘铝公司需要统一思想，赶快行动！统一思想需要具有强有力的说服力的以事实和客观数据为基础的行动方案。该方案必须兼顾短期与长期，兼

9、顾湘铝公司的现实与未来行业发展，兼顾湘铝公司的优势和外部机会。,（2）项目研究原则,（3）项目的关键切入点,公司宗旨与目标,公司的体制,运行机制,明确湘铝公司是什么和要到哪里去？,需要何种体制保证战略目标的实现,需要什么机制保证战略目标的实现,战略方案,明确湘铝公司实现目标的具体措施和步骤,突围的战略方向,突围的制度保障,湘铝公司突围关键点,模块0,现状调研,模块1,战略方向与目标,模块3,产权制度设计,模块2,战略方案,模块4,公司治理机制设计,模块5,运行机制设计,总体治理机制各业务治理机制,总体产权制度 各业务产 权制度,总体战略定位各业务单元定位总体发展方向各业务单元方向,公司内部调研

10、 外部政策调研 供应链调研市场竞争调研,总体运行机制各业务运营机制,总体战略 实施方案 各业务战略 实施方案,现状调研,战略研究,制度保障研究,（4）项目的整体规划,4、项目研究的主要工作技术路线,（1）公司内部管理诊断（2）公司战略定位分析（3）业务组合战略选择（4）核心业务拓展分析（5）公司总体战略规划（6）公司职能战略规划（7）公司制度保障建设,公司内部管理诊断营销管理诊断 研发管理诊断 生产运作管理诊断人力资源管理诊断资产与财务管理诊断,（1）公司内部管理诊断,公司战略审计环境稳定要素审计 产业实力要素审计 竞争优势要素审计财务实力要素审计 公司战略定位-SPACE矩阵,公司内部管理诊

11、断,公司战略定位分析,业务组合战略选择,公司总体战略规划,公司职能战略规划,公司制度保障建设,核心业务拓展分析,（2）公司战略定位分析,战略地位和行动评估矩阵(SPACE),运用战略地位和行动评估矩阵(SPACE)，对湘铝公司所处的现状，在 SWOT分析基础上，通过确定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定位。,研究工具介绍（1）,研究工具介绍（2）,公司战略定位所需数据,1、市场占有率2、产品服务质量3、产品生命周期4、顾客忠诚度5、渠道完善度,研究工具介绍（3）,公司战略定位分析工具介绍,进攻型,竞争型,保守型,防御型,研究工具介绍（4）,1、对公司战略定位要素的审

12、计，从以下四个方面进行：环境稳定要素、产业实力要素、竞争优势要素、财务实力要素。2、在战略地位和行动评估矩阵(SPACE)中，产业实力要素和财务实力要素，反映的结果越强、越大、越有优势表明其分值越高；3、环境稳定要素和竞争优势要素，反映的结果越弱、越小、越趋劣势表明其分值的绝对值越低。4、在分值0-6之间，其评价结果为：淘汰与禁止、差与限制、尚可与允许、较好与支持、好与优惠、最好与鼓励、绝对优势与扶持。,业务单元组合分析工具各业务单元市场吸引力分析各业务单元内部竞争力分析,公司内部管理诊断,公司战略定位分析,业务组合战略选择,公司总体战略规划,公司职能战略规划,公司制度保障建设,核心业务拓展分

13、析,（3）业务组合战略选择,业务单元分析工具,市场吸引力分析,内部竞争力分析,在GE/M矩阵中分析,GE/M矩阵（通用矩阵）,内部竞争力,1：,通用矩阵是一种投资组合分析工具，广泛应用于多元化业务组合选择与单个业务的战略定位分析。,业务单元分析工具之二,“二二”矩阵：,将纵向排列的因素与横向排列的因素相比较：前者比后者重要则为2分；同等重要或无法辨识则为1分；前者没有后者重要则为0分。,说明：,将各栏得分横向加总得到各因素得分。,根据实际情况选取得分较高的因素，将其得分纵向加总作分母进行归一化则得到各因素的权重：因素1的权重=3/（3+1+5）=33.33%；因素2的权重=1/（3+1+5）=

14、11.11%；因素3的权重=5/（3+1+5）=55.56%。,“二二”矩阵：是公司广泛采用的量化工具，它可以将难以量化的因素以简单而直观的方式进行量化以提供进一步分析的基础。,各业务单元分析的原则,1、对公司各业务单元分析，从以下二个方面进行：市场吸引力、内部竞争力。2、在GE/M矩阵(SPACE)中，对各业务进行组合分析；3、市场吸引力和内部竞争力要素，反映的结果越强、越大、越趋优势表明该业务的发展越强劲。4、在分值1-5之间，其评价结果分别为：市场吸引力：吸引力很低、吸引力较低、中性影响、有吸引力、吸引力强；内部竞争力：劣势很大、劣势较大、水平相当、一定优势、优势强。,市场吸引力,内部竞

15、争力,业务组合战略选择所需数据,资源利用度/转移性评价人力资源 财务资源技术资源 物质资源隐性资源 网络资源 核心业务拓展方向选择,公司内部管理诊断,公司战略定位分析,业务组合战略选择,公司总体战略规划,公司职能战略规划,公司制度保障建设,核心业务拓展分析,（4）核心业务拓展分析,资源利用度转移性矩阵,闲置资源,活力资源,固化资源,低,中,高,高,中,低,资源转移性,资源利用度,转移性指资源扩展、复制、用于其他业务的可能程度；利用度是资源被占用和 使用的紧张程度以及预余量多少；,核心业务拓展分析工具,资源利用度/转移性评价是企业制定战略时对战略的适应性进行分析的主要内容，是对战略目标是否有能力

16、去完成进行的企业资源的评价。,核心业务拓展分析所需要的数据,公司使命和远景公司业务组合业务价值定位战略举措优先排序价值实现和能力获取成长阶梯,公司内部管理诊断,公司战略定位分析,业务组合战略选择,公司总体战略规划,公司职能战略规划,公司制度保障建设,核心业务拓展分析,（5）公司总体战略规划,营销管理战略规划 研发管理战略规划生产运作管理战略规划人力资源管理战略规划,公司内部管理诊断,公司战略定位分析,业务组合战略选择,公司总体战略规划,公司职能战略规划,公司制度保障建设,核心业务拓展分析,（6）公司的职能战略规划,产权制度建设公司治理制度建设公司运行机制建设,公司内部管理诊断,公司战略定位分析

17、,业务组合战略选择,公司总体战略规划,公司职能战略规划,公司制度保障建设,核心业务拓展分析,（7）公司制度保障建设,课堂研讨,1、研发战略设计的内容有哪些？2、研发管理的内容有哪些？,提示：,研发管理的内容应该包括：1、首先要确定研发的体系结构2、然后按照体系结构组建高水平的研发团队3、设计合理高效的研发流程4、构建合适的研发信息平台支持研发团队高效工作5、用绩效管理调动研发团队的积极性6、用风险管理控制研发风险7、用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作8、用项目管理确保研发项目的顺利进行9、用知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀,提示：,研发战略设计的内容应该包括：1、产品发展愿景2

18、、产品平台战略3、产品线战略4、产品开发路标规划及策略,产品发展愿景,产品发展愿景是研发战略和规划的开端。研发战略和规划可以分为四个层次，包括产品发展愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划。,产品战略始于一个清晰的、提供背景和方向的产品发展愿景，用于描述目标是什么，怎样达到这个目标，以及为什么能达到这个目标。它决定了处于其下一层的产品平台战略的性质、时机和竞争定位。,国内企业一般会有一个远大的产品发展愿景，也制定具体的产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。缺乏明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划，产品开发就失去了路线图，产品开发人员就会无章可循，他们

19、会在不知该产品在公司未来规划中所处位置的情况下，定义和开发产品。其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，结果摊子铺的太大，而发现自己不具备充足的资源。有明确的产品发展愿景固然重要，愿景的实现更重要。,产品平台战略,对于一个基于核心技术集合来开发产品系列的组织来说，产品平台战略是产品战略的基础。产品平台是一个通用于一系列产品的、若干个核心技术的集合，它定义了这些系列产品的成本结构、能力及差异。产品平台的开发与具体产品的开发具有明显的差异，它的目标不是要开发一个新产品，而是为一个产品

20、系列的开发创造一些核心技术要素以及如何开发它们。一个新产品平台完成的标志是其所包含的核心技术要素可以被成果地应用于一系列产品中去。,产品平台为产品战略奠定基础，它决定了成本结构、能力及后续产品的差异，通过将产品平台战略与产品线和单项具体产品的战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在战略问题上。产品平台战略的性质会因行业和产品的用途不同而不同。例如：个人电脑的产品平台战略是与其操作系统相结合的微处理器，如Intel/Windows平台。包装、电源、电脑存储器、驱动器、应用软件和界面能力等都是与具体产品相关的技术要素，但这些并不是产品平台战略的重点。,产品线战略,产品线战略是一个分时间段的、有条件

21、的计划，为一个产品线确定研发产品的顺序。该定义中有几项重要的要素。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。产品线战略源自于产品平台战略，是产品平台战略不可分割的一个方面，但重要性相对要小一点，因为对一个不合适的产品平台战略来说，再好的产品线战略也无济于事。产品线战略是为某个具体产品线确定其开发和发布的正确顺序，并可以根据市场、竞争因素和资源状况不断调整。,产品开发路标规划及策略,1、产品开发的路标规划。在新产品开发过程中，70%以上的产品成本是在设计阶段确定的，因此改变传统的产品设计方式，对于缩短产品的开发周期、提高质量及降低成本会起到很大的作用。产品开发路标规划改变传统

22、的开发方式，特别强调在设计阶段就全面考虑产品生命周期后期的各种因素。,毫无疑问，并行地考虑产品设计过程，必然会提高产品质量，减少设计中的返工，缩短产品开发周期，然而，这种路标规划模式又给设计过程带来了更多的制约，如复杂的时序关系、信息约束关系和资源约束关系等，这些约束反过来又限制了设计活动的进行，因此，只有在设计过程中对这些约束进行有效管理，对设计活动进行合理规划，才能真正提高设计的规划程度，缩短设计时间。,2、新产品的开发策略。新产品开发的策略很多，根据不同划分标准，可以有不同的策略。采用何种策略则要根据企业的实际情况，根据市场情况和竞争对手的情况，当然与企业决策者的个人素质也有很大的关系，开拓型与稳定型的经营者会采用不同的策略。,