华盈恒信—金德精密—0108金德集团组织与母子公司管理咨询项目建议书(2).ppt

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1、明确母子公司管理模式，建立规范、高效的集团组织及管理体系金德集团咨询项目建议书（1.1）二零零六年十二月三十一日,CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司,金德集团有限公司,说明,建立合理、规范、高效的集团组织结构及母子公司管理体系是金德集团长远发展及近期成功上市的必要条件。在前期诊断和战略设计基础上，通过对金德集团组织结构及母子公司管理体系需求了解，华盈恒信诚意向金德集团提交此项目建议方案，本项目建议方案是基于华盈恒信在集团战略设计咨询项目中对金德集团的集团管理现状及相关管理的了解而撰写。本项目方案简述了华盈恒信对金德集团组织结构及母子公司管理的初步建议，并介绍了可能采取的工作思路

2、和方法。本项目方案中的内容仅属于初步的设想，尚需得到金德集团的认可，华盈恒信很荣幸能与金德集团就本项目进行进一步的讨论。,目录,一、金德集团建设现状及主要问题二、集团建设必要性及主要目的三、集团组织及管理体系建设主要思路四、项目计划安排及运作方式,金德集团目前是一个非常松散的企业组合，集团没有相应总部及相关职能，没有集团管理体系，集团化运作还未正式形成,金德集团是一个虚拟的机构，由以大股东为纽带的一群公司组成希望形成联合舰队，金德集团没有集团总部及相关职能机构，集团没有真正运作金德集团各成员公司都有比较完整的运营体系，包括采购、生产、销售、研发、财务管理、人力资源管理、行政后勤管理等,金德集团

3、没有对各成员公司的战略管理体系金德集团没有实施对各成员公司的经营目标与计划相应考核与激励管理体系金德集团没有对各成员公司的财务管理体系金德集团没有对各成员公司人事管理体系金德集团与各成员公司之间没有建立相应的市场、技术、采购、物流等管理体系,金德集团不存在集团总部对各成员公司的决策、指导、监督、服务等功能集团缺乏的财务决策、战略决策、人事决策及相关有效监督、集中服务等重大职能各子公司之间没有明确的分工与定位，相互的配合、协助较少,各成员公司,总部,成员公司各部门,员工,由于缺乏集团总部，使各成员公司群龙无首，各自为政，易产生局部山头主义，集团资源高度分散，没有形成有效的合力,缺乏明确的投资战略

4、和规划，现有的投资呈现多而杂的特点，同时涉足诸多的行业，与主业的协同性比较低，管理的复杂度相当高集团运作受到多种相互冲突的发展战略及经营目标的影响，将由于发展战略及经营目标之间的冲突而受阻，长远来看，集团各成员公司的利益都将受损组织结构缺乏“客户导向”，客户与多个主体打交道，运作效率低下，流程复杂，导致总体的反应速度差，长远来讲，将逐渐失去市场竞争力集团各成员公司各自为政，局部山头主义，集团各种资源分散且重复建设，导致资源浪费，集团没有形成有效的合力集团各成员公司机构及资源重复建设，机构臃肿，冗员情况突出，管理幅度参差不齐，各种结构设计原则交叉，导致公司的管理和运作具有很高的复杂性，也提高了经

5、营管理的成本集团松散型的业务组织和管理方式将非常不利于战略的转型和未来的业务拓展，支持业务运作的“大公司”优势并没有形成，同时也没有“小公司”的灵活性,实业,配件,利莱,德镁,集团职能,战略管理,财务管理,技术管理,采购管理,营销管理,生产管理,仅限于记帐和资金管理功能，无财务分析、诊断、监控及决策等管理职能,仅限于绘图等研发功能，无技术指导、管理、服务等技术管理职能,重大事项基本是董事长决策，无相应战略机构提供专业支持,仅限于销售和客户服务功能，对市场分析、客户分析和市场策略、重点客户攻关等重要职能欠缺,各成员公司生产没有形成相互协作的生产运作体系,只有采购监管，没有统一的供应商管理体系，没

6、有重视对供应商的监督与管理,由于欠缺集团总部相关专业职能部门，致使集团在经营分析、战略决策、财务监控等方面重大功能缺陷,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,A公司总经理,经理,经理,经理,经理,经理,课长,课长,课长,集团董事长,在企业发展初期，董事长有精力直接管理和控制，效率高、反应快。企业发展到集团阶段，管理幅度太大董事长精力顾此失彼，控制太紧导致反应速度慢、效率低，控制不紧导致失控，出现风险。建立集团总部，实现合理授权，有利于提高效率、降低风险。,董事长忙于具体事务，无暇考虑更多集团发展的重大问题。由于集团董事长管理幅度的宽大，可能许

7、多重大事务无法管理，使之无法得到有效监督中高层管理者由于授权不足，专业职能支持不够，能力没有得到充分发挥,C公司总经理,B公司总经理,由于集团运作完全依靠董事长，集团整体管理幅度会由于集团职能部门欠缺而过宽，导致效率低下或管理不力,副总经理,副总经理,课长,课长,经理,经理,经理,课长,目录,一、金德集团建设现状及主要问题二、集团建设必要性及主要目的三、集团组织及管理体系建设主要思路四、项目内容、方法及主要成果五、项目计划安排、项目成果及运作方式,无论从战略、上市、资源利用、市场竞争来看，集团组建是金德十分重大而且相当紧迫的工作,金德集团建设是十分重大而且相当紧迫的工作,华盈恒信拟通过集团组织

8、与管理体系设计咨询项目，帮助金德解决集团组建问题，并期望达到三个方面的目的,通过集团组织与管理体系设计咨询项目，预期会产生五方面的效果,华盈恒信工作的重点,需要注意的是，华盈恒信帮助金德解决的是集团管理组织结构，而非集团法律结构,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,上市改制机构工作的重点,目录,一、金德集团建设现状及主要问题二、集团建设必要性及主要目的三、集团组织及管理体系建

9、设主要思路四、项目计划安排及运作方式,本次项目首先要做的工作是项目调研，通过项目调研了解金德集团运作情况，以便选择最合适的组织结构及管理体系,华盈恒信将在金德运用多种调研方法和方式，从多方面全面了解金德集团整体经营管理和困惑问题,资料查阅分析,本次调查问卷发放150份，回收149份，有效问卷147份,高中和中专66人,参与调查问卷人员结构分析,学历结构,职位结构,司龄结构,年龄结构,1年以内10人,2029岁48人,本科20人,大专29人,中层29人,高层10人,10年以上36人,3039岁82人,40岁以上17人,基层管理55人,3-4年以内32人,1-2年以内13人,员工52人,初中20人

10、,5-10年以内55人,硕士1人,华盈恒信举例,华盈恒信举例,华盈恒信举例,通过调研了解集团运作的具体情况之后，华盈恒信将为金德设计集团管理模式,集团是由一群经营单位组成的机构，这些经营单位通常有分公司、事业部、子公司三种类型,分公司,事业部,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,母公司,子公司,XX控股有限公司,基建投资,消费者,旅游及零售服务,科技,96%,100%,54%,51%,95%,72%,50.1%,75%,75%,50%,40%,55.3%,80%,某大型控股集团公司架构举例,燕京啤酒,首都机场,建国饭店,自来水厂,葡萄酒,八达岭长城,西餐食品,龙庆峡旅游,三元食品,王府

11、井,北京交换,新科技计划,北京发展,北控,华盈恒信举例,某大型集团公司架构举例,XX投资集团有限公司,XX市兴华电力公司,XX市兴华运输公司,ZZ市兴华电力公司,XX市兴华电站,XX市兴华房地产开发公司,YY市兴华房地产开发公司,ZZ市房地产开发公司,XX市建筑有限公司,XX市装饰材料公司,YY市兴华电力公司,XX市兴华有色金属公司,XX市制药公司,XX市兴华贸易公司,全资子公司、控股子公司,XX市华美电力公司,XX市兴和房地产开发公司,XX市兴和纺织公司,XX市电力公司,XX市房地产开发公司,其他参股公司,参股公司,华盈恒信举例,房地产事业部,电力事业部,财务/资产公司规划/分、子公司战略监

12、控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计总部营销R&D采购/物流销售网络人事管理,根据集团总部对下属经营单位管理的特点，通常有财务管理型、战略管理型和操作管理型三种模式,核心功能,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产公司规划/分、子公司战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计总部营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产公司规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,财务管理型、战略管理型和操作管理型三种管理模式，都有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化资金回收企业的高质量,服务,中央部门,战略资源优化配置协调的

13、管理界面管理经营者队伍,所有分子公司战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长,集团应根据所在行业及自身运营的特点等要素来选择总部对各分子公司相应的管理模式,多种经营化程度,业务的地域化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,总部分权制度,总部领导的管理要求,财务管理型,战略管理型,操作管理型,管理模式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用,总部作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属机构几乎没有任何决策权,通过预算制

14、定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,下属机构作决策,不同的管理方式都存在着自身的优点和不足,总部直接参与日常经营，给下属机构明确的经营指令下属机构没有任何决策权，完全按照总部的决策执行,分权管理,集权管理,下属机构仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过总部,下属机构被授予较大的经营决策权总部通过预算、经营报告等途径间接控制下属机构总部仅对在下属机构决策权力以外的个别重大事项行使决策权,总部对经营者设定一定的财务经营目标下属机构在经营过程中有充分的决策权力,总部决策对日常操作经营指导性强,下属机构在经营过程中的特

15、定领域有自主权总部仍对下属机构有较强的控制,下属机构对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向,总部的管理简单、目标明确,企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作,如果授权范围较小，下属机构仍无法及时处理经营问题,对于内部管理要求较高,总部对下属机构企业发展没有控制,华盈恒信将根据管理模式选择，分别明确集团总部与子公司在战略、财务、人事、市场、生产等方面的权限分配,华盈恒信举例,在明确集团的管理模式之后，华盈恒信将根据金德的管理模式选择及经营管理特点，设计集团总部组织结构及相关职能,在集团总部组织结构设计中，华盈恒信遵循以下九大原则：,企业

16、生态系统图和价值链模型是组织设计的重要工具,组织设计的保障：生态系统图价值链模型,华盈恒信举例,通常的组织类型有直线制、职能制、事业部制、区域式、集团式、矩阵式、委员会制、项目制等等,直线制,职能制,事业部制,区域式,集团式,矩阵式,总裁,产品A,销售,财务,行政,产品B,产品C,产品D,生产,研发,华盈恒信将根据金德集团管理模式及经营特点，选择合适的组织形式来设计金德集团总部组织结构,战略发展部,投资管理部,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书处,总经理,信息产品营业本部,终端产品营业本部,技术中心,管理分公司,物业分公司,参控股公司,电信公司,战略待调整子公司,参股子公司,管理委员会,金星

17、公司（OEM主体）,电子商务分公司,终端产品制造公司,DRTV分公司,AP分公司,销售中心,多元业务本部,财务中心,人力资源部,法律事务部,总经理办公室,审计监察部,企业文化部,秘书处,秘书处,秘书处,华盈恒信举例,华盈恒信将根据金德集团总部组织架构，对各部门设计明确的一、二、三级职能，明确各部门的职责与权力,华盈恒信举例,华盈恒信将根据金德集团总部组织架构，对各部门设计明确的一、二、三级职能，明确各部门的职责与权力（续1）,华盈恒信举例,华盈恒信将根据金德集团总部组织架构，对各部门设计明确的一、二、三级职能，明确各部门的职责与权力（续2）,华盈恒信举例,华盈恒信将根据金德集团总部各部门职能，

18、设计相应的岗位编制图,战略发展部部门经理,战略规划室主任,战略研究员,资料分析员,投资规划员,对外联络员,项目管理员,项目储备员,信息咨询员,信息管理员,资本运作室主任,项目管理室主任,信息咨询室主任,助理,1,1,2,1,1,4,1,1,1,注：旧组织结构的定编人数是22人，新组织结构的定编人数是18人。,1,1,1,1,1,华盈恒信举例,华盈恒信将为金德集团总部编写职位说明书，明确各职位的使命、职责、权限、任职资格和关键业绩指标等,岗位职责,岗位使命,岗位基本信息,领导的关键流程,任职资格,关键业绩指标,与企业文化对接,与组织结构衔接,与部门职能对接,与部门职能对接,与素质模型对接,与绩效

19、系统对接,在岗位编制结构确定的基础上，华盈恒信会为金德集团编写各部门主要岗位说明书,岗位说明书示例,岗位职责,组织,1,组织制订人力资源子战略并制订相应的人力资源规划。,组织起草人力资源管理制度和相关流程，并组织定期进行评审与改进,计划,2,依据公司总目标和经营计划，制定本部门的年度、月度目标与实施计划。,根据部门年度工作计划，编制部门年度费用预算,执行,3,负责对普通员工进行离职异动面谈。,有计划的对部门人员进行培训和培养，不断提高下属人员的工作技,协助配合,4,协助总经理或副总经理对部门经理进行招聘与绩效考核。,协助公司各部门开展绩效考核、绩效沟通和绩效工资的分配,华盈恒信举例,岗位职责,

20、审核,5,审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告。,审核直属岗位人员提交的年度和月度工作计划与总结,分析改进,6,负责对各部门提出的薪酬与绩效考核投诉的受理与分析处理。,负责对人力资源目标达成情况进行分析改进，并提出改进意见,华盈恒信举例,在岗位编制结构确定的基础上，华盈恒信会为金德集团编写各部门主要岗位说明书,岗位说明书示例,在明确组织结构和岗位编制结构的同时，华盈恒信为金德集团明确管理层关系和职位簇,管理层级关系图和职位族划分示例,华盈恒信举例,华盈恒信举例,在建立总部组织结构以后，华盈恒信将通过建立健全的分子公司管理体系，实现对分子公司的有效管理,华盈恒信将根据相关法律法规，

21、设计相应的分子公司管理、集团战略管理、投资管理、子公司外派子公司管理等基本制度，实现集团战略和风险控制,华盈恒信举例,华盈恒信举例,在建立好集团对分子公司基本管理体系的基础上，华盈恒信还将帮金德设计对子公司的薪酬绩效激励体系，实现对子公司的有效激励,华盈恒信举例,华盈恒信举例,华盈恒信将根据组织架构和战略需要，为金德建立战略管理、投资管理、年度经营目标管理、财务预算管理等等主要经营管理流程,年度经营计划制定流程,华盈恒信举例,华盈恒信还将根据集团总部对子公司的管理权限表，设计集团总部职能部门对子公司的具体管理权限,华盈恒信举例,目录,一、金德集团建设现状及主要问题二、集团建设必要性及主要目的三

22、、集团组织及管理体系建设主要思路四、项目计划安排及运作方式,华盈恒信为金德提供集团组建及管理体系项目咨询时间长度为12周,12周,2周,项目调研,2周,集团管理模式设计,4周,集团总部组织体系设计,4周,子公司管理体系设计,顾问每个月在金德现场工作的时间约为2周,现场调研,常年管理顾问,实施辅导,双方协商确定,金德集团组织及母子公司管理体系建设咨询项目成果，包括10多套方案文本和5套培训教材,为确保项目的顺利进展，金德和华盈恒信组成联合项目小组，项目的组织结构建议如下,金德集团 项目经理1名管理人员1名,华盈恒信公司项目经理1名顾问2名,金德集团高层华盈恒信总经理,项目经理项目成员,项目领导小组,知识转移,金德与华盈恒信项目双方都有明确的角色安排和职责分工,根据项目的进程与安排需要，整个项目的费用预计为40万元人民币,华盈恒信领导小组成员冉斌顾问简介,华盈恒信推荐项目成员,华盈恒信推荐项目成员,华盈恒信推荐项目成员,Shenzhen CBHandsun Management Consulting Co.Ltd,华盈恒信因为专心、专注，所以专业选择华盈恒信，是您又一次成功旅程的开始。,深圳福田区车公庙泰然八路云松大厦14楼网址：,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,