用友实施方法论PPT.ppt

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1、实施方法论,咨询服务部,课程目录,课前准备实施方法论概述用友ERP项目实施路线图实施经验交流课程总结,课前准备,全心投入，随时提问用心感悟，理论结合实际结合用友实施方法论3.0学习积极思考和参与讨论相互学习和交流积极传播，影响团队,实施方法论概述,实施的概念实施的价值项目成功的关键因素,实施方法论概述实施,实施：根据用户个性化需求，定制解决方案，帮助用户成功应用管理信息系统的专业服务。,实施的工作内容,ERP实施做什么？,ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。,Start-up,项目计划,项目执行,项目结束,项目变更?,监督/控制,(修订计划),No,Yes,路线/模板,工具/技巧/方

2、针/模板,方法论,知识库,实施方法论概述实施的核心价值,核心价值：业务流程专业的项目管理知识转移How：交付确定的成果监督控制实现知识转移,ERP系统实施成功的三个关键因素,SAP,企业经营决策人员项目实施人员企业应用人员,SAP,业务方案之家,SAP,实施方法企业管理方法,Products 产品,People 人,Processes 流程,项目成功的密诀,实践证明的方法实施方法有力的项目管理有效的实施费用的管理实施范围的管理清晰的项目架构有效的问题解决侧重业务效益,变革管理有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训人员及部门间的交流 谁管什么考虑到系统实施对组织和 人员的影响,客户的保证领导的

3、介入和支持关键用户的配合数据的准备和准确性清楚的要求跨范围的介入项目组织的权力(决定权),有关经验ERP系统实施经验行业的经验技术的经验各有关部门的业务的关联经验其它经验,用友实施方法,方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收制作标准操作手册,参与售前实施商务谈判,系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训,静态数据转换动态数据转换,上线运行支持项目总结持续支持,组建用友项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会,产品安装培训业务需求分析初步方案,用友实施方法论的运用,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询（售前咨询）,6,

4、7,系统切换,持续支持,系统建设,用友实施方法.路线图,引出问题IT咨询阶段的目的？IT咨询阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问题清单,IT咨询,企业需求调研 项目风险分析 项目建议书 演示/讲标书,拟定服务合同 拟定工作任务书 审定服务合同、工作任务书 签订服务合同、工作任务书,目标,任务,IT咨询目标/任务,IT咨询流程图,IT咨询与售前咨询的区别,目的不同IT咨询：是基于企业的现状，就IT技术的应用提供咨询。售前咨询：是基于企业的需求和销售的产品，提供解决方案。重点不同IT咨询：是结合企业经营战略和现状需求分析，给出企业信息化的蓝图。售前咨询：根据企业的需求，提供一个有效的解决方案，帮

5、助销售成功地签订销售合同。,IT咨询售前咨询,项目概况 项目范围关键业务解决方案 项目费用的预算商务报价和费用的支付方式（可选）,编写项目建议书,评估客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度 评估客户配合情况，人员的素质 实施周期和工作量估计 需要客户化开发的工作量估计实施费用估计,风险评估,演示参与竞标,参与竞标和方案说明,向负责该项目的客户经理了解查询客户网站从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料 拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解,初步需求调研,售前调研报告,风险评估报告,项目建议书,无,关键点,项目建议书的结构和编制要求项目建议书的结构项目建议书的编制要求内容

6、完整客户需求分析透彻方案切实可行项目建议书编制练习,举例：某分公司销售人员突然对售前人员说：明天到xx企业去谈一谈，三天后出个解决方案。问题：1、“谈一谈”能够获得足够的信息吗？2、项目风险如何评估？3、两天是否能够提出一个高质量的解决方案？,风险分析,IT咨询实施商务谈判,双方签订服务合同，同时签署工作任务书。,策略,根据项目的不同，由实施部经理或大区服务总监对项目的服务合同和工作任务书进行审查。,策略,服务合同使用公司的标准合同。工作任务书明确实施目标、范围、实施组织结构、变更控制、实施策略、验收标准。,策略,服务合同 工作任务书,无,无,关键点,工作任务书的结构和编制要求工作任务书的结构

7、工作任务书的编制要求内容完整实施目标、范围定义清晰工作任务书编制练习,风险分析,举例：某子公司某个NC项目由于没有在项目启动前拟定并确认工作任务书，其项目范围、客户需求无限膨胀。在项目实施的过程中，用友公司投入巨大的人力、物力，项目历时一年半。目前仍然无法结束。问题：1、如何确定项目范围？2、如何控制客户需求？,阶段分析,与前面提出的问题进行对比分析哪些问题解决了哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,用友实施方法.路线图,项目规划,引出问题

8、项目规划阶段的目的？项目规划阶段的流程？列出各组之间有争议和差异的问题清单,项目规划目标/任务,建立用友项目实施小组 建立客户项目实施小组,售前文档交接 正式和口头承诺的整理 召开内部交接会 内部费用划拨,明确实施阶段、具体任务、可交付物 进行工作任务细分，排定时间表 双方签署项目实施主计划,启动会准备召开启动会签署会议纪要,目标,任务,项目规划流程图,根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验等因素。要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式。,策略,用友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。用友项目经理尽量与客户进行沟通，取得

9、对方高层的信任和认可。,策略,无,无,项目规划组建实施小组,举例：某某项目签订以后，由于人手紧张，安排一个技术能力比较强，但项目管理能力较弱的人做项目经理。问题：1、项目范围、需求、过程控制是否到位？2、是否习惯不停地解决问题，而不问 需求是否合理？,风险分析,确定费用划拨的具体金额和划拨的方式,内部费用划拨,项目经理准备会议议程 介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息。销售人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。,内部交接会议,软件销售合同、项目实施服务合同、售前阶段的项目建议书、工作任务书复本客户方人员资料销售人员对客户做的口头承诺,售前资料整理,无,项目内部交接记录

10、单,用友内部费用划拨单,项目规划内部交接,举例：某某项目签订以后，实施部门组建项目组，开始进行项目实施。在项目过程中客户提出，销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。问题：1、实施人员对销售过程中的口头承诺不了解，导致实施工作的被动？,风险分析,沟通项目目标、范围、验收标准等 了解企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况。明确企业在项目整个实施中主导的作用，以及高层的职责和任务。,用友项目和企业高层的沟通,无,协助企业高层选定合适的项目经理 要求企业配备系统管理员 确保项目组的组织构成、人员配备的合理性,确立客户方项目组,客户项目组成员名单,项目指导委员会（可选）负责解决项目实

11、施过程中出现的有争议的问题。,项目指导委 员会（可选）,无,项目规划确立客户方项目组,关键点,项目组结构和职责,项目组组建练习,举例：某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。问题：1、项目实施过程中的部门协调？2、解决方案中的业务讨论？,风险分析,项目规划编制项目实施主计划,项目目标 项目范围项目实 施时间表 项目状态报告机制项目变更控制机制,编写项目实施主计划,用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查。,关键业务和重点需求的补充调查,双方签订 项目实施主计划,签订项目实施主计划,按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人

12、进行沟通。如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。,明确目标，严格控制实施范围,无,无,项目实施主计划,无,关键点,项目主计划结构和编制要求项目主计划结构项目主计划编制要求内容完整时间计划安排合理工作分工明确项目主计划编制练习,举例：某某项目客户要求3个月实施完成，项目经理的计划是基于最乐观的假设，并且安排了大量的加班时间。问题：1、计划实现的可能性？2、项目在大量加班的情况下质量如何保证？3、客户方是否能够配合？,风险分析,项目规划项目启动会,签署 项目启动会纪要,签署项目启动会纪要,召开项目启动会 整理会议纪要,召开启动会,确定会议议程 准备会议资料 会议其它准备（场地

13、、设备等）发出会议通知,启动会准备,无,项目启动会纪要,无,举例：某某项目启动会时，客户方高层领导对项目重要性进行表态后，即离场处理其它事务。问题：1、客户方高层对项目的态度，是否真实有效地传递给企业参加会议的人员？,风险分析,与前面提出的问题进行对比分析哪些问题解决了哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用,阶段分析,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,用友实施方法.路线图,蓝图设计,引出问题蓝图设计阶段的目的？蓝图设计阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问题清单,蓝图设计目标

14、/任务,建立软件应用环境 产品安装调试 系统管理培训,制定培训计划 培训前准备 ERP理念/项目 管理培训 标准产品培训 培训考核,准备提纲 制定调研 计划 需求调研 匹配分析,需求分析报告,目标,任务,编写初步方案 配置客户系统方案的测试和调整 提交客户化需求范围,蓝图设计流程图,流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新循环。,技术顾问编写系统管理员手册 技术顾问做好知识、技能的转移 根据情况可以举办专项的课程,策略,用友技术顾问负责首次产品的安装调制 对客户系统管理进行同步

15、的培训 安装后对产品测试，保证软件可以正常运行,策略,客户是否不备合格的硬件环境 建议客户配置标准硬件环境 用友技术顾问检查硬件设备,策略,蓝图设计安装产品策略,无,系统管理员手册 系统管理制定,系统管理员培训记录单产品安装确认报告,风险分析,举例：某某项目技术顾问在没有客户系统管理员的配合下，独自完成产品的安装、网络调试、数据库（盗版）、防病毒软件的安装（盗版）。问题：1、服务范围、投入的时间？2、知识的转移？,蓝图设计培训,培训的对象培训的目的培训的课程,理念培训,落实培训教材场地和设备参加培训的人员培训计划的确认,培训准备,培训的对象培训的目的培训的内容,产品培训,针对客户的特点和项目范

16、围根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求,制定培训计划,培训计划,考核方式：笔试和上机考核的奖惩措施,培训考核,培训需求（课程和角色对应）表培训教室环境要求,标准教材,标准教材标准练习考试题库,培训总结报告培训考勤记录表 培训考核记录表,风险分析,举例：某中型项目全厂有40人参加培训后，由于赶项目进度，没有组织最后的考试。同时上线后有些部门的终端用户辞职，导致该部分业务延误，影响其他业务的处理问题：1、用友提供的培训对象是什么？2、培训是否到位？,蓝图设计业务需求调研,控制调研的节奏、进度调研的技巧、方法灵活运用调研方式：一问一答、发牢骚、怀疑等调研结果的及时确认,业务需求调研,针对客户管

17、理、行业的特点准备裁减调研提纲和调研问卷调研过程中使用客户常用的术语以产品可实现的功能为基础控制、引导客户的需求,准备调研资料,企业需求与产品功能的分析企业需求合理性分析对于有争议的问题需要反复沟通问题根源,匹配分析,调研时间的安排参加调研顾问资历、经验调研内容参加配合调研的人员安排（客户/用友）,制定需求调研计划,调研计划,关键环节描述是否清晰、正确需求建议是否合理需要客户化开发内容,需求报告确认,调研提纲（产品、行业、一般）,需求调研报告,需求调研报告,需求调研报告,风险分析,举例：某项目用友公司派出几名顾问，在调研过程中记录了客户大量需求，调研结束后的结论是我们的产品不适合这个行业，客户

18、的要求太多，同时许多的需求也没有搞懂。问题：1、参加调研的人员是否是行业专家？2、被动的接受，机械的记录客户需求？,解决方案设计工作策略,定制基于产品的解决方案解决方案设计的原则解决方案设计的基本方法编制可行的业务解决方案业务解决方案的纲要,解决方案设计的原则,产品功能,（不成熟）,客户需求（产品可以实现）,（不合理）,（合理）,基于产品的方案,变通解决/客户化开发,说服客户放弃,回避,基于现有产品功能设计尽量避免客户化开发变通解决客户合理需求说服客户放弃不合理需求合理性考虑符合业务优化原则符合投入产出原则具有行业普遍性,解决方案设计的基本方法,制定可行的业务解决方案,企业关注问题的等级考虑方

19、案给企业造成的冲击、企业的可承受能力企业管理的局限管理思想的抵制企业管理人员的素质企业给项目组的授权具有行业普遍性分析企业需求的根源,业务解决方案的纲要,方案目标、应用范围的概述企业内部的业务流程静态数据的编码原则和规则公司共用参数的设置业务管理的应用模型（采购、销售.）,解决方案设计策略分析,必须在干净的系统中导入客户数据 在客户系统环境下测试未决问题 系统参数的调整 设置不同参数，寻找最优的方案,有效的管理和控制客户化开发需求的膨胀及时确认客户化开发的范围和内容必须对于关键点尽快客户化开发风险分析,通过客户系统验证未解决的问题,确定客户化开发的 范围和内容,风险分析,举例：某中型项目在方案

20、设计初期希望把企业的所有产品在第一期全部上线，但是经过我们双方的分析，这样做不现实不但会影响实施周期，甚至会导致措施难以落实（企业的现状如此），最后我们建议企业把最需要解决的模件（线路板）这个产品解决掉，再去考虑其他产品。问题：1、抓企业急需要解决的问题 2、在项目实施中最能看到效果的事情 3、降低客户需求，减少各项措施落实的阻力 4、分阶段实施的优越性,阶段分析,与前面提出的问题进行对比分析哪些问题解决了哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建

21、设,用友实施方法.路线图,系统建设,引出问题系统建设阶段的目的？系统建设阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问题清单,系统建设目标/任务,测试的准备 系统测试 编写和签署系统测试报告修改和完善业务解决方案,确认开发需求文档 制定开发计划客户化开发的商务谈判详细需求的编写单元测试和集成测试客户化开发的验收,编写用户岗位列表权限确定岗位操作标准固化工作流程手册,目标,任务,子任务,编写基础数据准备方案安排数据准备数据的校验和确认数据转换程序的开发与测试,提交最终业务解决方案 督促客户确认方案 整理遗留问题清单,系统建设流程图,流程管理目标管理,系统建设静态数据准备,数据准备人员和校验人员分开负责校

22、验工具的制作数据出错后的纠正措施确认合格的静态数据,数据的校验和确认,严格按照标准的表单准备保证数据准备人员理解字段含义没有双方确认的静态数据不允许导入到客户系统,静态数 据准备,导入工具的应用范围导入工具的开发、测试导入的风险分析,数据转换 工具的开发,制定静态数据准备方案编写静态数据准备计划静态数据的准备表单方案、计划的确认,静态数据准备方案,静态数据准备方案静态数据准备计划,静态数据准备表单,数据的导入工具,风险分析,举例：某项目在静态数据方案讨论时，客户提出他们的静态数据太多了，如果按照我们的要求准备至少需要6个月的时间，但是我们整个项目规划才4个月，同时大家工作很忙，没有时间去做，结

23、果开始数据准备没有专人负责，数据整理非常不到位，最终花费2个月的时间整理好了，但没有进行严格的校验，系统上线之处，错误百出，严重的影响业务的处理。问题：1、工作量的估计偏差较大 2、缺少明确的分工、校验人员不负责等 3、暴露我们顾问在行业和项目管理经验不足的缺陷 4、系统急于上线工急于收钱结果事与愿违,修改配置,ITS,业务流程模型,确定业务情形和测试案例清单,编写集成测试文档(测试案例和数据),测试,测试完成,确定问题(差距、集成测试文档、设计),处理问题,编制详细测试计划,(如只需要修改文档),业务流程模型,集成测试文档测试数据业务流程模型,业务流程模型集成测试系统,已完成和修改后的测试案

24、例,Open,等待计划,等待测试,等待 解决,正在 测试,等待计划,完成,*测试案例状态,系统测试流程,系统建设系统测试I,测试准备_测试案例和测试数据(测试用样例),测试准备_ 系统测试方案纲要,测试准备_建立测试环境,准备测试场地、系统、参加人员等,a)测试目标b)编写详细的测试计划c)测试问题的提交和解决流程d)明确测试参加人员的角色和职责,系统测试过程I,测试案例清单,测试用例模板,详细测试计划,测试问题记录,系统测试过程II,系统建设系统测试II,编写和签署测试报告,修改和完善业务解决方案,顾问收集测试问题，做一列表对未解决的问题讨论分析，给出解决办法，向客户解释编写测试报告,修订、

25、完善业务解决方案向客户提交最终业务解决方案,系统建设客户化开发、方案验收、编制标准操作手册,手册编制的步骤编制权限矩阵确定岗位操作标准确定之间的操作流程操作手册下发到各业务部门、岗位，操作员遵守执行,制作标准操作手册,督促客户方进行方案确认有效控制客户需求的不断膨胀较快项目进度、增强项目组实施成功的信心督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题也是重要的里程碑，付款的依据方案的验收会议,解决方案验收,开发需求确定和寻求需求开发资源编制开发计划和详细的需求文档开发产品的提交和测试,组织客户化开发,客户化开发合同附客户化开发项目报价客户化开发详细需求文档客户化开发计划客户化开发产品、手册客户化开发产

26、品验收报告,调整后的业务解决方案业务解决方案调整记录单,工作流程和岗位操作手册,风险分析,举例：某中型项目系统上线后，客户要求用友安排实施顾问进行现场支持，系统在业务处理时问题较多，基础数据出现错误，BOM结构有误，导致许多业务延误，操作人员的怨声载道，整个项目陷入到非常被动的局面，系统往往出现一些难以理解的错误，导致项目迟迟不能验收。问题：1、系统测试不规范、关键业务没有测好 2、数据控制力度不够 3、系统上线过于急躁 4、项目不可以验收，人员充当“消防员”的角色 5、客户满意度的下降,阶段分析,与前面提出的问题进行对比分析哪些问题可以解决哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施

27、方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,用友实施方法.路线图,切换准备,引出问题切换准备阶段的目的？切换准备阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问题清单,切换准备目标/任务,目标,任务,子任务,技术方面 应用方面,产品的安装（含客户化开发）基础数据和共用参数的设置建帐和分配权限数据备份,依据用户级别分配 依据业务分配依据数据分配权限测试策略,确定组织架构 内部支持方式,培训计划培训最终用户培训教师 协助培训和考核,切换准备流程图,切换准备工作策略,协助客户完成产品安装在生产系统中指导客户完成参

28、数配置、核对建立单位账，给每个账套分配管理员注意做好数据的备份,生产系统准备,由关键用户形成组织架构参与整个项目实施熟悉业务的骨干、熟悉系统内部支持的人员责任要形成制度支持方式：电话、邮件、现场在公司建立内部支持网站,内部支持体系建立,权限分配,系统的运行环境、网络安全、数据备份等操作规范系统操作权限的管理制度新系统业务处理的操作规程（建帐、报表、结帐、数据维护）落实各项制度,系统运行制度建立,系统运行内部管理制度,最终用友培训/考核,内部支持体系 项目管理辅助工具,生产系统安装备忘录,操作权限规范列表,最终用户培训计划DEMO数据、考试题最终用户培训总结报告最终用户培训考核记录最终用户培训考

29、勤记录,依用户级别分系统管理、单位账管理员、最终用户依业务分配权限，与业务无关的不要授予，容易造成混乱依数据保密等级设置不同的权限,制定培训计划（时间、地点的选择）客户关键用户授课，用友顾问辅助教材和练习的审定培训最终用户的方法和方式灵活运用培训考核，建议与个人的奖励制度挂钩,风险分析,举例：某项目在月底结帐时系统提示无法结帐，经过我们多方的查询，最后发现有一料品被删除了，但是在系统业务处理中使用了这个料品，由于料品的删除，导致我们花费大量时间查原因。问题：1、内部管理制度建立流程不规范，对于基本资料的修改、删除没有严格控制 2、权限设置方面出现漏洞，使操作员有误操作的机会。,阶段分析,与前面

30、提出的问题进行对比分析哪些问题可以解决哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,用友实施方法.路线图,系统切换,引出问题系统切换阶段的目的？系统切换阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问题清单,系统切换目标/任务,静态数据的转换计划静态数据的录入和参数配置数据和参数配置的校验数据的备份,动态数据的准备方案数据转换前的准备工作动态数据的转换和校验切换期间的业务处理,系统切换流程图,系统切换工作策略I,数据的校验和简单测试校验和录入人员要分开，不同

31、人员担任不同角色建议每次校验后做好数据的备份,数据校验/备份,先易后难先录统一基础数据，后录个性化数据先录不常变化的数据，后录容易变化的数据数据量大可以采用数据导入工具，检查导入的源数据专人专项的数据录入，防止混乱,数据转换策略,防止录入的错误，必须制定切实可行的计划明确数据的录入步骤明确每一项数据录入的负责人、录入时间严格控制数据录入的规范数据录入的质量纳入个人绩效考核,数据转换计划,静态数据转换计划,数据导入工具,系统切换检查报告,系统切换工作策略II,风险分析,举例：某项目在静态数据导入过程中客户为了赶进度安排人员加班加点很快导完，用友顾问在检查使发现错误较多，追其原因许多源数据有问题，

32、不得不重新安排人员加班进行调整，事项目上线延误近2天问题：1、数据准确性不高，有速度没有了质量 2、数据录入工作混乱，责任不清。,阶段分析,与前面提出的问题进行对比分析哪些问题可以解决哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,用友实施方法.路线图,持续支持,引出问题持续支持阶段的目的？持续支持阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问题清单,持续支持目标/任务,上线后的现场支持问题跟踪,整理项目文档项目总结活动撰写项目总结报告,验收准备项目验收,项

33、目交接后续支持,目标,任务,持续支持流程图,持续支持工作策略,项目验收的准备、验收文档资料及时解决项目应用问题分阶段的验收项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款验收应该是水到渠成的事情,项目验收,整理项目实施中的各项文档项目总结的活动项目总结报告内容：项目背景、项目实施过程回顾、项目经验的总结标志着项目的成功交付、终结,项目总结,系统上线后持续一段的现场支持和指导填写问题记录单向企业内部支持人员的技术转移监督操作制度的执行了，落实各项系统管理制度问题的跟踪处理支持方式：现场、电话、网络等,上线支持,系统运行问题跟踪记录单,项目总结报告程序补丁更新流程项目文档整理规范,项目验收报告,人员的

34、有序撤离/更换实施人员与支持部门间的交接问题记录单的转移签订维护合同支持人员的介入,持续支持,项目交接记录维护合同,风险分析,举例：某项目已经上线一段数据，系统运行基本上是正常的，客户迟迟推辞验收，总是找出一些理由，并且有问题持续在找当时给他们实施的顾问，验收后应付的款项迟迟推迟不付。问题：1、项目验收的标准不明确 2、客户对后续支持的不放心，担心项目一验收就没有人在支持等顾虑 3、用友实施顾问不能全力投入到新项目，影响新项目的实施,阶段分析,与前面提出的问题进行对比分析哪些问题可以解决哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用,项目实施中的工作确认,阶段工作确认里程碑任务步骤准备要确认的报告发出通知并提交双方确认复印保存顾问工作确认每天/周确认统计顾问利用率个人绩效考核的依据之一,实施方法论总结,项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法,问题与交流,A,Question:你所理解的实施方法论是什么？(用一两句话表达),