日本JIT生产方式探秘.ppt

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1、第五章 准时生产制（just-in-time，JIT）,无库存生产方式（stocless production）零库存(zero inventories)一个流（one piece flow）超级市场生产方式（supermarket production）,内容提要,一、基本含义二、理论框架三、浪费的种类及其消除四、准时制的生产计划方法五、看板控制系统六、生产组织系统,2007年四大汽车制造商500强排名和利润比较,准时化生产方式JIT（Just in time），又称为无库存生产方式（Stockless production）、一个流（One-piece flow）或超级市场生产方式（Sup

2、ermarket production）。,含义：以必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量生产必要的产品，以期达到消除无效劳动，降低成本，提高质量，实现零库存、零缺陷、零故障和零浪费的最佳生产过程，以及用最少的投入实现最大的产出的目的。,准时化生产是精益生产中最核心的部分。,一、准时化生产的基本含义,准时化生产是一种在企业内部持续改进的思想；精益生产则从关注外部顾客开始，从顾客角度来优化整个生产流程，其区别非常小，人们往往不加区别的使用。,JIT的产生JIT（Just In Time）准时生产方式，是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。“非常准时”思想提出是丰田喜一郎，发展实施是大

3、野耐一。所谓日本式生产经营方式的许多特点都来源于JIT生产方式。80年代中期，美国在研究和总结“丰田生产方式”的经营体系后提出了一种新的生产方式精益生产（Lean production，LP），“精益”指质量高、库存低。其基本思想可概括为“只在需要的时候，按需要的量生产所需要的产品”。其核心是：追求一种无库存的生产系统或使库存达到最小的生产系统。它具有一系列的具体方法：看板管理，生产同步化、均衡化，弹性配置作业人数、质量保证措施等,二、JIT的体系结构,JIT的实质,(1)拉动式订单生产，拉动生产是准时化生产的基本特征，拉动生产也即意味着仅在需要时生产所需的产品，这种拉动生产最大的优点是不会生

4、产多余的产品，从而使库存可以大幅度降低。(2)要保证准时化生产，必须有质量零缺陷做保障。以追求零库存为目标的准时化生产对产品的缺陷有更高的要求。(3)要求设备维持良好的运行状态和开动率，这就要求在精益生产技术的基础上，建立一套可行的全员生产维护体系。(4)准时化生产适合于多品种和小批量生产。,推进式系统,牵引式（拉动式）系统,三、浪费的种类及消除浪费的方法,1浪费的定义和种类,浪费是指除了对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人以外的任何东西的消耗。最小数量指的就是满足顾客的需求量，不要过度生产，而是根据市场的实际需求来生产。,日本丰田生产方式认为浪费主要有以下8种。,只使成本增加

5、的生产诸因素，不会带来任何附加价值的活动都是浪费。,(1)不良、修理的浪费所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。,(2)加工的浪费加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。,(3)动作的

6、浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。,(4)搬运的浪费从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。,(5)库存的浪费按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。

7、JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。,(6)制造过多?过早的浪费制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。,(7)

8、等待的浪费由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。,(8)管理的浪费管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少

9、管理浪费现象的发生。,JIT真的能消除浪费吗?1用JIT的观点看待浪费传统的观念认为，工厂里的浪费是不可避免的。为了消除这些浪费，首先必须改变观点和方法，用创新的思维来处理浪费问题。从JIT的角度看来，浪费都是可以避免的，否则就不能称其为浪费。例如搬运这一动作，旧的观念认为搬运是不可缺少的，但是JIT可以将两个设备摆放在一起，中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中，这样就避免了原来搬运产生的浪费。2消除员工的不良习惯很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的，为此，企业首先要通过培训和宣导等方式，用5、JIT等新的观念和方法来给员工“洗脑”，从而代替原有的旧观念和旧方法，使他们意识到JIT确

10、实能够消除浪费。,2消除浪费的常用方法,浪费可以分为几个层次：第一层次的浪费是过剩的生产能力的浪费，包括过多的人员、过剩的设备。第二层次的浪费是制造过剩的浪费，这是所有的浪费中最大的浪费。第三层次的浪费是过剩库存的浪费。第四层次的浪费是多余的仓库、多余的搬运工、多余的搬运设备、多余的库存管理人员和使用多余的计算机进行信息管理。,JIT生产方式中所提到的浪费的概念与通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。浪费不仅仅是指不增加产品价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的各种活动。当前的企业中主要存在八大浪费

11、，严重影响了企业的经营绩效。JIT生产方法通过追求零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞等目标，能够有效的帮助企业解决这些浪费，提高企业的经济效益和生产效率。,消除浪费有以下几种手段：,a.源头质量的控制,b均衡生产车间负荷,c看板生产控制系统,d最小化换模时间,准时化生产的收益,四、准时化生产计划方法,在传统的生产计划方式中，生产指令同时下达给各道工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍然按照原指令不断的生产，其结果是造成各道工序间生产量的不平衡。因此，工序间的在制品库存也就很自然了。在JIT生产方式中，计划部门只对除最后一道工序以外的其它工序出示每月大致生产品种和数量计

12、划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。其余各道工序的作业现场没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量是由后一道工序在需要的时候顺次向前一道工序传递的看板中指定的。当前的市场变化是非常快的：有些客户可能会加急订单，有些客户可能要求变更所要采购的产品种类，有些客户则可能取消订单，而在传统的推进式生产方式下是无法对上述市场变化做出正确反应的。因此，企业采用拉动式的生产方式，可以根据订单的增减情况随时对生产计划做出修订，从而适应市场的需求。,拉动系统的层次,拉动系统中的拉动有3个层次：生产系统之外，市场需求拉动企业生产，即跟单生产；生产

13、系统之内，后工序拉动前工序的运作方式(生产线内部拉动)；主机厂的需求拉动配套厂、协作厂及原材料的生产供应(也称外部拉动)。,一般说来，不允许任何工作在未得到授权(或拉动)时就将物料推至下游工作中心。,通常企业内部的拉动生产方式可用下图表示。,拉动系统的前提条件：,在适当的时间内保持计划的稳定性。保证生产的平准化。需要确定在工作中心传送物料容器合适的大小。平准化生产遵循以下步骤：(1)计算总的生产周期，用每个月总的工作日数除以总的月产量得到。(2)计算每种产品的生产周期，用每个月总的工作天数除以每种产品的月产量得到。(3)根据每种产品的生产周期比率来安排平准化的工作顺序。,MRP与看板管理相结合

14、,看板管理对大量重复生产适用，对多品种小批量生产方式不适用。而MRP系统难以降低库存。目前，许多企业将MRP与看板管理相结合，使对外的采购和产品装配才用推进式组织，对内的部件装配和零件生产才用牵引拉动式组织。,五、看板控制系统,什么是看板看板的种类看板的使用原则看板数量的计算,什么是看板,准时化生产的必要条件是，使各道工序知道正确的生产时间及正确的生产数量。看板是实现准时化生产的最重要手段。看板又称为传票卡，是传递生产信息的工具。它可以是一种卡片、一种信号、一种告示牌等，看板及其使用规则构成了看板控制系统，这是一种可视系统。看板管理是丰田生产方式中的一个系统，但看板方式绝不是丰田生产方式本身。

15、看板通常是一张装在塑料袋里的长方形纸片。,看板的功能,（1）有助于防止反复性的缺陷。（2）提供运输信息。（3）交换生产信息。告诉何时生产，生产多少。该功能还说明看板必须按一定的次序被接受。（4）防止过量生产。（5）发出生产什么的指令。看板上将有对应的物品名称和代码。（6）暴露问题。,看板的种类,看板是作业指示的信息，看板可以反映生产量、生产时间、方法、次序、搬运量、搬运周期、搬运目的、放置场所、如何搬运容器等信息。看板分为生产看板和传送看板两类。,下图是典型的生产看板,该生产看板是工序内看板，是领取看板规定的前工序必须制造的产品数量。,信号看板有两种基本类型：第一种是三角看板，如图107所示，

16、该三角看板挂在倒数第2个料箱上。第二种看板是物料需求看板，如图108所示。物料需求订货点为3箱侧板。,下图则是一种典型的传送看板。传送看板详细记录由后工序向前工序所需领取的产品信息，包括物料名称、编号、容器型号和容量，以及到何处领取，送到哪个工位。,外协订货看板。外协订货看板反映出交货时间、交货周期、供应商、检验场所、保管场所、检验方式等供货信息。,看板管理主要规则,(1)后工序必须在必需的时候，只按必需的数量，从前工序领取必需的物品。（这里有几层意思：如果没有看板，一概不能领取；超过看板枚数的领取一概不能进行；看板必须附在实物上。）(2)前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品，不能生产

17、超过看板枚数规定的数量。另外，当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序生产。(3)不合格品绝对不能送到后工序。(4)必须把看板数量减少到最小程度，看板数直接决定了库存的数量，故控制了看板的数量就意味着控制了库存的数量。(5)看板必须适应小幅度的需求变化。(6)看板上表示的数量要与实际的数量一致。(7)看板必须附在专有零件的容器上。(8)要使用标准容器盛装零件。,看板使用规则,生产看板和领取看板之间的相互协作关系如下图所示,看板的实际运作过程,(1)工序的搬运工把所必需数量的领取看板和空托盘(集装箱)装到叉车或台车上，走向前工序的零部件的存放场。(2)如果后工序的搬运工在存放场A领取零部

18、件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板(注意：每副托盘里附有一枚看板)，并将这些看板放入看板接受箱。(3)搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换一枚领取看板附上。(4)在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。,(5)在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接受箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。(6)按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。(7)在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西一起转移。(8)如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放在存放场，以便后工序的搬运工随时领取。,

19、工厂和供货商之间的供货看板的运作如下图所示。,采用后道工序取用看板管理的方式，实际上变更了物料的流动方式，即由原来的前道工序生产出来的物料来推动后道工序的生产，改变为“后过程在必需时向前过程取用，前过程则制造被取去的数量”。制造过程的最后一环是总装配线，以此为出发点，只向装配线指示生产计划，并且依次向前过程领取必需的物料，并要求按必需的时间和必需的数量来领取，这种逆向过程一直到原材料的准备部门，使之同期化地满足准时化的条件。,看板的拉动计划,看板数量的计算,所需看板的数量应该是能覆盖提前期内的期望需求数加上作为安全库存的额外数量。看板卡的套数计算公式为：k(提前期内的期望需求量+安全库存量)容

20、器容量(DL+SS)C 式中 k看板数量；D一段时期所需产品的平均数量；L补充订货的提前期；SS安全库存量；C容器容量。,提前期内的期望需求量通常可以用需求期间1天的最大需求量乘以总的提前期，即生产准备时间、零件加工时间和看板回收时间(包括实际回收看板的时间和将物料运至所需之处的时间)的总和得到，故看板计算公式可以写为：,看板的数量取决于：零件需求量，等待和加工时间，用户多少，容器大小。,也可以采用下式计算：,看板数量=传送看板数+生产看板数，即N=Nm+NpNm=DTw(1+Aw)/bNp=DTp(1+Ap)/bD对某零件的日需求量；Tw零件的等待时间；Tp所需的加工时间；Aw等待时间的估计

21、偏差；Ap教工时间的估计偏差；b标准容器中放置某零件的数量,六、准时制生产方式的组织,工作标准化组织混流生产减少准备调整时间建立多功能制造单元准时采购从根源上保证质量,工作标准化,这是系统持续改进、质量管理何组织准时生产的基础。要求所有工作流程标准化。好处：（1）保证全球工厂的一致性；（2）便于衡量工作优劣；（3）便于查找分析和改进问题；（4）可以提高效率，保证质量，降低库存。,组织混流生产,为适应市场变化和组织生产要求而产生。使企业在尽可能短的时间内提供尽可能多的品种。做法：减少批量，扩大生产频率。如A400-B300-C200-D100A4-B3-C2-D1 A-B-C-A-B-C-A-B

22、-A-D好处：（1）使工人对所有产品的加工方法更容易熟练；（2）提高对需求的响应性，改进对顾客服务水平；（3）降低库存，批量小，库存少；（4）缩短每台产品的制造周期；（5）及时发现生产中的质量问题，使生产处于受控状态。,减少准备调整时间,调整时间不增加价值也是一种浪费。目的：使系统呢个从生产一种产品快速转向生产另一种产品。要求：快速设计、试制新产品，快速编制工艺、设计、制造工装，快速准备原材料和零配件。方法：（1）尽可能在机器运行时进行调整（如快速换模）；（2）尽可能消除停机调整时间；（3）对工人进行调整准备工作的训练；（4）对设备和工艺装备进行改造。,建立多功能制造单元,按产品对象布置，单元

23、内有完成一组相似零件加工的各种不同设备。观点：工人是最重要的资源，劳动力闲置时最大的浪费，调整工人人数比调整机器数量要迅速且容易实现，多于工人可以在单元之间调整。特点：单元内零件是一个一个加工，工人随零件走，始终是一个人逐次操作多台不同机器；单元具有很大柔性，使其生产率与生个生产系统保持一致。布置方式：,准时采购,目的：在保证生产需要的前提下，消除原材料和外购件库存。观点：采购中的订货、修改订单、售货、开票、装卸、运输、检验、退货、入库、点数、送货等活动都不增加价值，是应消除的浪费。准时化采购的基础：（1）尽可能地制订一个稳定的计划。（2）必须对供应商数量进行合理的选择。（3）要求供应商必须实

24、现准时供货。（4）按预先制订的计划从供应方处提取货物。,(1)供应商参与企业产品的开发与设计。(2)尽量减少供应商的数量和频繁的投标程序，和供应商建立长期的合作关系。(3)供应商应和企业建立同一质量保证体系，以保证供货的质量，减少因质量体系不一致而造成的检验、返工等。(4)利用电子商务的强大功能，企业和供应商之间建立基于Web的生产计划和控制系统，以减少信息传输的时间。(5)供应商供货时应使用标准的容器，以减少进货物料的计算和变更容器所带来的麻烦。(6)加大采购的批量以降低成本。(7)供应商的选择最好就近，以减少运输的时间和费用。,做法：,准时化采购中必须要注意：不要将保持库存的负担从企业压到供应商；要与供应方维持简单、互利、双赢的关系。,JIT的经营理念,1、无情的消除浪费；2、追求无缺陷的质量零缺陷；3、以人为中心，充分发挥人的作用；4、建立柔性的生产系统（柔性车间布置、多技能工人、柔性生产组织）；5、持续的减低库存零库存；6、自我完善和自我改进的思想追求卓越；7、拉动式的生产指令系统准确、有序、明了。,