IBM-新奥燃气控股集团—对组织设计的理解（XA_TRAINING_051231_V1(1).ppt

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1、对组织设计的理解,你的组织设计得好吗？读后感,大纲,组织结构的九项检验（举例）知识共享,组织结构的九项检验,企业组织结构,市场优势检验,管理优势检验,人员情况检验,可行性检验,特殊文化检验,协作难度检验,层级冗余检验,责任检验,灵活性检验,适应度,优秀度,1.市场优势检验,组织机构是否符合战略；每个细分市场都给予适当关注；是否支持企业关键竞争能力。,做组织结构设计之前重新进行战略思考。如果每一个独立的细分市场都有一个独立的部门为之服务，那么这一细分市场就得到了足够的关注；而如果没有任何一个部门对某细分市场负责，那么这个组织设计方案就有致命的缺陷，需要进行重新调整。每一项关键竞争能力和相关运营能

2、力都有一个单独的部门专门负责。市场优势常常需要部门间的协调配合因此任何需要跨部门协作的竞争能力（特别是那些复杂的能力）均应被予以重点关注。,2.管理优势检验,定义并列出公司管理部门的“管理职能”能提供真正价值的公司层面的活动，如政府关系处理、重大协调工作、具体项目工作（ERP系统）；这些增值的任务和措施得到足够的重视。,如果一个部门散落在几个事业部之间，那改变现有的组织设计方案就很有必要了。（如一些委员会）让公司更清楚战略对组织结构的影响，如嘉吉公司的组织机构调整，产品战略 客户服务战略,3.人员情况检验,最高层管理人员和对业务举足轻重的员工，组织结构对他们的职责和上下级关系的安排是否恰当，能

3、否让他们对公司尽心尽力；组织中的关键职务必须要由富有才干的人来担任；（核心事业部领导和负责统筹协调经理）如何处置那些在组织结构变革后失去权力和地位的员工。,如果组织对员工技能、工作态度的要求与其实际情况相差甚远时，那是组织结构出了问题，而不是员工出了问题。如果你的财务总监是一位注重细节、事必躬亲的人，而组织结构设计，各个事业部的财务主管却先要向本部门的经理汇报工作，而不是直接向他汇报，那么冲突就将难以避免。第一：判断哪些失意者具有影响力；第二：决定如何处置他们。你可以增加对他们的补偿来“收买”他们；也可以调整他们的职位以削弱其影响力；甚或将他们扫地出门。,4.可行性检验,国家政策对组织结构设计

4、方案的影响；所有利益相关者的利益；信息系统对组织结构的影响；企业文化可能限制组织结构设计方案。,国际化经营的公司特别需要熟知各地的法律事务。工会要求在决策时拥有发言权。兼并后的整合期中企业文化可能会限制组织结构方案。,5.特殊文化检验,你需要确保这些具有特殊文化的部门和组织内的其他部门完全区别开来。,陶氏化学公司有个大型高度一体化的事业部由几个大宗化学品部和一个特殊化学品部共同组成，但是事业部的领导主要由大宗化学品部的人出任。这就造成该事业部有让特殊化学品部的文化被大宗化学品部的文化同化的危险，于是公司将特殊化学品部组成了独立运作的事业部。当特殊文化部门有被侵蚀的危险时，应该首先寻求无需对组织

5、结构伤筋动骨的方法来保护这一部门的文化，比如可以委任一位高层领导来专门负责，从而给予该部门必要的地位以抵制外界的干扰；你可以授予这些部门更大的自治权，比如使它们摆脱公司某些人力资源政策的限制；你也可以尝试通过沟通来解决这个问题向公司其他部门解释这些部门目标和需求的独特性。如果实在没有更好的保护措施，那么就需要改变组织结构了。,6.协作难度检验,需要为协作难点专门设计解决方案，比如明确规定解决争议的仲裁程序。,大多数的协作最好由各部门通过关系网自行协调。基于产品划分的部门和基于客户群划分的部门的争执，如市场部和运营部同工程部的争议。调整激励和绩效考核方法，使这两类部门经理的利益趋于一致，或是授权

6、一位事业部级的经理来仲裁和解决争议。当协作给某个或几个部门带来难以弥补的损失时，就有必要对组织结构动大手术了，比如将几个部门归并到一个事业部里，或者另外组建一个新的部门专职处理某些业务。例如，IBM公司为了整合客户服务，就组建了一个全球服务事业部。,7.层级冗余度检验,判断每一管理层级是否有必要存在；判断它是否有必备的资源来完成它的任务。,决策权应向一线业务部门倾斜；只有当上一级能为企业增加价值时，才保留其决策权。如果一个层级的职能只是简单的上传或下达，那么它和相邻的层级之中，可能有一个是多余的。由于避免了这个多余层级的费用开销和负面作用，我们相信其下级部门的绩效将至少提升10%。如果运营层面

7、以上有3个层级，那么这些层级的管理为企业创造的价值必须不低于30%。该检验甚至适用于检测公司高级管理层是否存在冗余现象。许多公司用了这种方法后，都有效地精简了管理层，缩减了职能部门。,8.责任检验,要重点留意那些职责范围有重叠的部门，尤其是那些由于上级强制要求而被迫合作的部门；要将工作重点放在那些难以就业绩进行衡量的部门上，因为有些成果，或是收集这些部门绩效数据的成本比较高。,上级部门的强制要求使得不同的部门的职责范围出现重叠时，各部门的责任归属就会受到影响。职责的重叠很容易使各部门就业绩问题互相推诿指责，致使公司的高管人员难以分清究竟是谁的责任。例如在人事管理上人力资源部和部门权利的分配上。

8、在很难找到衡量标准的情况下，主管经理别无选择，只有依靠主观判断来考评下级部门的绩效。如目前公司的管理现状。,9.灵活性检验,灵活性检验的目标不是测试公司有没有创新和适应环境变化的能力，而是测试组织结构有没有成为阻碍公司未来发展的绊脚石；要将工作重点放在那些难以就业绩进行衡量的部门上，因为有些成果，或是收集这些部门绩效数据的成本比较高。,20世纪90年代中期，Emap杂志出版公司认为新的媒体形式会成为它的机会，考虑到那些以杂志为重心的业务部门肯定不愿改组他们现有的特许加盟模式来适应变革，公司就另外组建了事业部级别、致力于新兴业务发展的职能部门，以确保这些商业机会不被忽略。新奥的LPG事业部也属于

9、类似部门。抵制变革的势力常常来自最高管理层，因为他们往往忠诚过头并有根深蒂固的地盘观念。,知识共享个人总结,当发现组织设计方案有问题时，首先要想办法在尽量不对组织结构做重大调整的情况下来解决问题。（资料中有介绍）在组织设计的前期一定要确定战略，最好能够细分市场。组织设计应重视一个关键点，就是市场和客户为导向。协作是组织运作的难点，对于协作最好由各部门通过关系网自行协调。如何更好的解决基于产品划分的部门和基于客户群划分的部门的争执是提高组织效率的重点。避免多余层级的费用开销和负面作用，其下级部门的绩效将至少提升10%。在很难找到衡量标准的情况下，主管经理别无选择，只有依靠主观判断来考评下级部门的绩效。,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,