华鼎锦纶母子公司管控体系设计方案9.ppt

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1、上海华彩管理咨询有限公司二零零六年九月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,华鼎锦纶母子公司管控体系设计方案,2,目 录,前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,3,目 录,前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,4,华鼎锦纶组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进,组织结构优化,管理模式定位,职责界定,业务流程优化,高效人力资源管理体系,战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能,总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织结构法人治理结构部门/机构设置人

2、员编制等,责任中心划分部门/岗位使命，职责描述部门之间横向协作岗位描述和人员要求,主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程,人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系,工资与报酬体系人员培养和发展计划,管理模式界定,5,华鼎锦纶的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施,组织机构改革,发展战略/目标,结构/流程,管理体系,组织机构,1,2,3,人员,组织改革,成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成

3、新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进,6,目 录,前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,7,华鼎锦纶组织结构优化设计遵循的基本原则,以战略和精简为导向的组织设计,精干高效：机构精简，人员精干,责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应,有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围,灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应,执行和监督分设：保证监督机构的实际作用,战略导向原则：体现集团发展战略的需要,专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性,管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象,8,战略对华鼎锦纶组织结构设计提出的要求,

4、组织设置,控制手段,华鼎锦纶要发展成化纤行业、切片等行业领域中都具有很大影响力的集团企业,这要求华鼎锦纶建立起与之相匹配的组织架构,形成强有力的控制和协调行业发展能力,以加强子集团的资源整合能力,强调战略管理和预算控制。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展、延缓决策效率的制约因素。应考虑对不同的职能界定进行区分，对应相应的管控模式，执行不同的母子公司权责划分,9,内部人员对华鼎锦纶组织结构设计提出的要求,10,外部市场对华鼎锦纶组织结构设计提出的要求,外部市场对华鼎锦纶的要求,客户管理和开发能力加强对客户资信情况的调查，提高客户公关能力，提供更好的客户服务，才能获得

5、持续的竞争优势,人力资源能力加强人力资源管理力量，对人力资源实行专业化、规范化、制度化的开发和管理,营销能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和品牌影响能力更加重要,市场研究能力只有及时了解市场发展趋势、市场动态信息并快速应对，才能为决策提供强有力的信息支持,成本控制能力随着市场竞争的加剧，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一，华鼎锦纶要保持并不断提高成本控制能力,才能保持行业领先的现状,1,2,3,4,5,6,投融资决策能力华鼎锦纶要实现其战略发展目标，在进行资源整合时必须加强对外合作谈判能力和业务决策能力,11,华鼎锦纶组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众

6、多因素,业务组合,经济环境,企业发展目标,政治与法律架构,社会文化背景,管理风格/理念,市场/业务特征,现有的技术和系统,竞争环境,业务规模,组织机构设计,12,综合分析权力分配模式中的各种因素，华鼎锦纶由于正处于组织扩张的快速发展期，在组织体系设计中应当体现出对关键职能的集权式管理,大型企业由于管理层次多，沟通、协调成本高，一般采用分权模式；快速发展期或正处于扩张期的或小型的则相反,企业高层具有集权价值取向和思维模式，要求经营权力集中和经营政策的一致性,企业管理能力高，并且具有一定的数量，在组织扩张中更强调管理层的战略决策一致性,由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点；相反联合或合并而形成

7、的组织分权程度高,正在发展中的组织为了发挥中坚力量的能动性，往往采用分权制，而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性,华鼎锦纶是迅速发展的正处于组织扩张的子集团，目前对关键职能的集权式管理成为一种有效选择,针对企业不同的发展时期，做出不同的集分权模式,企业目前管理层的能力和水平并不高，但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才,华鼎正处于组织扩张的快速发展期，随着规模的扩张分权成为必须，但华鼎现状对重要职能必须集权,华鼎达到一定规模实现一定程度的扩张，各子公司的管理趋向规范，可以考虑分权式的管理,影响因素,一般选择,华鼎的实际,重要职能集权管理落实责任,13,华鼎锦纶子集团组织结构优化设计图,

8、二期扩建办,XXXXX公司,XXXXX公司,董事会,总裁,董事会秘书,副总裁,集团办公室,人力资源部,审计监察室,财务部,采购部,销售部,品质部,生产技术部,产品研发部,设备动力部,战略投资委员会,审计稽核委员会,薪酬绩效委员会,14,华鼎锦纶子集团组织结构岗位图,二期扩建办主任,XXXXX公司,XXXXX公司,董事会,总裁,董事会秘书,副总裁,集团办公室主任,人力资源部部长,审计监察室主任,财务部部长,采购部部长,销售部部长,品质部部长,生产技术部部长,产品研发部部长,设备动力部部长,战略投资委员会,审计稽核委员会,薪酬绩效委员会,15,部门职责描述,16,设计部门职责描述的基本原则,部门职

9、责描述是一种有效驱动业绩的管理工具部门职责定义是对一个部门的总结,它一般包括以下五个部分：部门名称部门负责人职称部门直接上级部门使命部门职责,目的,要素,17,董事会职能,18,战略投资委员会职能,19,审计稽核委员会职能,20,薪酬绩效委员会职能,21,集团办公室,22,人力资源部,23,审计监察室,24,财务部,25,采购部,26,销售部,27,生产技术部,28,产品研发部,29,设备动力部,30,品质部,31,目 录,前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,32,华鼎锦纶集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务

10、比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,33,华鼎锦纶企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用,管理方法,领导风格,决策制定,母公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,34,财务型控股公司不适合作为华鼎锦纶的总部定位,发展目标,适用企业,以追求资本增值为唯一

11、目标，无明确的产业选择,财务型控股公司,没有明显主导产业的无关多元化企业,分析依据,总部职能,偏重于投资监控,财务型控股公司无明确的产业选择,华鼎锦纶明确了以锦纶业为主业进行发展,财务型控股公司偏重于财务监控，缺乏有目的、有规划的战略引导华鼎锦纶明确的主业发展需要有效的战略引导与管理财务型控股方式不能有力支撑华鼎锦纶的总体战略发展规划,财务型控股公司定位与华鼎锦纶的发展战略不符，不适合作为华鼎锦纶的总部定位,35,战略型控股公司这一组织定位也不适合华鼎锦纶的发展目标与特点,发展目标,适用企业,战略型控股公司,以追求资本增值与多元产业发展为双重目标，有明确产业选择,相关多元化企业,总部职能,偏重

12、于战略发展,分析依据,战略型控股公司有明确的产业选择，但华鼎锦纶本身处于快速发展期，各子公司正处于筹建中,华鼎锦纶不但要在战略，而且要在营销、人力资源、审计等各个职能方面进行完善,华鼎锦纶刚起步，做好主业稳步发展是其主基调，只有在相关产业成熟且具备一定条件时才实施相关多元化,战略型控股公司与华鼎锦纶的发展战略不符，不适合作为华鼎锦纶的总部定位,36,操作型控股公司从企业发展目标、管理模式等方面均与华鼎锦纶的战略发展要求相符，且符合华鼎锦纶的现状，更具可发展性与可操作性,发展目标,适用企业,操作型控股公司,主导产业市场占有率与资本增值双重目标，明确的主导产业,既从事股权控制又从事某个具体业务的实

13、际经营的控股公司,总部职能,偏重于经营控制,分析依据,操作型控股公司偏重于经营控制，对权属公司的业务有较多的直接管理作为一家正处于快速发展的企业，各子公司可能正处于筹建中，所以对新成立未成熟的子公司必须进行全面管理,操作型控股公司从事某类具体业务尤其是核心业务的实际经营华鼎锦纶业务拓展以锦纶为起点，有选择性地实现稳步前进，现有设施及人力资源配备也符合操作型管控要求华鼎锦纶向操作性控股公司发展的可能性较大，至少在近段时期必须与三鼎控股战略一致的情况下实行操作型管控,操作型控股公司定位符合华鼎锦纶的发展战略，具备可发展性与可操作性,37,我们建议，对华鼎锦纶下属的子公司采取操作型管控模式，并明确了

14、总部和下属子公司各自的定位,建议华鼎锦纶采取的操作型管控模式,华鼎锦纶,子公司2,子公司3,子公司1,子公司5,子公司6,子公司4,操作型,利润增值中心业务管理中心运营协调中心,成本中心质量中心运作中心,操作型,38,根据华鼎锦纶操作型控股公司的定位，将华鼎锦纶子集团定位为三大中心,华鼎锦纶子集团定位,利润增值中心,业务管理中心,运营协调中心,核心职能在三鼎控股的总体战略指导下，形成华鼎锦纶的发展战略与经营计划，同时对下属子公司进行有效管理建设综合业务能力，实现对各业务的专业化管理,核心职能华鼎锦纶是三鼎控股损益的主要责任人之一确保日常的经营管理权力通过资源整合，实现子集团的利益价值提升,核心

15、职能在三鼎控股总体发展战略的指导下，协调各子公司的经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面,39,华鼎锦纶采用操作型管理模式将进一步强化子集团的业务管理能力，同时对各子公司核心职能权限的上收及相应的考核提出了更高要求,操作型管理模式的特征,实施操作型管理模式需要的转变,子集团主要起到业务管理、控制与服务职能子集团的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属子公司的对口部门进行管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到子集团集中控制和统一规划,偏重集权的管控模式要做到“收中有放，放中有收”，避免出现“一收就死，一放就乱”大幅

16、提升总部业务管理能力，如：生产调度、物资采购、项目策划与协调、销售指导、营销策划等等强化下属各子公司的执行权限，核心职能权限上收建立子集团职能部门对下属各子公司对应职能部门的管理、考核关系,40,总而言之，华鼎锦纶的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,部门定位,部门职责,配套机制,岗位设置,流程,管理控制系统,组织结构,部门设置,制度,华鼎锦纶管控模式,企 业 战 略,41,目 录,前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,42,华鼎锦纶母子公司责权划分应遵循以下四项原则,母子公

17、司责权划分四原则,原则三、提高管理效率责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高,原则四、控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化,原则一、遵循管理模式母子公司之间的责权划分需要根据管理模式的选择，并根据核心功能进行分配,原则二、实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现,43,从集团总部、子集团到子公司，对每个层次都需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,子集团,子公司,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策子集团的经营目标审核,子集团的发展战

18、略规划、监控实施与资源协调子集团的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施子集团的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计,44,操作型管理模式按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分,华鼎锦纶总部与下属子公司关键权限分类表,45,对于各种职权，我们需要进行明确的定义,46,采用操作型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分,华鼎锦纶与下属控股子公司关键权限划分表,47,采用操作型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续一）,华鼎锦纶总部与下属控股子公司关键权限划分表,48,“集权有道、

19、分权有序、授权有章、用权有度”是华鼎锦纶成功运作的基本经验,集权有道,分权有序,授权有章,用权有度,在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。,对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。,关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。,对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。,49,组织的高效运作还需要系统的管理程序、有效的激励机制的支持，在组织结构确定后，我们将对部

20、门进行明确的职权划分，并对组织体系的关键支持系统提出相应的配套优化方案,组织流程,内部激励体系,职责定义清晰,职责理解清晰,为实现职责开展的具体业务明确,员工培训,主要干部配置到位,员工配置到位,薪酬体系,人员评价和选拔体系,绩效考评体系,组织间流程和接口顺畅,组织流程标准化,组织有效运作,组织职责,人力资源,50,目 录,前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,51,华鼎锦纶的管控体系应该是一个由战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系组成的“集成的管控体系”,华鼎锦纶管控体系,战略管控体系,财务管控体系,人力资源管控体系,52,华鼎锦纶管控体系由流程和制度做支撑

21、,战略管控：战略规划管理流程年度经营计划制定流程,资本运作立项流程专项计划立项管理流程战略规划管理制度,财务管控：年度财务预算工作流程专项计划预算工作流程资金审批流程内部审计流程预算管理制度,目标管理,人力资源管控：人员招聘流程员工培训流程员工综合考评流程薪酬绩效管理制度,53,华鼎锦纶战略管控体系构成,制度,战略规划管理制度会议管理制度述职会和进程汇报会管理制度,流程,战略规划管理流程年度综合经营计划管理流程资本运作立项流程专项计划立项管理流程新产品开发流程综合业务统计工作流程,54,华鼎锦纶财务管控体系构成,制度,财务管理制度资金管理制度审计管理制度预算管理制度财务经理委派管理制度授权审批管理制度,流程,年度财务预算工作流程季度财务预算工作流程专项计划预算工作流程预算内资金审批流程预算外资金审批流程内部财务审计流程,55,华鼎锦纶人力资源管控体系构成,制度,招聘管理制度培训管理制度考勤制度员工辞职管理办法,流程,人力资源规划流程年度培训工作制定流程招聘流程新进员工管理流程员工档案管理流程员工薪酬调整流程员工综合考评实施流程考核申诉流程员工离职流程,56,Thank You!,强强携手,共创双赢,www.china-,57,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,