LD集团管控模式设计(1).ppt
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1、LD集团有限责任公司母子公司管控报告,AAA管理咨询公司,导读,一、母子公司管控的价值二、LD集团母子公司管控模式与职能定位三、母子公司管控的组织保障四、静态管控体系五、动态管控体系,建立系统、规范的母子公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障,管理控制体系,战略管理,人力资源管理,审计管理,财务管理,信息管理,营销管理,生产运营管理,技术管理,采购管理,企业文化管理,行政管理,集团母子公司管控的最终目标,是实现集团整体价值持续最大化,优化资本配置结构,集团整体价值持续最大化,规模经济效应,强大的品牌形象,节约交易费用,共享管理体系,业务组合效应,可持续发展,财务协同效应,母子公
2、司管控的核心,是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上,强化一系列基于战略和运营的控制手段,战略管理闭环,预算管理闭环,绩效管理闭环,战略制定,战略目标,战略评估,战略调整,财务管理,资金、预算,人事管理,任免、考核,资金控制,目标控制,沟通渠道,战略落实,战略执行,战略评估,权限划分,集团总部,子分公司,导读,一、母子公司管控的价值二、LD集团母子公司管控模式与职能定位三、母子公司管控的组织保障四、静态管控体系五、动态管控体系,母子公司管控模式分为三种类型,金融控股型,操作管理型,业务特点,管理风格,特 征,业务多元化,无相关性,业务高度相关、有协同效应,高度分权,总部高度集
3、权,集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金,母公司设定总体战略方向,对子分公司的经营进行详细评估,战略管理型,母公司承担战略管理、投资管理及业务管理,职能集中在集团总部,下属子分公司决策权很小,实例,国家开发投资集团摩根等产业投资公司,联想控股万科(2006年以后)花旗银行,万科(2005年前)伊利,每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段,金融控股型,战略管理型,操作管理型,管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,战略控制财务控制运营协调技术销售人力资源,
4、单一产业领域内的运作,但有地域局限性,主要以战略规划进行管理和考核 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育公司整体协调成长,财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理新业务开发,相关型或单一产业领域内的发展无地域限制,主要以财务指标进行管理和考核 总部一般无业务管理部门,关注投资回报通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,财务控制法律企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,同时,每种管控模式也有各自的特点和要求,价值,管理结构和流程,集中的功能和资源,母子公司关系,人员和技能,共享的基本假设,根据业务单元的
5、不同战略地位和业务特征,LD集团应当定位于生产经营者和战略控制者,其管控模式以操作管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式,LD集团,操作管理型,战略管理型,资源勘探公司,从事采选业务的各子分公司,采、选业务是公司现金流的主要来源,是企业持续增长的基础,是公司的核心业务业务性质比较单一,管理水平有较大提升空间地域距离不大,有利于协同管理,是集团未来实现业务拓展和规模扩张的一种主要组织形式是公司的成长业务需要跨区域管理业务独立性较强多项目管理,形成多点布局,生产经营者战略控制者,母公司承担战略管理、投资管理及业务管理,职能集中在集团总部,母公司设定总体战略方向,对子分公司的经营进行详细评估,操
6、作管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点,核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制,将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管理与控制之下,追求战略实施和经营思路的统一,有明确的主导产业链,母子公司整体协调成长,经营目标,母子公司关系,管理手段,优点,母子公司控制距离相对短,能够及时得到下属公司的经营活动信息,并及时进行反馈控制,控制力度大 下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持,母公司能够战略性地调配资源,协调各下
7、属公司之间的经营活动这种模式对于初创期的集团企业,在管理制度和体系不很健全的情况下,或是针对新筹建的下属公司可以起到很好的管控和支持作用,缺点,集权与分权关系敏感,可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期 下属公司长期激励不足,需要在一定的发展时期适时调整管控力度和管控范围 随着下属公司今后的不断扩张,母公司相应部门工作负担逐渐加重,有效管理和考核越来越难,扩张至一定阶段后工作效率反而下降,弱化甚至抵消原有的优势,由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位,集团总部,战略中心,职能支持中心,德胜屯,LD,东方富源,生产中心,成本中心,利润中心,投入资源业务指导和管理,贡献利润、收入
8、,实现特定的功能,运营中心,华宇公司,成本中心,资源中心,技术中心,因此,集团总部应做好以下职能,战略管理,风险控制,运营协调,技术中心,制定并执行公司发展战略及业务组合战略根据公司战略要求,确定各下属单位绩效目标并考核投资决策内外部资源管理与配置培育公司/各业务单元的核心能力组织变革管理,资源开发风险控制财务风险控制运营风险控制政策风险控制,矿产资源协调生产运营过程中人、财、物的协调,探矿技术采矿技术选矿技术,解决发展问题,培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题,提高公司的生存质量,解决公司资源有效开发、供给问题,解决生产协同性问题,实现价值的最大化,职能支持中心,人力资源财务供应销售信息
9、系统、行政等支持职能,解决公司的有效运转问题,提高效率,集团总部关键职能的分解,集团总部基本职能的分解,1、在战略管理上的权责划分,2、技术管理权责划分,3、生产运作管理权责划分,4、人力资源管理相关权责划分,说明:各子分公司副采区长等中层以上管理人员和技术人员的招聘、任免、调配由母公司统一管理,其他人员由各子公司自行管理,但不得私自从其他子公司挖抢人员;行政、生产、技术中层副职人员由子分公司提名,由集团分管副总及集团人力资源部审批及任命。具体权限见附表LD集团审批流程权限,4、人力资源管理相关权责划分(续),5、在财务管理上的权责划分,5、在财务管理上的权责划分(续),6、集团加强对各下属企
10、业的审计工作是非常重要和必要的,7、采购权责划分,8、企业文化权责划分,说明:通过员工手册和系列规章制度,规范员工行为,并组织宣贯,集团监督下属公司执行;各子分公司按母公司要求进行宣传及执行。,9、营销管理及信息化权责划分,10、行政管理权责划分,导读,一、母子公司管控的价值二、LD集团母子公司管控模式与职能定位三、母子公司管控的组织保障四、静态管控体系五、动态管控体系,组织保障是母子公司(集团)管控体系正常运行的前提,外派财务负责人,外派高层经营管理人员,集团总经理/主管副总经理,集团董事会及下属专业委员会,集团总部相关职能部门,母子公司管控体系的有效运转,首先需要在以上各机构/部门/岗位之
11、间进行权、责、利关系和结构的明确界定,科学合理地划分职能,以形成有效的制衡和约束机制。,组织保障,集团总部生产运营和技术管理部门,集团董事会、总经理/分管副总经理相关职责,集团董事会,总经理/分管副总经理,决定各子分公司战略发展规划;决定各子分公司年度经营计划与预算;决定外派董事、监事和子分公司高层经营管理人员;决定各子分公司对外投资,重大资本性支出,重大资产处置,重大合同、担保、重大信用政策,年度预算,重大技术改造和基建投资等重大决策。,根据集团整体部署领导各子分公司的日常管理工作;协调集团各职能管理部门之间涉及子分公司管理的相关工作;协调处理集团为各子分公司生产、运营、技术提供相关保障、服
12、务方面的事项。,集团总部主要职能部门相关职责企划部,战略管理负责建立企业内外部的信息分析和研究系统,组织研究宏观政策、经济、文化及企业发展的内外部环境;负责拟定集团整体发展战略规划,组织集团总部各部门根据集团总体战略共同拟定业务/职能战略;根据公司整体发展战略规划,拟定子分公司中长期发展规划和经营策略;组织协调实施战略规划方案,指导、监控各业务和职能战略的实施效果,分析偏差、提出改进措施,并进行相应的业绩考核投融资管理分析经济形势,对集团的投资、融资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析;为投资项目准备推介性文件,编制投资调研报告、可行性研究报告及框架协议相关内容,并拟订项目实施计划和行动方案
13、,供集团领导和潜在客户参考;组织投融资项目谈判,建立并保持与合作伙伴、主管部门和潜在客户的良好的业务关系,集团总部主要职能部门相关职责企划部(续),经营计划管理组织制定集团年度经营计划,并组织检查和实施;负责拟定子分公司的年度经营业绩目标,参与子分公司经营管理责任书的制订,并定期对其业绩进行检查和评估,向公司高管层提出奖惩建议;负责制定下属业务单元、集团总部各部门绩效目标考核体系,包括考核指标、具体考核办法等生产定额管理负责下属公司生产定额的组织制定、下发、监控和管理;资产管理负责涉及经营子分公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工
14、作;配合审计部,对子分公司进行例行审计和专项审计;搜集汇总子分公司各项统计数据和财务数据,定期撰写分析报告;根据子分公司的经营业绩和投资回报率,提出增资或退出的建议;制度、组织管理负责监督集团各项制度的修订、完善及执行情况负责根据集团发展阶段进行集团管控模式、组织结构的修订与完善,集团总部职能部门相关职责人力资源部,人力资源规划和人员配置根据集团整体战略规划和各业务单元需求,编制集团人力资源规划与年度人力资源工作计划,并组织实施;负责制订集团人才招聘政策,负责集团总部人员及下属企业负责人的招聘工作;组织猎头获取关键管理人员和技术人员,保证企业高效运转;负责集团定岗定编工作;薪酬管理组织制订集团
15、薪酬与激励制度并组织实施;根据集团战略规划和用工计划,组织编制集团工资总额计划并检查、考核执行情况;负责定期统计分析集团整体薪酬信息,就异常情况提出处理意见;绩效考核管理组织制订集团绩效考核政策,并负责集团总部人员及下属企业负责人的考核工作;负责定期统计分析集团整体绩效考核信息,就异常情况提出处理意见;人力资源培训和开发组织制订集团培训政策,并负责集团总部人员及下属企业负责人的培训工作;组织制定集团员工职业发展规划,并组织实施;对下属企业人力资源工作的指导与支持组织培训下属企业经营者和人力资源部门员工,并定期检查和指导;协助下属企业解决人力资源工作中存在的主要问题。,集团总部职能部门相关职责财
16、务部,财务制度建设及执行集团财务制度的制定、调整与财务制度的监督执行;预算管理集团内全部业务单位预算拟定、预算调整与预算执行工作的指导、监督;负责探、采、选等各种直接生产成本、各项费用的总体核算和管理,并参与生产定额制定管理工作;对各下属单位、集团总部预算外支出的审核或报批;财务管控和服务负责下属单位财务的管控与服务工作;负责在集团信息化管理部门或人员的协助下建立并完善集团财务信息体系;会计核算负责集团总部会计核算,指导各下属单位会计核算工作;财务分析定期开展集团财务分析,向集团领导与相关部门提供管理支持;负责编制、汇总、合并会计报表和集团的对外会计信息披露工作;资金、资产与投资管理负责集团资
17、金的筹措、管理与分析工作;参与集团投资决策,并负责相关事宜;集团内产权登记、划转、交易、处置和股权转让、资产评估项目的核准与备案;集团内全部业务单位的对外担保审核、财产抵押的统一审核与管理;,集团总部职能部门相关职责财务部(续),税务筹划集团整体的税务统一筹划。结算管理负责研究制定并执行集团资金管理办法;监督集团财务收支预算的执行;负责集团资金的收支管理,按照预算方案,审批货币资金的收支计划并负责办理有关信贷业务;调剂集团内资金需求,保持集团资金流畅;负责资金成本的核算、优化工作;定期制定报表并呈报相关领导和部门;负责定期更新系统资金使用计划;资本运作支持参与设计投融资方案,根据资金需求计划分
18、解投融资任务;根据战略发展要求,对进行中的资本运作项目提供有关资金使用方面的支持;协同集团完成项目兼并、收购工作。,集团总部职能部门相关职责审计部,审计制度建设负责制订集团内部审计、内部控制方面的规章制度,并对子分公司内部审计工作进行指导审计监督负责对集团总部职能部门、子分公司、投资项目财务收支及其经营管理活动的真实、合法、合规、效益、风险和内部控制等进行审计监督;负责对集团总部高层管理人员、外派的高管人员进行任期经济责任审计评价;负责对子分公司、投资项目的经济责任目标的完成情况进行审计确认;负责对集团基建工程、改修建工程以及技术改造项目的审计;参与组织有关基建工程、设备、大宗物质采购的招标工
19、作,并对标的进行审查;围绕集团发展中的综合性、普遍性、倾向性的问题开展审计调研,为集团领导决策提供理论依据;负责对集团经济合同事项和投资项目进行事前审计监督;联络外部审计机构负责组织各项重要委托社会审计机构的业务,并对社会审计机构出具的审计结果进行评审;负责与外部监管部门(证监会、审计、财政)的联系沟通,建立良好的关系。,集团总部主要职能部门相关职责生产管理部,生产管理负责生产管理制度和流程的制定、监督与执行;负责生产计划的编制和对执行情况的考核;负责指导、监督、检查和考核各生产单位生产作业计划的落实情况,协调解决生产中出现的各种问题;安全管理负责组织集团安全生产检查,对各生产单位的安全生产进
20、行监督和指导;负责职业危害防治、重大危险源监控、重大安全隐患整治的监督检查工作;负责宣传、教育、培训公司员工安全生产和安全知识;负责工伤事故的调查、处理、责任追究及事故统计、报告和工伤申报设备管理负责制订并监督实施集团设备管理相关的规章制度、操作规程、规范、标准等;负责组织制定设备的检修、检测、更新改造和大中修等计划并组织实施;负责建立设备管理台帐,相关报表的统计基建管理负责基建项目的管理,监督检查施工质量及进度负责基建项目的竣工验收工作,集团总部主要职能部门相关职责技术管理部,技术管理负责对子分公司地、测、采、选、土建等各项生产技术的指导、监督和管理;负责对各项工程技术方案的审核,并提出修改
21、建议;负责集团科学技术管理工作,协助解决生产中的重大技术和质量问题负责组织新技术、新产品、新工艺、新材料的研究开发及推广应用负责审批合理化建议和技术改造项目,并在实施中进行督促检查;负责做好基层技术指导及服务工作矿产资源管理和矿权经营负责矿产资源的地质勘探、开发、采、选全过程的技术支持和指导从技术角度做好矿产资源的储备和保护,进行科学合理的开发和利用协助集团做好矿权权益经营资源、技术信息收集负责收集资源及技术信息,掌握与集团业务相关的国家经济技术法规、规程、规定和标准掌握技术发展信息,组织内部技术业务的研讨与交流负责做好科技情报的收集、筛选、整理及综合利用工作,外派子分公司经理层、外派财务负责
22、人相关职责,外派子分公司经理,外派财务负责人,负责组织实施子分公司的经营计划;定期提交子分公司的经营管理情况分析报告;及时向集团总部汇报子分公司重大经营决策情况;定期向集团总部进行述职。,负责所在子分公司的财务工作;定期提交子分公司的财务分析报告;定期向集团总部汇报子分公司生产经营和执行财经纪律情况;及时向集团总部汇报子分公司重大财务事项,在必要时,提出审计建议;定期向集团总部进行述职;负责管理子公司的现金采购、非生产性开支、营业外收入等项目。,导读,一、母子公司管控的价值二、LD集团母子公司管控模式与职能定位三、母子公司管控的组织保障四、静态管控体系五、动态管控体系,静态管控体系是集团母子公
23、司管控的实现途径,人事控制,对各子分公司的关键岗位进行人事控制,保证集团整体战略规划的贯彻执行,保证经营活动符合集团的整体利益;各子分公司关键岗位包括子分公司经理、副经理、外派财务负责人、高级工程师、工程师等;,财务控制,包括建立统一的财务管理体系,实现对各子分公司收入和支出控制、内部审计和财务权限控制;集团对子分公司实行财务科长委派制。外派财务科长由集团委派、代表集团对子分公司财务工作提供服务和实施监督;集团总部应充分把握财务这一命脉,对各子分公司财务活动进行严格的控制。,信息控制,通过建立和完善集团下属各子分公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息
24、报告制度、重大突发事件报告制度等,密切跟踪下属各子分公司的经营活动,保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子分公司的生产运营信息。,权限控制,除了相关人事、财务权限外,为保证集团整体利益、决策科学合理,防范经营风险、约束和督导各子分公司的经营行为,重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分;子分公司法人治理结构是权限控制的组织保障。,母子公司静态管控体系人事管控,母子公司静态管控体系,母子公司动态管控体系,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,人事任免控制,绩效考核,人事控制的核心是对于子分公司关键岗位人员的管控,子分公司经理、子分公司副经理,子分公司财务负责人、子分公司各科室科长,
25、包括所有财务人员以及对企业有突出影响的岗位,如高级工程师、工程师、关键技术人员等,高层管理人员,关键岗位人员,对于子分公司的关键岗位,我们认为主要包括以下岗位:,中层管理人员,其他人员,集团总部主要通过人事任免和绩效考核实现对子分公司的控制,考核、薪酬,任免,审核,提名,子分公司经理,子分公司副经理,财务负责人,其他中层管理人员,集团总经理/副总经理,子分公司经理,集团公司人力资源部负责组织实施,集团财务负责人,集团公司人力资源部负责组织实施,由子分公司经理批准,子分公司人力资源部负责组织实施,集团公司人力资源部负责组织实施,集团董事长,总经理,集团公司总经理/副总经理,集团董事长,集团董事长
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