管理人员的角色认知与管理技巧.ppt.ppt

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1、1,管理人员的角色认知与管理技巧1 管理阶层及各阶层的主要功能1.1 管理的功能 管理功能大致可分五大类：计划（planning）、组织（organizing）、人事（staffing）、领导（leading）和控制（controlling）。（1）计划（planning）计划是预先思考，从而制订周详的计划、策略、方案、程序及目标等，以期达到机构的目标。计划工作的内容包括：a.确定工作方针、拟定实施方案。b.决定工作的方法。c.改善工作的编排及方法，等等。,管理人员的角色认知与管理技巧,2,（2）组织（organizing）组织是指管理人员建立适当系统，协调机构内部人力和物力资源，促进工作效率

2、，达到预定的目标。如：a.设定职责、建立组织、适当授权。b.分配员工工作范围及任务。c.资源的配置与利用。d.与其他部门的合作，等等。（3）人事（staffing）人事是指挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作。如：a.挑选员工 b.训练员工，等等。,管理人员的角色认知与管理技巧,3,（4）领导（leading）管理工作必须发挥领导下属的功能。管理是要通过他人来完成任务。管理人员不能单独处理所有事务，必须协助员工去完成工作。指挥及影响下属不仅是发号施令，还要训练及激励。如：a.带领员工为公司的利益而工作。b.维持纪律。c.处理员工怨言，等等。（5）控制（controlling

3、）控制是检查工作进度是否按照事先拟定的计划及指示去实行。如发现有偏差，应立即采用适当的修正行动，确保机构迈向目标。如：a.达成预定目标的监督。b.控制成本。,管理人员的角色认知与管理技巧,4,c.向上司反映工作上的困难。d.纠正错误，衡量工作成绩，等等。1.2 管理阶层 管理阶层可以分为三类：高层管理、中层管理和低层管理（即督导人员）。所有的管理层都需执行上述五种功能，而高层管理和低层管理的区别在于执行功能的方法和目的不同，同时各功能的比重亦有分别。高层管理着重计划的控制，中层管理着重计划、领导和控制，低层管理人员花最多时间于领导、激励及控制。,管理人员的角色认知与管理技巧,5,管理人员的角色

4、认知与管理技巧,图1 各层管理的各项功能比重2 管理者的责任2.1 对上司的责任 1）忠诚合作。2）服从命令。3）执行服务。4）控制成本及品质。5）策划工作推行方法及程序。,6,6）随时可承担较重之责任。7）训练下属使之随时能做你的工作。8）准备报告工作及进度。9)提出改善工作之意见。10)帮助减轻上司之工作负担。11)确实承担自己的职责。12)反映下属问题。2.2对下属的责任 1）重视下属之感受。2）代表下属对公司之交待或支持。3）代表公司向下属解释清楚公司的政策。4）以身作则。5）赏罚分明。6)给下属尽展所长的机会。,管理人员的角色认知与管理技巧,7,7)公正。8）培养其对人对事的信心。9

5、）鼓励下属提供意见。10)给予责任，赋予权力。11)给予适当及足够指导。12)给予完善工作环境及充分时间。13)协助下属完成工作。14)给予提升机会。15)保持良好士气。16)对其工作给予恰当之评价。2.3 对其他部门的责任 1）真诚合作。2）交换意见。3）尊重对方。4)支持。,管理人员的角色认知与管理技巧,8,5）勿厚此薄彼。6）重视对方，使其下属对其有信心。7)公正。8）保持良好关系。3 管理者的管理对象 管理者的管理对象有二：一是“工作”本身；二是协助他去完成某项工作的“人”。图2 管理者的管理对象,管理人员的角色认知与管理技巧,管理者,工 作,人,9,管理人员的角色认知与管理技巧,3.

6、1工作方面1）机构的组织。（组织机构）2）机构的制度及政策。3）工作的策划。4）人力的分配。5）成本的控制。6）品质的管制。7）生产的过程。8）文件的处理。9）各类报告。10)安全措施。11)办公设施、文具等的管制。12)授权。13)与各部门的关系。,10,3.2 人的方面 1）认识每一个直接下属。2）关心每一个下属。3）尽量发挥他们的长处。4）了解他们的个性。5）给予适当及适度的称赞。6）使他们对公司有归属感。7）下属说话时要听。8）提高士气。9）给予下属适当的指导训练。10)在可能的范围内，给下属解决困难。11)要求下属的工作标准要一致。12)使他们觉得工作有挑战性。13)给予下属一份成就

7、、存在和安全的感觉。14)使他们对工作满意，从而敬业乐业。,管理人员的角色认知与管理技巧,11,4 管理者的权力4.1管理者的权力 管理者的权力主要有：奖励权、处罚权、检查权、批评权、裁判权、管理权、财务支配权、考核权、评价权、指挥权等，权力的大小、种类、多少根据其职务的高低、责任大小而定。4.2管理者的权力来源 权力可分为正式或非正式两类，正式的权力来自职位或上司授予，非正式的权力是靠个人的知识、修养等经长期累积而获得，从其来源可分为5种：（1）奖励权（正式权力）管理人员可以影响员工的报酬，例如加薪幅度、进升机会、归属感等，员工明白管理人员可以给予以上报酬，所以基于利害关系，认同管理人员为领

8、导者。,管理人员的角色认知与管理技巧,12,（2）处罚权（正式权力）管理人员有权力处罚下属，例如给予恶劣的绩效评估、分配困难的工作等，这种强迫力量很多时候比报酬力量更强大。（3）法定权（正式权力）法定权来自个人在组织中担任职位所拥有的正式权威，亦即是该职位所赋予的权力，任何人当上主管都可以行使主管的权力。（4）认同权（非正式权力）员工会观察管理人员的工作表现，假如员工认为其上司胜任工作，处理公正等，便会接受这位管理人员为典范，甚至模仿他。这时候，管理人便拥有认同权。（5）专长权（非正式权力）假如管理人员以日常操作纯熟，又很有知识，则员工会非常尊重这种知识，愿意接受管理人员在职务上的指引。,管理

9、人员的角色认知与管理技巧,13,管理人员的角色认知与管理技巧,图3 管理人员的权力来源5 管理人员应学习之技术总体来说，管理人才应具有下列四种技术，以便顺利完成其任务。作业技术 管理技术 人际技术 理念技术,14,（1）作业技术（专业技术）所谓作业技术，是指对某一特定项目工作的了解、操作及熟练程度。（2）管理技术 管理人员应精通管理功能：计划、组织、人事、领导、控制。（3）人际技术 人际技术就是指人际关系。人际关系是个人最大的成功资源。一个高明的管理者，他不光会运用部属，更懂得运用同事及其上司。（4）理念技术 高中层管理人员的理念能力比较重要，他们需要利用理念能力将外来因素应用到企业内（他山之

10、石，可以攻玉）。低层管理人员也需要有理念能力，以便将自己的部门融入企业的大方向之中。,管理人员的角色认知与管理技巧,15,企业的经营理念是企业文化的基本内容。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的综合。没有文化的企业是绝无竞争力的。如麦当劳的经营理念：走遍世界，味道相同。,管理人员的角色认知与管理技巧,很重要,重要,不重要,图4 各层管理人员所需各类技术的比重,16,6 管理人员的8种行政工作能力6.1 组织能力,管理人员的角色认知与管理技巧,一个经理必须懂得接受任务后，或接受一个部门以后，如何建立起一个科学的、既无重叠又无空白的机构。作出机构安排，完成

11、科学的部门设置，为每个部门设计出部门职责。要为每个部门充填岗位，要为每个岗位写出一篇完整的、准确的岗位描述。他还要知道，如何述职，通过述职把岗位描述上所有的工作交给部门的每个人。如何通过定期述职来评价每个下属的工作。如何通过特别述职调整下属的工作。6.2 必要的预算控制能力 虽然在很多企业，对管理人员的预算控制能力没有要求，但具备这个能力只能使自己的工作锦上添花。,17,6.3 指挥能力,管理人员的角色认知与管理技巧,管理人员必须知道如何指挥他的众多下属，而不是一个人。要懂指挥原则，要知道如何下命令，如何建立督办系统，如何建立复命系统，要会主持开会，要能在20分钟解决两三个具有实质性的问题，能

12、够很好地处理公文。6.4 控制程序的能力 要有设计程序和使用程序的能力。企业运作不完全靠指挥，企业最基本的运作是靠自动化程序。如果一个经理只懂得下命令，企业不会自己运转，那这个经理就会越当越累。要知道解决什么问题，建立什么程序，然后能推动这些程序转起来，还要检查这些程序是否得到落实，还要调整这些程序，让程序为自己服务。（PDCA),18,6.5 检查能力,管理人员的角色认知与管理技巧,经理不是要进行单纯的检查，要有建立检查网的能力。要建立起不同的检查系统，包括行政检查、职能检查、专职检查等。要善于利用企业外部检查。他有通过这个检查网分析数据的能力，他要有让这个检查网不断工作下去的能力。6.6

13、用人的能力 有识别人的能力。要能跟不同类型的人打交道。要容忍不同类型的人，包括能忍耐性格特点不同的人，知识结构不同的人，要能把这些不同的人组合在一起，并把他们放到合适的位置上，使部门形成一个生机勃勃的、有活力的集体。,19,6.7 培训能力,管理人员的角色认知与管理技巧,有授课的能力。部门经理本身就是培训师。要把他知道的技术、知识，把交给别人的任务，能通过培训课讲清楚，让下属清楚地理解他的意图。要下属把他看做老师，而不是一个冷冰冰的上级。要下属把他看成教练，他随时能让他的下属有所提高，还要能组织起整个部门的培训。如果一个经理能让部门的每一个人都有当老师的机会，部门员工的积极性一定很高。他还要让

14、他的下属认识到，在这个部门工作能学到东西，有前途，能提高自身的价值。这个企业不只是在用人，也是在培养人。,20,6.8 激励能力 经理是一团火，是火车头，能推，能拉，能让整个部门的人发挥出自己的潜能往前跑。怎么样做到？首先，要懂心理学，要理解下属，知道什么是下属所期望的，要会设计和控制下属的期望值，要能通过不断满足、不断提出新的期望值使部门不断向前进。其次，要理解下属的思想动态，会用互动系统做好思想工作。再次，要教会部门每一个干部如何跟员工谈话，要知道如何保护下属的自尊心。目的是让下级更好地发挥自己的能力，为部门作出贡献。,管理人员的角色认知与管理技巧,在职训练：做给他看看，说给他听听，让他做

15、做看，要给他褒奖。,21,经理还应知道如何设计他的报酬系统，但是在设计报酬系统的时候，要受很多控制，受人力成本的控制，资金的控制，如何用有限的资金，使更多的人发挥更大的作用，这是一门学问。要给下属创造更多奋斗和提升的机会。经理是一个将军，指挥着千军万马，让士兵能够拼命往前冲；经理又是一面旗帜，带着所有人向希望前进。激励的能力还包括知道润滑的作用。企业不断地发生摩擦需要润滑，但是企业需要摩擦来控制，堵住漏洞。经理要知道这个分寸，经理要设计一整套解决摩擦、发现摩擦、缓解摩擦、释放摩擦的办法。他必须知道企业须有摩擦，摩擦是有用的，用来制约、用来挖掘，达到平衡。,管理人员的角色认知与管理技巧,22,7

16、 管理技巧7.1 时间管理技巧7.1.1 导致浪费时间的因素 表1 导致浪费时间的因素,管理人员的角色认知与管理技巧,23,管理人员的角色认知与管理技巧,24,图5 时间失控原因图解,管理人员的角色认知与管理技巧,25,7.1.2 善用时间的要决 1）工作事先有计划。每年、每季度、每月、每周的计划固然有必要，但更要做好每日的工作计划。计划中要列明得办的事项，并注明处理时间。得办的事项包括：a自己要做的事b上司交办的事c你答应同事的事d你承诺下属的事2）养成记录的习惯。把待办的事项记录下来。不要过分依赖你的记忆，它往往是你浪费时间、疲于奔命的根源。,管理人员的角色认知与管理技巧,26,3)确定优

17、先处理的次序。表 2 编排优先处理项目矩阵,管理人员的角色认知与管理技巧,27,4)适当授权，减轻自己工作量。5)多用电话，少用书面通知。6)简化工作程序。7)减少不必要的会议。参加会议，尽量只出席有关自己的部分，但这样做要得到会议主持人的批准。每次会议必须备妥议程，限制参加人数，选择适当时间，控制议程，准时开会及散会。8)避免电话干扰。a.请秘书代接电话，将来电记录，不要转接给自己,b.采用事后回复电话的方法。c.尽量将需要回复的电话集中在一个时间内回复。d.谈话内容应事先准备好，避免以题外话作开场白，更不要将通话内容扯得太远而浪费时间。,管理人员的角色认知与管理技巧,28,9)合理处理访客

18、拜访。a.立即处理，这在问题有急切性和可以简短地解决时施行。b.预约时间。c.转给他人。d.让访客自行解决。10)学会婉拒学会说“不”的技巧。a.聆听，细心聆听对方的要求。b.拒绝，假如决定不帮忙，很有礼貌和坚决地拒绝对方。c解释，向对方解释拒绝的理由。d建议，建议对方用其他方法或向其他人求助。11）改变拖延的习惯。做事要有决断力，应避免优柔寡断和拖延事情的坏习惯。,管理人员的角色认知与管理技巧,29,7.2 会议管理技巧 7.2.1 会议要素1）开会时间。2）会议地点。3）与会人员。4）会议议题，5）会议议程。6）会议决议。7.2.2 会前准备1）明确会议目的。2）拟订会议议题，3）须事先呈

19、报的项目，预先与上司商量。4）有准备的发言，最好事先交换意见，对发言内容的倾向最好有所了解。,管理人员的角色认知与管理技巧,30,5）确定参加会议人员、时间、地点。6）确定主持人与记录人。主持人：可以是事物主管或共同上级。记录入：由主持人委派。7）确定会议议程。8）必要的资料的制作、分发。必须做好必要的资料或挂图。要事先分发必要的资料。9)会场布置。座位、器材的准备以及茶水等的准备。7.2.3 会议通知 根据会前准备拟定会议通知。会议通知包括：会议名称、议题、时间、地点、参加人、需带资料。,管理人员的角色认知与管理技巧,31,7.2.4 会议主持,管理人员的角色认知与管理技巧,1)宣布会议开始

20、，要明确、准时。2)主持人提出议题（议题一般不超过三个）。3)与会者发表意见。固定发言人 图 6 会议座次,主持人,记录人,32,4）主持人下结论。5)记录人对结论性发言做重点记录。暂时不做结论也是结论之一。在所有议题讨论完毕后，或主持人认为必要时，宣布会议结束。7.2.5 与会者的责任1）积极提出自己意见，不做一声不吭的“听众”。发言资料应事先准备。与议题有关。直截了当，控制时间。一次发言不超过5分钟，提出问题也要能提出解决办法，发言内容应尽可能有数据佐证，发言时不可攻击或批评他人。,管理人员的角色认知与管理技巧,33,2）联系别人的意见，假如赞成某建议，可以利用数据或例子支持。如果反对某建

21、议，则应该避免直接批评，宜采用温和方式反对，提出其他要考虑的因索。3)协助主持人完成议程。尊重主持人的主持地位，并接受裁量。协助主持人完成议程。例如减少其他人的无理争论，尽快达成结论。4）注意会场纪律。会议进行中不可随意走动。会议中有急事需离会场，须征得主持人同意，将通讯工具置于无声状态。严守时间。,管理人员的角色认知与管理技巧,34,7.2.6 会议主持人须知 1）应提前到会场。2）清楚会议的目标、议题、议程及参加会议的人员，3)引导与会者围绕会议议题热烈讨论。对于害羞而不敢发言的人，主持人应给予机会，向他们提问，让他们有发言的机会。4）保持良好的会风。对于有些勇于发言的与会者，主持人要衡量

22、其发言时间，避免压制了他人发言或引起摩擦。主持人可提示这类人：“对不起，请你将要点说出，让其他人有时间讨论你的意见。”5）注意聆听并仔细观察发言者表情、神态、手势和声调等，以判断说话的真正含义。在聆听他人意见时，微笑点头，表示尊重与友善。,管理人员的角色认知与管理技巧,35,6）在整体讨论未达到结论时，主持人不要提出最终看法。对他人的提问，可用转问法。7)对于必须表决的议题，可以付之表决，但避免凡事用表决，尤其在企业内处理不当，易造成人际隔阂。8）不要争论不休，凡主持人判断会上不能得出结果时，要及时做出“会后再议”的结论。9）及时制止扰乱会议的任何情况(不礼貌言词，与会议无关的行动)。10）对

23、每项议题充分讨论后，要做出决定，并付诸实施，不要把会议变成座谈会。11）会议结束前，应复述会议目标，作出总结。12）适时宣布散会（一般例会不应超过半小时，以90分钟为限）。,管理人员的角色认知与管理技巧,议而不决；决而不行；行而无果；不如不开。,36,7.2.7 会议纪要 1）由记录人整理会议纪要。2）会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记入。3）会议决议一定要有执行人和完成时间。4）会议纪要整理后要由会议主持人签发。5）如果是连续性会议(如例会)，会议上要总结上次会议决议的执行情况，并记入会议纪要。7.3 报告的技巧1）报告首先从结论开始。报告的对象最想知道的是结果或结论，所以首先

24、要说的是结论，然后再叙述经过或理由。,管理人员的角色认知与管理技巧,37,2）以事实为基础、抓住要领，简明扼要。前言过长、语言分散、不知所云，对方一定会感到心里烦躁，所以一定要理清条理。尽可能只报告客观事实，加入自己的意见或推测时，注意要先说明“我的意见是”，然后再进行叙述，灵活应用5WlH(Why、What、Who、When、Where、How)法会取得很好的效果。7.3.1 口头报告的注意点1）根据报告的内容、情况，预先考虑要进行几分钟的报告，2）确认报告对象当时是否方便。3）如就报告内容被提问，听完问题后应进行回答。7.3.2 书面报告的注意点（1）注意报告发出的时间日报：隔日9：00前

25、发出。周报：第二个周一早上应发出。月报：第二个月3日前应发出。,管理人员的角色认知与管理技巧,38,（2）注意报告的书写格式一般按照：结论、结果；理由；经过的顺序进行书写。改善作业报告顺序一般为：现状陈述，原因分析，改善措施，改善结果（包括效果维持情况推移图），结论（包括需修改的作业文件）。（3）注意用词简练文章总结简练，句子短小，尽可能按条目书写。（4）注意用数据，图表表达尽量使用数据及图表来表示。（5）须注明报告分发的部门须注明报告分发的部门，以便大家知道哪些部门收到了报告。,管理人员的角色认知与管理技巧,服从就是服从！不能因为自己认为是不正确的或不公正的就不服从。下级无权判断上级的对错，

26、上级的对错由上级的上级来裁定。,39,7.4 领导方式的选择根据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导方式。7.4.1 下属的成熟程度及工作的客观条件(1)下属的成熟程度下属的成熟程度由以下五点决定：工作技巧。下属是否已掌握所需的工作技巧，令你放心让他处理有关工作。足够经验。他是否已积累足够经验或处理过同类工作?他是否有能力应付危机和完成工作?独立行事。他是否有能力作出适当决定，主动将份内工作在限期前有系统地完成？办事积极。他是否敬业乐业，处事以大局为重？承担责任。他工作时是否全力以赴，遇到困难也不泄气。(2)工作客观条件工作客观条件包括：时间因素、工作复杂程度、工作成败的影响和组织文化。,管

27、理人员的角色认知与管理技巧,40,7.4.2 领导方式的选择 领导方式 上级对下级：可以越级检查，不能越级指挥！但在下列情况下，可以越级指挥：（1）紧急情况，上级领导没有找到他的直接下级，不能眼看着损失发生，即可越级指挥。（2）直接的下级用种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后，直接下级应该表示自己错了或辞职。（3）下级无力完成上级安排的任务。（4）必要的情况下，进行整体指挥。,管理人员的角色认知与管理技巧,41,下级对上级：可以越级申诉，但不能越级报告！申诉在以下情况下被认为是合法的：（1）上级有贪污盗窃、违法乱纪的行为。（2）上级有重大出卖和危害企业的行为

28、。（3）上级滥用职权，对申诉者有重大不公正行为。上述三种情况，如果属实，即可成立。如属诬告，申诉者必须对此负责。领导方式有：专权式（命令式）：主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从，不得异议。咨询式：主管先咨询下属意见，但只作为参考，仍由主管发出指示。,管理人员的角色认知与管理技巧,42,协商式（参与式）：主管凡事均与下属商量，希望集思广益，在取得共识后开始全力以赴。放权式（成就导向式）：主管提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属发挥所长，完成任务。（2）领导方式选择,管理人员的角色认知与管理技巧,表3 领导方式选择,43,管理人员的角色认知与管理技巧,44,7.5 权力（

29、影响）运用技巧（1）逢迎 这类策略是先赞美对方，然后指出事情的重要性，礼貌、友善而谦虚地向对方请求，这类策略适用于影响组织内任何成员，包括上司、同事及下属。（2）理性 拟订详细计划，提供事实或理由，合理地说明、解释提出要求的原因、这项策略最常用于影响上司，据理力争，效果很好。（3）坚持己见 策略包括：要求对方答应，指出规则，命令对方遵从，表示不满及愤怒等。这类策略只适宜于下属，对上司或同事则不太合适。（4）阻碍 使用各种方法，阻止一些事情发生，例如威胁对方不继续工作，与对方变得不友善等。,管理人员的角色认知与管理技巧,45,（5）联盟 这是基于团结就是力量的原理，方法是争取同事或下属支持，增强

30、力量，以达到要求的目标。（6）交换利益 互相交换利益来达成目标。策略是提醒对方自己在过去曾给过他恩惠，希望他感恩图报，或以自己牺牲某些利益来说服对方去做某项工作。这种权力策略适用于上司、下属，甚至同事之间。（7）向上求援 向上级提出正式请求，希望获得支持，从而向所希望影响的一方施加压力，使他服从指令，或将对方交给上司处理。在无计可施时，这种方法是最常用的最后手段。（8）制裁 假使运用权力的人有权实施制裁，便可以使用某些惩罚，例如不予加薪、不予升迁或威胁予以开除等。,管理人员的角色认知与管理技巧,46,7.6 沟通技巧 7.6.1 沟通渠道 1）正式渠道（如意见稿、报告制度、定期开会等）。2)非

31、正式渠道(如小道消息交流)。管理者要重视建立和管理正式渠道的沟通，重视和引导非正式渠逍的沟通。,管理人员的角色认知与管理技巧,权力是有限的，威信是无限的。,观人长短而不说人短长！长舌妇，人人恨！,47,管理人员的角色认知与管理技巧,注：沟通障碍可分三类：传递障碍，理解障碍，接受障碍。图7 沟通障碍模型,48,7.6.2 沟通方式 1)直接沟通。2)间接沟通。7.6.3 沟通准备1）明确沟通目的。2）收集沟通对象的资料。3）决定沟通场地。4）准备沟通进行的程序与时间。5）作出沟通计划。,管理人员的角色认知与管理技巧,49,7.6.4 倾听的技巧,管理人员的角色认知与管理技巧,1）注视对方，表示对

32、其讲话内容感兴趣。2）不要打断对方讲话，让对方把话讲完。3）在交谈的适当时候，面露微笑或点头示意，鼓励对方继续讲述。4）遇到不清楚或不同意的地方，应该有礼貌的查询及提出意见。5）仔细倾听，适时地复述其重要内容，但不要断章取义。6）不要表现冷淡和心不在焉。7）将重要事情记录下来，但不要做太多的记录。8）控制情绪，保持冷静。9）开放自己的胸襟，平心静气接纳别人意见。10)不要先人为主，以偏概全，与对方争论，过早下结论，妄加批评。11)注意身体语言（姿势）。12)注意聆听字里行间的含义和语中的隐喻。,50,7.6.5 说服他人的技巧1)了解说服对象的身份，站在对方的立场考虑事情。2)用建议代替直言。

33、3)提问题代替批评。4)让对方说出期望。5)诉求共同利益。6)顾及别人自尊。7)利用幽默的方式使别人乐于接受意见。8)利用趣闻或故事强化你的观点。9)用事实和统计数据说服注重分析的人。10)积小步，成大步。,管理人员的角色认知与管理技巧,51,7.6.6 批评的艺术1)应针对事情而非针对人。2)不要只是负面批评，可以先稍微称赞对方的成就。3)不应把个人的恩怨、情绪牵涉在内，不要挖旧疮疤。4)就所批评的事情,必须是对方能改善之处，才有所得益。无法改善的事情，不会为对方带来好处的便不要批评。5)批评要重在“评”，要使对方明白为什么错。6)批评要及时；批评不要拐弯抹角。7)表示体谅对方的处境、感受。

34、8)要尽量避开公共场合。9)要掌握批评对象的情感、性格。对火爆性子，沾火就着的下级应回避正面交锋，以柔克刚，平心静气地把批评的信息传递给他。,管理人员的角色认知与管理技巧,52,对于性格软弱，敏感压抑的下级，应该温和而含蓄的指责，不可采用疾风暴雨式的训斥。10)对上司的批评含蓄委婉，多用暗示的方法，要把批评的“良药”。塞上糖衣以解决“良药苦口”的问题。11)要有爱心，切忌怒骂。12)批评完后，应用鼓励结尾，使其不失去信心。7.6.7表扬的技巧 1)表扬要恰如其分。2)要恰到好处，要及时。3)表扬要突出重点。4)表扬不可过多过频。5)表扬要当众。6)表扬要因人而异。,管理人员的角色认知与管理技巧

35、,53,对有威望的长者，表扬时语气上略带敬重的意味。对有疑虑的人，用语应该一清二楚。对于刚愎自用、自以为是的，表扬要慎重，过多表扬会使他们忘乎所以。7)表扬要诚恳热情。7.7 激励的技巧7.7.1马斯洛需求层次论人类满足了较低层次的需要后，便会追求满足高一层的需要。,管理人员的角色认知与管理技巧,图8 马斯洛需求层次论,54,7.7.2 需求层次与激励,管理人员的角色认知与管理技巧,SONY盛田昭夫：对有功之人，应给予奖金，而不是地位，地位应该给予那些具有相应才华的人。台塑王永庆：不要问我，去问制度。,表4 需求层次与激励,55,管理人员的角色认知与管理技巧,56,管理人员的角色认知与管理技巧

36、,57,7.7.3 员工类型与激励手段 表5 员工类型与激励手段,管理人员的角色认知与管理技巧,奖，引着往前走。惩，打着往前走。该奖不奖，对立功者不公平。该惩不惩，对守法者不公平。,58,7.8 绩效考核技巧7.8.l 绩效考核的原则（l）公开：评价标准明确，考核过程公开。（2）依据：实例、数字取代抽象字眼。（3）双向与双赢：上下级直接对话。（4）反馈与修正：考核结果及时反馈，合理的坚持，不足的修正；发现考核标准偏离，随时校正；发现考核方式不妥，及时修正。（5）记录：详尽记录考核过程和结果，供日后参考，作为追踪改进及奖酬的凭据，（6）定期化、制度化。,管理人员的角色认知与管理技巧,59,7.8

37、.2 考核的职责与权限（1）考核者a直接主管是一级考核者，是考核的主要责任人。b.再上一级主管是二级考核者，对一级考核者的工作进行监督、审核。c管理者对下属的考核，必须受到上一级及人事部门监督。（2）被考核者a.被考核者有权了解考核结果。b.被考核者对不公正的考核结果具有申诉权。若经二级监督审查，判定申诉有效，必须严肃处理不称职的考核者。（3）协作考核者（相关部门负责人）必须时，请相关部门领导参与对下属的考核，有助于提高考核的可靠性。比如请品管部经理协助考核生产部组长。,管理人员的角色认知与管理技巧,60,7.8.3 考核的内容及标准（1）考核内容的基本方针a用什么，考什么。b.缺少什么，考什

38、么。c.什么重要，考什么。d.随着工作需求变化，考核内容需相应调整变化。（2）绩效考核的主要内容a工作态度：责任心、服从意识、敬业精神、协调合作、团队精神。b.工作能力：职务执行能力、专业技能、协作能力、改进创新能力等。c.工作业绩：目标任务完成情况、完成率、质量、成本、时效、突破、卓越、创新等。,管理人员的角色认知与管理技巧,61,（3）考核标准考核标准：是对各类人员的功能和业绩进行评价的准则和尺度。考核结果用得分多少作为标准，称为定量考核标准。考核结果用评语或字符作为标准，称为定性考核标准。考核标准应具有完整性、协调性、比例性和可操作性。7.8.4 考核的分层分类（1）员工 员工主要考事，

39、每月考一次。考核以量化标准为主，进行绝对评价。（2）管理者 管理者主要考绩，每季度考核一次，以工作述职为中心，进行综合评价。,管理人员的角色认知与管理技巧,62,述职述职有三种形式：首次述职定期述职特别述职（一）首次述职 l方式：上下级共同对下级的岗位描述条款进行讨论。2发生的时间：（1）新进人员签订聘任合同前；（2）新的管理模式正式推行前；（3）工作性质发生变化导致岗位变动前。,管理人员的角色认知与管理技巧,63,3述职内容：（1）叙述工作辖区及范围；（2）叙述该岗位直接责任；（3）叙述该岗位领导责任；（4）叙述该岗位主要权力。4 述职达成：（1）下级接受上级叙述的各项工作任务及责任。（2）

40、下级接受该岗位的待遇与报酬。（3）上级确认下级有完成该岗位工作任务的能力。（4）双方无异议后，在岗位描述上签字，签订聘任合同，交人事部备案，首次述职即告完成。,管理人员的角色认知与管理技巧,64,（二）定期述职 注：对管理者的考核，以工作述职为中心，进行综合评价。1 方式：下级向上级述职 2 发生的时间：（1）各主管向本部经理3个月定期述职一次。（2）定期述职的周期可依行业、企业特点合理确定。3 述职内容：下级：（1）根据岗位描述的内容逐条报告工作状况，出示相关证据及资料。（2）结合季度工作计划，汇报工作进度。（3）提出改进目前工作状况的方案。（4）对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议

41、。（5）对部门之间长期存在的协调阻碍提出改善建议。,管理人员的角色认知与管理技巧,65,上级：（1）对下级工作状况提出质询。（2）回答下级的问题和建议。4述职目的的达成：（l）上级对下级的工作作出评定。（2）上级对下级提报的建议给予答复。（3）下级对上级作出的评定或决策表示接受。（4）上级确定下级胜任该岗位工作。（5）人事部记录或部门秘书记录，上下级双方签字，定期述职即告完成。（三）特别述职1方式：上级向下级对修改部分的述职2发生的时间：,管理人员的角色认知与管理技巧,66,（1）岗位描述条款严重不合理，上下级均可提出修正申请。（2）由于业务范围的调整，各部门职能需重新界定。（3）人员调动，岗

42、位内部互换时。（4）上级向下级叙述补充到岗位描述中的新工作内容。3述职内容：（1）对岗位描述中不合理条款的修正，上级对下级叙述正确条款内容。（2）由于业务范围调整需要，上级对下级重新界定工作内容、责任、权力及隶属关系。（3）同部岗位互换时，上级对下级叙述新的岗位描述。（4）上级向下级叙述补充到岗位描述中的新工作内容。,管理人员的角色认知与管理技巧,67,4述职的完成：（1）下级接受上级重新修正或界定的新的工作岗位描述条款内容。（2）由人事部或部门秘书记录，上下级双方签字认可，即告特别述职完成。当然，任何述职过程中都有可能出现达不成一致意见的情况。那时，直接上级应在直接下级岗位描述上加注意见，交

43、人事部备案，此述职不成立，应另行安排时间，直到完成述职。7.8.5 考核结果的沟通 考核结果必须反馈给被评的下级，否则考核就失去了它重要的激励、奖惩与培训功能。反馈的方式主要是考核面谈。,管理人员的角色认知与管理技巧,68,1）面谈时的原则：a.结果反馈要具体。b.对事不对人。c.不仅找出缺陷，更要诊断出原因。d.要保持双向沟通，鼓励被考核人讲话。e.要直接，不要拐弯抹角。f.落实行动计划。2）面谈时的注意事项。,管理人员的角色认知与管理技巧,69,管理人员的角色认知与管理技巧,表6 考核结果面谈时的注意事项,70,（3）考核结果的处理表7 考核结果的处理,管理人员的角色认知与管理技巧,71,

44、管理人员的角色认知与管理技巧,7.8.6 考核表设计 表8 员工考核表,姓名：,部门：,考核时间：,72,管理人员的角色认知与管理技巧,73,管理人员的角色认知与管理技巧,74,管理人员的角色认知与管理技巧,75,管理人员的角色认知与管理技巧,76,管理人员的角色认知与管理技巧,表9 主管考核表姓名：部门：,77,管理人员的角色认知与管理技巧,78,管理人员的角色认知与管理技巧,79,管理人员的角色认知与管理技巧,80,管理人员的角色认知与管理技巧,81,管理人员的角色认知与管理技巧,表 10中层管理人员工作考核评分表姓名：岗位：评分人：上级 同级 下级,82,管理人员的角色认知与管理技巧,8

45、3,管理人员的角色认知与管理技巧,84,管理人员的角色认知与管理技巧,7.9 执行纪律技巧 图9 纪律出现问题的原因,85,管理人员的角色认知与管理技巧,7.9.1 纪律出现问题的原因7.9.2 执行纪律的原则 1）即时处理。2）有错必纠。3）公正不偏。7.9.3 执行纪律的步骤,86,管理人员的角色认知与管理技巧,7.9.4 处分行动及其决定因素（1）处分行动 对于一般的纪律问题，应该使用渐进式的纪律执行程序，不搞一棍子打死。（2）决定处分行动的因素 a.犯规事件的严重性；b.员工过往工作记录；c.事先警告的程度；d.企业的常规；e.对其他员工的影响。,口头警告,第一封警告信,第二封警告信,

46、停职,辞退,图 10 渐进式的纪律执行程序,87,管理人员的角色认知与管理技巧,表 11 犯规事件的处分行动（建议）,88,管理人员的角色认知与管理技巧,7.9.5 上诉权力 企业应该有途径给被罚的员工上诉，聆听上诉的负责人应该是较高层的管理者，而不是人事部门或管理人员（纪律执行人员）的直属上司。7.10 问题解决八步法,P(计划),新PDCA循环,89,管理人员的角色认知与管理技巧,D(实施),C(检查),A(总结),图11 问题解决八步法,管理者“三现”主义（现场、现物、现实）到现场去（到问题发生的现场去）观察现物（对发生的问题进行确认）了解现实（实实在在的进行分析，找出问题真正的原因）,

47、90,管理人员的角色认知与管理技巧,干部的“承上”、“启下”干部的主要职责，说起来就在“承上”、“启下”。惟有具备这两种能力，才是有“能”的干部，才能得以“圆满”达成任务。承上，是得到上司的赏识；启下，是获得员工的支持。只能承上不能启下，成为“看高不看低”，员工会越来越反感，将来事情会越来越难办；只能启下不能承上，叫做“看低不看高”，得不到上级的赏识，哪里还有什么前途？干部应如何承上：（一）心目中要尊重上司的存在，却不可以存心表面讨好上司。1中国人要求“活在他人心中”，因此很容易走上“讨好他人”的歧途。2干部如果存心表现讨好上司，迟早会弄得彼此都不愉快。最好的方式是“心目中尊重上司”，却绝对不

48、要存心表面去讨好上司。,91,管理人员的角色认知与管理技巧,（二）以理智客观的心境来顺，以求事事顺得恰到好处。1中国人主张“员工对主管的基本心态是要顺从”。不是“盲目顺从”，更不是“表面顺从”。2干部对主管的基本心态，应该是“要顺从”，也就是“以理智客观的心境来顺”，惟有如此，才能够事事顺得恰到好处。（三）把上司的指令转化为员工能够接受的好主意。1直接传达，基层一定会抗拒。遇到抗拒再来设法解决，已经慢一步。2防患未然，站在员工的立场来考虑，怎样才能为他们所乐于接受呢？此为第一步。3把上司的旨意放在心中，不直接讲出来，设法让部属自己不知不觉地讲出来，此为中心步骤。4员工讲出来后，给予相当的尊重，

49、他们就会乐于接受，至此大功告成。,92,管理人员的角色认知与管理技巧,干部应如何启下：（一）心目中有员工的存在，却不可以过分的溺爱。1中国人主张“上司应该关心、照顾员工”，但不是赞成“溺爱员工”，因为那样会“爱之足以害之”，使员工无法正常成长，永远成不了大器。2.上司有教导员工的责任，干部既然是基层人员的上司，自然不可以不教他、知他、辅助他。（二）以教他、安他、看得起他的心境来感应他们。1.感应就是互助，以此心感彼心，用己心动他心。上司能够善“感”，员工就会产生良好的“应”。2中国人最不喜欢人家管他，却最希望人家看得起他。所以用“看得起”的心境来感应员工，最为有效。3不会做的，教他。不肯做的，知（了解）他。不敢做的，谅他。一切以“安人”为基础，自然产生良好的感应。（三）把员工的意见适当地转化成为上级能够接纳的好主意。1直接把话传给上司，恐怕不是最好的办法，但是擅自改变，说不定又会惹是生非，真是两难。2上司听见之后，往往马上追问“是谁说的？”然后立即把提意见的员工找去大骂一场，员工还以为干部有意卖他。3把员工的信息向上传达，应该有一套比较妥善的方式，必须好好磨练。,