江阴兴澄特种钢铁有限公司战略改进、KPI与竞争力体系规划报告——华彩咨询集团战略PPT下载.ppt

《江阴兴澄特种钢铁有限公司战略改进、KPI与竞争力体系规划报告——华彩咨询集团战略PPT下载.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《江阴兴澄特种钢铁有限公司战略改进、KPI与竞争力体系规划报告——华彩咨询集团战略PPT下载.ppt（153页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、上海华彩管理咨询有限公司二零零七年一月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,江阴兴澄特种钢铁有限公司战略改进、KPI与竞争力体系规划报告,2,目 录,一、前期成果回顾二、兴澄特钢战略分析与改进建议三、通过构建KPI体系有效提升公司竞争力,3,项目组遵循下面的思路解决本项目的核心问题,兴澄特钢与世界一流特钢企业存在哪些差距，应在哪些领域做重点改善？,特钢行业的特征和发展趋势是什么？世界一流特钢企业具有什么特征？兴澄与世界一流特钢企业的差距在哪里？针对差距，兴澄该如何进行追赶和改善？,4,在前期工作中，项目组研究了兴澄竞争力体系的指标构成，并在此基础上

2、将兴澄与国内外企业分别进行了对标,竞争力文献研究,竞争力模型构建,国内对标,国外对标,国家竞争力行业竞争力企业竞争力,行业研究基础竞争力模型访谈与问卷调研反复讨论不断细化、优化、合理化,沟通确认对标企业全面、多渠道的信息、数据收集、核查细致的演算指标优劣对比与竞争力排名,沟通确认对标企业全面、多渠道的信息、数据收集、核查细致的演算指标优劣对比与竞争力排名更全面深入的分析,兴澄进行深入战略思考的前提,访谈、大量的数据搜集、文献与案例研究、分析与讨论,5,目 录,一、前期成果回顾二、兴澄特钢战略分析与改进建议三、通过构建KPI体系有效提升公司竞争力,6,由于中信特钢集团整体规划还未成型，因此兴澄的

3、战略也还未系统化,公司战略体系的建设还没有开始,1、兴澄已经明确了公司的愿景。兴澄宗旨：为用户创造价值，为股东创造利益；为员工创造前途，为社会创造繁荣。兴澄愿景：建成全球最具竞争力的特钢企业。,2 兴澄对未来5年有总体的规划思想和发展原则，但还未进行系统的中长期战略规划，对公司战略没有一个全面和清晰的表述。,3 兴澄对实现规划目标的战略路径设计得不够系统和细致，将会影响到计划执行的控制力度。,7,公司在有关战略的宣灌上还不够到位,Q005 请问您知道兴澄特钢的愿景吗？,资料来源：调查问卷,Q006 请问您知道兴澄特钢的经营目标和理念吗？,20%左右的员工对公司的愿景、经营目标和理念缺乏基本了解

4、，另有20%左右的员工并未真正理解,8,大部分员工对公司在市场上的竞争情况缺乏足够了解,Q007 请问您知道兴澄特钢的主要竞争对手是谁吗？,Q012 请问您知道兴澄特钢如何同竞争对手进行竞争吗？,Q008 您认为兴澄特钢目前市场竞争地位是？,1)在群龙无首的市场竞争环境下，苦苦的挣扎2)与其他几大（35家）同行企业共同瓜分80%以上的市场份额3)与其他几大（5家以上）同行企业共同瓜分80%以上的市场份额4)具有较大的市场份额，但知名度比较低5)市场被其他同行企业瓜分，自己只能通过填补市场空白获得市场份额,9,虽然兴澄的战略要符合中心特钢集团的统一战略，但兴澄自身仍然应该进行必要的系统战略思考,

5、正确地回答下面的问题，使得兴澄可以更好地与集团进行战略互动，为自身谋求更有利的发展空间,行业的发展究竟存在哪些机会、哪些风险？在行业中获取竞争优势所需要的竞争能力是哪些？兴澄具有什么样的能力和资源来形成竞争力？兴澄要为客户和社会提供怎样的价值？兴澄希望未来成为一个什么样的公司？兴澄打算在哪里竞争、与谁竞争，想要达成怎样的目标？兴澄打算采用哪些系统的措施去实施目标？兴澄打算怎样检验、评估和改进实现战略目标的进程？,10,业务层面,发展战略,经营战略,职能战略,公司层面,基本战略,公司存在的价值是什么？要成为什么？,在何处竞争？（业务范围是什么）,各业务单元如何开展竞争？,在哪些方面进行努力来增强

6、竞争力？,公司进行战略思考的四个层级,11,在现有情况下，需要对兴澄进行战略梳理，使现有规划思想更清晰化和具有更大指导性,公司在发展中面临方向性的重大决策，决策的结果对公司的生存和发展有决定性的影响在这种情况下，公司不但需要深入细致的行业分析、市场与竞争分析、内部资源与能力分析、标竿企业对比、本行业的国内外发展规律研究，而且需要建立严密的财务预测模型，来确保投资是足够有利、可以实现并且风险是可以控制的，同时提出有关研发、营销、人力资源等功能性策略规划；公司的发展方向基本明确，并不面对转型的挑战在这种情况下，公司更希望将基本的发展思路进行体系化的表述，一方面进一步理清观念，同时也是对员工（尤其是

7、管理干部）的明确引导，在内部就公司的发展达成重要的共识。这时，战略更重要的是一种方针思想的确认与宣传，而不是基于精深的数据分析之上的全新设计；其他处于中间状态的情况，根据具体需要，选择战略的切入点和着重点,全面战略规划,兴澄的战略梳理,12,华彩将基于内外部环境的综合分析，明确兴澄的优劣势、发展机会和面对的挑战，并进而提出战略建议,宏观环境分析（宏观背景）政治经济文化科技,行业分析（中观背景）行业发展的历史与现状行业发展的基本规律行业发展的前景机会与挑战,公司内部资源与能力分析组织结构、步骤与人力资源研发、生产与营销财务管理与资本运作,竞争分析（微观背景）市场上的竞争状况分析对主要竞争对手的分

8、析对将要进入者的分析对上下游产业力量的分析,兴澄机会与风险、优势与劣势分析,内外部分析是兴澄进行战略思考的基础,13,兴澄外部战略环境分析兴澄综合竞争力分析兴澄的战略改进建议,注：综合竞争力就是兴澄拥有的资源和能力,14,国际行业动态,国内行业动态,15,近年来，全球钢铁行业在迅速发生变化,米塔尔与安赛乐合并使国际钢铁行业出现了年粗钢产量达1亿多吨的超大型企业，推动国际钢市的重组、并购更加活跃发展中国家钢铁工业成为发达国家并购的目标,以往国际钢铁市场的供货和价格变化周期一般在2-3年一个轮回，但近年已缩短为半年，甚至一个季度2005年以来国际钢市的价格变化周期基本上都在3个月至6个月的期间，钢

9、铁企业应对市场变化的难度增大，压力增加,发展中国家的钢铁生产和消费迅速扩大，这些国家对钢铁需求旺盛，需求潜力可观，已成为国际上一些发达国家钢铁企业市场开拓的重点目标,近年国际钢铁生产原料市场转变为由卖方为主导，原料价格持续上涨。向出产原材料的国家转移钢铁生产基地，就近原料产地生产，就近消费地生产供货，成为国际钢企经营调整的新动向。,国际钢铁企业重组、并购不可避免,钢铁企业应对市场变化难度增大,发展中国家钢铁工业迅速崛起,生产向原料地和消费地倾斜,发达国家的钢铁设备投资和消费需求已达到相当饱和程度，欧盟和美国及大洋洲本地钢企都在调控设备能力和产量亚非、中东、东欧及独联体等国家的主要钢企都在扩充生

10、产设备能力,钢铁市场重心向发展中国家转移,16,欧美发达国家在全球特钢市场上占据绝对主导地位,2005年世界特殊钢市场份额,日本、德国、法国、瑞典、比利时、英国、意大利、韩国等9国的特钢贸易额合计占特钢全球总贸易额的90%，其中日本和德国分别占全球总额的31%和22%,数据来源：治金管理,17,欧、美、日、中等国家的特钢需求依然强劲,日本国内外市场特钢需求强劲日本国内汽车业务强劲需求持续强劲发展的电子行业和机械工业,美国特钢需求强劲近年美国连续发动战争促进军用工发展汽车工业方面，美国汽车产量保持较高水平，带动了对特钢的需求。,欧盟是特钢生产和消费主要地区汽车、机械和航空等领域具有雄厚的工业基础

11、法国、德国汽车产量近年产量持续增长计算机、通讯和电子行业的快速发展,中国是全球特钢消费主要增长点中国工业进入重工业时期，机械、汽车、造船、电力、化工等重点高增长产业群持续快速发展，对特殊钢的需求强劲,18,西方发达国家的高端特殊钢材产量增长较快,合金钢增长率,数据来源：CRU,2005年西方主要国家合金钢总产量达5233万吨，比2004年的4954万吨增长5.6%,2005年西方主要国家工具钢和高速钢产量达91.9万吨，比2004年的85万吨增长8.1%。,工具和高速钢产量增长率,19,预计全球不锈钢与轴承钢需求量持续快速增长,数据来源：CRU,不锈钢需求增长,轴承钢需求增长,国际专业机构预测

12、，全球轴承需求量以每年5%的速度增长，预计到2010年，全球轴承需求量将超过400亿美元。因此，可以预计对轴承钢的需求也将持续上升,由于欧盟和日本的景气复苏，以及中国和印度的经济快速崛起，从长期看全球不锈钢需求将呈现上升之势。国际专业机构预测，在2010年之前，全球不锈钢需求将保持5.71%的年均增长率。,20,近几年，国外特钢产品价格上升速度持续下降，同时成本上升的速度也呈明显下降趋势,数据来源：治金管理,国外特钢售价与成本增长对比图,2003年下半年到2005年上半年之间，国外特钢价格上涨明显大于其成本的上涨,21,今后中国特钢行业的三个突出特点,1,3,2,市场需求潜力大，预计今后5年内

13、特钢市场需求年均增长10%以上,国内市场高附加值产品供给不足，今后特钢市场的竞争焦点是品种质量,原材料（包括矿石、废钢铁合金）和煤电油运资源价格上升的趋势将长期持续，节能降耗和环保水平是特钢企业体现竞争力的关键点,22,市场需求潜力大，特别是高端产品市场充满商机,装备制造业长期增长，动力强劲,石油工业在今后15年内，将迎来以天然气管道建设为主的建设高峰,特钢出口也有较快增长，出口增长大于进口增长,汽车产业较快发展，国产品牌车增加，国际汽车零部件产业在加快向中国转移,市场巨大,国内高端钢材市场已经形成，国内钢铁市场高附加值产品供给不足,未来钢铁工业产品结构调整的主要任务是瞄准进口的高附加值产品，

14、以产顶进，特钢产品是重点。微合金非调质钢、发电设备用管板材、汽车用钢板、取向冷轧矽钢片、模具用钢材、锻造用钢材、高级轴承用钢材、特种合金钢丝、合金钢管、高温合金、钛合金等高端产品将未来几年特钢市场需求的亮点。特钢市场需求正向高技术含量、高附加值方向发展-兴业证券2007年特钢行业投资研究报告,23,特殊钢产量总体呈持续增长态势,2004年特钢产量为3855万吨，2007年预计为5500万吨,近年特钢产量（单位：万吨）,近年特钢产量增长率（%）,2005年增长率为7.3%，2006年增长率高达17.7%，2007年预计增长率将会落到11.2%，三年年均增长12.1%,24,特钢产量保持增长同时，

15、产品结构也得到不断提升,2007年特钢粗钢产量预计5500万吨，其中,合金钢1450万吨;优质合金钢200万吨;特殊质量合金钢1200万吨;不锈钢180万吨，优质特钢产量进一步提升,2007年主要钢种产量预计,06年较05年不锈钢增长高达22.28%，合金钢增长达16.05%，不锈钢与合金钢增长比率高于非合金钢与低合金钢,2006年主要特钢品种产量增长率,25,国内高附加值产品比例上升，但与发达国家相比，仍有较大差距（以合金钢材为例）,合金钢材比例仍上升，2005年合金钢比7.01%;2006年合金钢比预计7.22%;2007年合金钢比预计7.45%。,2003-2007年中国合金钢材比例（%

16、）,近年中国与发达国家合金钢比比较（%）,发达国家合金钢材比率约为中国2倍,26,国内特钢企业运营成本压力依然较大，呈持续上涨态势,上游铁精粉价格涨势已定，废钢、铁合金、辅料价格坚挺，价格波动幅度及频率将显著增加,水、电、煤的长期上涨趋势。特钢企业电耗成本占总成本的15%,国内电价普遍高于发达国家,环保投入和研发投入的持续要求,物流成本提高,27,通过以下举措，特钢企业转移营运成本压力，应对挑战,进一步提升工艺装备技术水平,提升产业集中度,提高专业化水平,发展高性能特殊钢,提高工艺流程的完整性、系统性及工序界面，缩短工序时间，减少工序能耗 淘汰落后生产设备、充分发挥“四位一体”的生产线生产潜能

17、，降低生产成本,提高效益,加快国内特钢企业整合，提升行业集中度，实现规模化生产，达到规模效益目前逐步形成三大特钢企业集团（东北特殊集团公司、宝钢股份特殊钢分公司、中信泰富特钢集团）,消除重复建设与重复引进，节省资金投入，缩短建设周期，实现“经验曲线”效应，提高产品质量，提高经济效益目前国内已形成三大专业化特钢企业：太钢（不锈钢）、舞阳钢铁（合金钢厂中厚板）、天管（合金钢管）,在质量和性能上做到高纯净度、高均匀度、高晶粒度技术,高表面质量技术在降低钢材生产成本方面，开发连铸连轧技术、控轧控冷技术在降低零件加工成本方面，开发易切削技术、非调质技术、在线退火技术,28,未来一段时期，国内特钢供求走势

18、看稳,1,3,2,4,国内特钢市场生产与消费持续增长,国内高端钢材市场已经形成，国内钢铁市场高附加值产品供给不足，仍需大量进口，而中低档产品生产过剩,国际市场对特钢的需求仍然旺盛，特钢出口形势良好,价位的基本走势是：小步、分步、合理调整。价位处於平稳波动，不排除出现异动，但总体不会出现大起大落,29,兴澄外部战略环境分析兴澄综合竞争力分析兴澄的战略改进建议,30,十三年间，兴澄从一个市属普钢小厂迅速成长为一个具有相当竞争力的现代化特钢企业,1993之前的江阴钢厂,2006年的兴澄特钢,前身是逐渐由多个手工业社合并成的农具厂，凭着穷办苦干，土洋结合的创业精神，克服了当时物质条件的匮乏，先是生产出

19、了农机具和电动机、冲床等机械产品，1970年又凭着艰苦创业，勇于创新的拼搏精神自造出了工频感应电炉，并顺利炼出了第一炉钢。随后逐步发展成为装备简陋、管理粗放，年产钢不满20万吨的地方小厂；,2005年已列入中国企业500强第257位；产销量突破200万吨，出口钢材突破30万吨，销售收入136亿，利润达到10亿；管理精细化，在5S管理基础上进一步引入6管理；公司的信息化管理水平曾获中国信息化500强第36位，目前又引入了ERP系统；公司不断研发创新，在高端客户市场建立起良好信誉,公司不但从低端普钢领域成功转型到特钢领域，而且迅速在特钢行业建立起坚实的综合实力，不但成长迅速而且步伐稳健,31,公司

20、取得如此优异的成绩，是一系列因素全面作用的结果,32,对上述要素的作用进行对比评价,公司战略决策的正确和及时是具有决定性意义的；产品结构的不断调整、成本的持续降低和强大的营销能力对产品市场竞争力和公司效益的影响是直接和显著的,33,从内部调研统计发现，员工认为公司的综合能力是不错的,Q009 请您按照5分满分制就兴澄特钢现状对以下指标进行评估,资料来源：调查问卷,5分，很好4分，较好3分，一般2分，较差1分，很差,在各方面的总体表现上处于中偏上水平，不过在职能管理上相对不足,34,在新的发展阶段，兴澄着眼长远，对自身提出了更高的标准,国内对标,国外对标,兴澄需要通过与国内外的对标，进一步认清自

21、身所拥有的资源和能力，并采取正确的改进策略及措施,在对标中清晰地认识自身的竞争地位！,35,兴澄在一级指标方面的国内排位,*指标位置：指标水平在24家国内钢铁企业中的位置*领先倍数：领先公司相对于兴澄的倍数,36,细分指标对比状况,37,续,38,续,39,从国内对标结果来看，兴澄的竞争力指标优劣势分布如下,40,续,41,续,42,相对于国内竞争对手，兴澄的优劣势分析如下,整体判断相对于国内标杆企业，兴澄7项一级指标（一级指标合计9项）位于前5名，28项二级指标（二级指标合计36项）位于前10名，但仍然有12项二级指标与领先公司差距倍数不少于2。,兴澄优势指标：从一级指标对标看，兴澄优势主要

22、体现在技术开发、市场营销、财务能力与持续发展等方面；从二级指标对标看，兴澄优势主要体现在研发投入力度与成效、扩大生产、盈利能力、偿债能力、税率优势、人力与资产效率、轧钢效率、管理体系认证以及信息化水平等方面。,兴澄劣势指标：从一级指标对标看，兴澄劣势主要体现在规模与资源获取等方面；从二级指标对标看，兴澄劣势主要体现在炼钢效率、焦炭与电资源、以及能源循环利用等方面。,兴澄在国内已经具备相当的竞争优势,43,兴澄在一级指标方面的国外排位,*指标位置：指标水平在11家国外对标企业中的位置*领先倍数：领先企业相对于兴澄的倍数,兴澄在大多数一级指标上明显落后,44,细分指标对比状况,45,续,46,续,

23、47,续,48,从国外对标结果来看，兴澄的竞争力指标优劣势分布如下,49,续,50,续,51,续,52,相对于国外竞争对手，兴澄的优劣势分析如下,整体判断相对于国外标杆企业，兴澄一级指标中仅2项（一级指标共10项）在前3名之列，同时有3项居于末位；二级指标中仅16项（二级指标共47项）在前5名之列，同时有12项居于末位，并有36项指标劣势较大（领先公司领先倍数不少于2）。,兴澄优势指标从一级指标对标看，兴澄优势主要体现在资产效率与持续发展上；从二级指标对标看，兴澄优势主要体现在兴澄的投资力度、流动资产效率、持续增长优势、税率优势、以及人力成本优势等方面。,兴澄劣势指标从一级指标对标看，兴澄劣势

24、主要体现在资源获取、技术开发、市场营销、盈利能力等方面；从二级指标对标看，兴澄劣势主要体现在工艺装备水平与研发成效、员工素质、产品附加值与国际化、运营成本、矿石物流与自发电等方面。,兴澄的国际竞争力还处于起步阶段,53,富于竞争力的国外一流特钢企业，通常具有部分或全部以下特征,市场地位显著,在国内外具有卓越的品牌形象，在国内市场具有很大份额，并在国际市场有显著份额,有力控制生产成本,与原料供应商建立长期稳定合作关系，甚至进入上游控制资源；在生产中不断采用新工艺和新装备节能降耗,研发力量雄厚,管理效率高,渗入下游,专业化程度高,在特钢领域进行专业化生产，而且不断优化产品结构，提高产品附加值,研发

25、投入资金大，技术队伍力量壮大，创新性强，效益转化率高,精细化管理，不断降低管理成本，单位成本效益好,与下游用户结成紧密的战略合作关系，参与到用户产品的开发过程中去，甚至将业务延伸到下游产品制造以获取更高的附加利润,世界上不存在“绝对完美”的一流特钢企业：不同国家的特钢企业在总体水平上存在差异，但每一个国家都存在“世界一流”和“表现平平”的特钢企业，并且，没有一个特钢企业可以同时达到“世界一流”的全部要求。,54,在这些竞争优势点上，兴澄的差距是明显的,程度高,程度低,兴澄在国内是具有相当竞争优势的，但在主要的竞争点上，距国外同行有不小的差距，不过公司在上述各方面已经打下了不错的基础，而且还处在

26、不断的强化中。,55,兴澄外部战略环境分析兴澄综合竞争力分析兴澄的战略改进建议,56,对兴澄自身竞争力以及行业整体态势的整合分析,SWOT,在国内市场，优势多于劣势如前述，综合竞争力位居国内前茅,面临的挑战国外高附加值产品对国内市场持续上升的争夺；国内的主要竞争对手也在不断提升综合竞争力；中低端产品产能过剩，竞争进一步加剧；人民币升值不利于出口，出口退税的降低甚至日后可能的取消将对出口带来很大冲击；两税合一降低了公司的盈利水平；各种原料成本持续上升，考验公司不断降低成本的能力国内产品的同质化竞争将使得利润水平降低,面临的机遇中国经济持续快速增长、世界制造业加速向中国向长三角转移所拉动的诸多下游

27、产业对特钢产品的强劲需求；国家产业政策对高端钢铁企业的扶持；人民币升值降低了铁矿成本和海运成本；中信泰富特钢集团将对公司的整体运营作出具有转型意义的重要规划,在国际市场，劣势多于优势如前述，综合竞争力与国际对手差距较大,57,从公司使命和发展愿景出发对兴澄提出战略建议,58,公司使命和发展愿景是兴澄战略的核心驱动力,兴澄愿景,兴澄使命,成为全球最具竞争力的特钢企业,胸怀助推民族工业的使命感，引导高品质节能环保产品的发展,推崇社会责任与经济效益相结合，并通过引导和激励实现员工与企业的和谐发展,持续不断地为中国的工业化升级提供卓越的产品，并为各利益相关者创造更多价值,从高起点做起，不断赶潮，具有很

28、大发展潜力,高端定位，差异化竞争，追求品牌价值,公司使命和愿景要有前瞻高度，不能短视；要有实际内容，不是口号,59,战略定位,竞争对手,地域,产品,客户,不断拓展与国内汽车重点企业的战略合作伙伴关系；开拓具有前瞻性的市场；成为数家世界著名企业的合格全球供应商,在很长时期内国内市场都是主战场；对国际市场的维护也不断加强,国内：综合竞争力排名前5位的特钢企业国外：综合竞争力排名领先兴澄不大的企业，以日本企业为主,加快精品开发速度，增加精品比重；加大新品开发力度；成为中国精品特钢重要基地,战略定位是兴澄进行竞争的根本指导思想,通过四个维度来确定兴澄的战略定位,60,根据内外部分析、兴澄的使命愿景和战

29、略定位，兴澄的战略可以如下描述,以国外同行业优秀企业为学习标杆，与国内行业最强者抢跑，加快产品结构特转精的步伐，紧密把握并积极预测重要用户市场的需求，以迅速反应的技术创新、产品创新、优良服务和持续的成本控制为核心竞争力，尽快在高端特钢产品市场上占据显著地位，不求规模最大，但求综合实力最强，五年内成为国内精品特钢领域在国内市场和出口市场的第一品牌。,61,兴澄到2010年的阶段性战略目标,远期目标,近期目标,中期目标,2008-2009年,实现338万吨钢产量，年均增长10%；销售收入220亿，年均增长15%；利润19亿，年均增长20%；出口优特钢总量年均增长50%；年均降低成本1.5亿元；开发

30、新产品（）个，其中高附加值新品比率达到65%；与原料大供应商3家、国内下游知名企业6家、知名跨国公司3家分别签订长期战略合作协议，并积极参与到用户产品的前期开发中去；6管理在全公司得到有效推广、ERP系统高效运行，创造显著经济效益,2010年,实现355万吨钢产量，年均增长5%；销售收入237亿，年均增长8%；利润21亿，年均增长12%；出口优特钢总量年均增长40%；年均降低成本1亿元；高附加值产品产量比重达到50%以上，成为国内精品特钢最重要的生产基地，在国内市场占有率数一数二，在国际上具有较强的品牌力量,62,为了达成上述战略目标，兴澄需强化如下能力：,与中信特钢集团建立良好互动关系获得资

31、源支持的能力；对行业态势的研究分析和预测能力；对市场需求的迅速把握和反应能力；对高精特钢产品的研发和迅速投产能力；精细化管理不断节能降耗的能力；海外市场拓展能力；开拓与重要供应商和用户长期战略合作关系的能力；快速发展下的风险控制能力,63,并应选择下列三个战略路径,增加差异化,树立公司专业化特色精品特钢生产服务商的品牌形象，以做精做强为第一目标，追求高质量成长,整合经营模式,在发扬已有优势的基础上创建新的核心竞争力、新的盈利模式和增长点（这是一种更高层面上的差异化策略）,持续降低成本,通过系统性的成本降低能力，不断为客户创造更多的价值,64,兴澄的战略路径之一：增强差异化,技术创新,产品高精化

32、,提升专业化,深入研究西方发达国家特钢行业的市场和技术发展情况，自主开发或与外部科研机构合作开发在国内适度超前的新技术,深入研究国内外高档特钢产品市场的需求变化趋势，集中资源大力开发尽早投产，并通过强化营销抢夺市场先机（领跑国内进口替代市场、增加出口份额提升国际市场地位，及早树立精品特钢品牌形象）,在中信特钢集团的全局规划下，进一步提升专业化生产的强度，更充分地发挥自身的能力和资源，并获得集团整体资源配置的支持，在更集中的产品领域和市场领域获取更强有力的竞争力,65,兴澄战略路径之二：全方位整合经营,前向整合（原料、海运）,下游带动上游,用户,向前整合,后向联合,供应,需求拉动,特钢厂商,技术

33、标准,供应,汽车厂商,供应,汽车厂商,合作开发,参股,汽车厂商,拓展与更多主原料供应商的长期合作关系，减少依赖性风险；借助中信特钢集团的国际资源，与实力船务公司、港口建立长期战略合作关系，还可根据具体情况进行参股,与更多的下游主要客户建立战略合作关系，并扩大合作范围强化合作程度，逐步实现参股和产品合作开发,在公司精品特钢品牌形象基本确立后，选择进入汽车零部件生产（独资或合资），用下游零部件拉动公司高档汽车用钢的快速升级和份额提升。进入策略：进行与自产钢品配套的专业化零部件生产，在长三角靠近主要汽车厂商处设厂，综合考虑港品运输和零部件运输的有效运输半径,后向联合（合作开发）,以汽车厂商为主,适当

34、引入外部竞争,66,兴澄战略路径之三：持续降低成本,增大精品特钢产能，适度增大中档特钢产品产能，并尽快达到良好生产状态以充分发挥产能；同时加强国内市场开拓力度，加速拓展海外市场（通过分公司和代理商，大力开拓当地市场）,建立产品的性价比竞争力，进一步扩大中档特钢的市场份额来获取稳定持续的现金流，同时用相对较低的价格销售高品质特钢，抢占进口替代市场份额,持续通过精细化管理改善生产系统效率，通过循环经济降本增效，并不断优化各种业务流程和管理流程来提高管理效率，从而全面降低公司经营成本,67,在战略路径的指导下，应采取一系列举措来落实战略,加强营销与品牌建设,降低成本,改善质量,控制风险,进一步规范技

35、术中心各部门之间的业务流程与管理流程以提高效率制定新产品开发规划，进行系统管理重点开发重点集中技术资源在批量大、价值高的新品开发加强专利申请与保护、行业标准制定和新产品鉴定认证工作,加强对市场需求的深入调查研究制定品牌推广规划，加大资源投入提升品牌影响力正确分配营销资源，对重点市场增加资源投入加大新品营销强度进一步改善销售体系的整体服务水平加强销售人员队伍培养，提高业务素质，降低流动率集中力量开拓与国内外知名用户厂商的长期良好合作关系,统一规划对公司各种物资的供应商管理系统，完善供应商管理机制，有效控制采购成本；进一步深化生产系统的各种精细化管理活动，并通过试点的方式逐步扩展到业务系统和职能系

36、统，系统地降低管理成本和业务费用；改善公司资金结构，在不影响公司正常运作的情况下降低财务费用,进一步加强技改工作，改良设备和工艺，提高产品质量建立对关键生产参数的严密监控机制，稳定产品质量建立并执行设备故障迅速反应机制加强生产技术培训，提高生产技术人员和产线工人的相关技能,与上下游建立多边合作关系，避免单一依赖风险，同时完善供应商和客户评估机制降低信用风险完善公司固定资产投资和技改投资的论证机制，降低投资风险与金融机构建立长期信赖合作关系，同时控制负债率，从而控制财务风险加强内部审计，逐步完善内控体系,明确职责，规范工作流程，提高管理执行的成效和效率加强员工招聘选拔和培养，大力提高员工素质，尤

37、其是管理干部的综合素质加强员工队伍管理，控制流动率通过科学的绩效管理和薪酬制度来激励员工提高工作业绩改善员工福利，丰富员工文化生活提炼并不断宣灌公司发展理念，并营造良好的工作氛围,68,目 录,一、前期成果回顾二、兴澄特钢战略分析与改进建议三、通过构建KPI体系有效提升公司竞争力,69,构建KPI体系竞争力提升规划,70,兴澄战略目标的达成要求公司实现系列关键业绩指标（KPI）,公司战略目标,战略路径,战略举措,成为国内精品特钢领域在国内市场和出口市场的第一品牌,增强差异化,财务指标（略）新产品开发数专利申请数新产品销售率市场研究报告质量客户投诉处理及时率品牌策划方案质量客户服务满意度产品质量

38、稳定率及时交货率应收款回收率招聘成功率关键岗位人才流失率,全面整合经营,持续降低成本,降低成本,改善质量,控制风险,加强营销与品牌建设,71,KPI与公司战略规划和经营计划自然衔接,战略规划流程,经营计划/预算流程,业绩管理流程,三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机的整体,制定公司未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测制定与五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实,将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为公司董事会和总经理之间的“业绩合同”,设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，

39、成功实施公司战略通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化,72,通过对经营计划的实施监控，来评估战略的执行效果,每季每月应该做什么,如何去做,达到什么样的效果,执行,控制,反馈,调整与提高,计划,严密而有效的实施系统，保证战略举措转化为实际行动；针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施,改善对计划的执行力 调整计划调整战略,三种应对措施,73,KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的,考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但不是所有考核指标都是有效或有价值的，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有较多

40、重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的,而KPI的显著特点是突出重点：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义）可控：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大,通常，KPI数量应控制在7-12个之间,74,KPI体系的建立必须关注三个问题,数据必须是易得且易懂的 理想情况下，数据可以直接从已有的数据库中得到，从而避免重复输入,过高的权重易导致该员工“抓大放小”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注同时会使员工考核风险过于集中，万一不能完成

41、指标，则整年的薪酬会受很大影响；权重太低将使员工放弃对相关工作的重视权重设置一般在530之间,计算方法必须是直接的使用的参数必须是量化或可量化的，即可将定性的数据转变成量化的结果,简单并可量化,权重设置适当,75,KPI不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标,取得好的结果要从好的过程入手,过程性KPI,结果性KPI,过程和原因,目标和结果,新产品开发数客户投诉处理及时率及时交货率关键岗位人才流失率,销售收入净利润投资回报率,组织与员工的学习与成长,内部运作效率,市场竞争力与地位,财务业绩,76,对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置,要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权

42、重进行调整,比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职能部门的非财务类指标权重大些,职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向,77,兴澄KPI体系,78,兴澄特钢公司整体KPI（1）,T：目标（计划）值 A：实际值,79,兴澄特钢公司整体KPI（2）,T：目标（计划）值 A：实

43、际值,80,一炼分厂KPI（1）,T：目标（计划）值 A：实际值,81,一炼分厂KPI（2）,82,销售公司KPI,83,销售公司KPI（2）,84,生产指挥中心KPI（1）,T：目标（计划）值 A：实际值,85,生产指挥中心KPI（2）,T：目标（计划）值 A：实际值,86,人事部KPI（1）,87,人事部KPI（2）,88,总经办KPI（1）,89,总经办KPI（2）,90,企管部KPI（1）,91,企管部KPI（2）,92,审计部KPI,93,财务部KPI（1）,94,财务部KPI(2),95,开发部KPI(1),T：目标（计划）值 A：实际值,96,开发部KPI(2),97,技术部KP

44、I（1）,98,技术部KPI（2）,99,质量部KPI（1）,100,质量部KPI（2）,101,计算机中心KPI（1）,102,计算机中心KPI（2）,103,能源部KPI（1）,104,能源部KPI（2）,105,装备部KPI（1）,106,装备部KPI（2）,107,进口部KPI（1）,108,进口部KPI（2）,109,供应部KPI（1）,110,供应部KPI（2）,111,物流部KPI（1）,112,物流部KPI（2）,113,储运公司KPI,114,废钢部KPI,115,物管部KPI（1）,116,物管部KPI（2）,117,国贸公司KPI（1）,T：目标（计划）值 A：实际值,1

45、18,国贸公司KPI（2）,119,综合部KPI（1）,120,综合部KPI（2）,121,炼铁分厂KPI（1）,122,炼铁分厂KPI（2）,123,一轧分厂KPI（1）,T：目标（计划）值 A：实际值,124,一轧分厂KPI（2）,125,二炼分厂KPI（1）,T：目标（计划）值 A：实际值,126,二炼分厂KPI（2）,127,花山钢厂KPI(1),T：目标（计划）值 A：实际值,128,花山钢厂KPI(2),T：目标（计划）值 A：实际值,129,花山钢厂KPI(3),130,花山钢厂KPI(4),131,线材厂KPI（1）,132,线材厂KPI（2）,133,银亮材厂KPI（1）,1

46、34,银亮材厂KPI（2）,135,热电厂KPI,136,职工学校KPI,137,安保部KPI,138,后勤部KPI,T：目标（计划）值 A：实际值,139,构建KPI体系竞争力提升规划,140,全面提升竞争力实施计划的成功，由下列因素决定,自上而下管理层的承诺与授权上下共同的创建一流企业的决心详细定义的衡量指标项目与财务效益密切相关完整规划的项目管理体系适当的组织人选,在恰当的时间选择恰当的改善课题 恰当的人 恰当的规划恰当的支持美好的成果,141,改善目标,时间计划,组织计划,142,总体目标：兴澄特钢应围绕“建设全球最具竞争力特钢企业”为最终目标树立短、中、长期的奋斗目标,2007年,未

47、来4年,未来9年,未来14年,现在,2010年,2015年,2020年,兴澄特钢现状,中国最领先的水平,全球平均水平,全球一流水平,143,根据重要性、紧急性和难度来选择需要从现在开始改善的指标,重要性,是否对全局起关键作用 是否为改善的瓶颈,紧急性,是否有时间上的客观要求,难度,需要投入资源的大小 可操作性和可实施性 变革可能带来的问题,144,指标改善的执行策略,145,为需要改善的指标订立分阶段的具体改善目标,注:定量指标的制订主要参照目前中国和国外领先对标企业的水平,146,时间计划：标杆比较仅仅是第一步，建议兴澄在半年内全面展开有组织、有系统地创建世界一流企业的改善行动,第 1&2

48、月标杆比较和发现差距第 1&2 月在组织内展开全面沟通第 3&4 月构建正式的改善组织 第 4 月执行基础培训第 4 月选择课题并启动 第 5 月构建项目管理和监控系统,规划,落实,目前的进度,今后需要开展的工作,发现差距,保持成果,组织规划,启动课题,标杆比较,全面展开,147,组织计划,改善行动的组织架构,沟通,启动,培训,监控,组织计划保障,兴澄建设全球最具竞争力特钢企业改善提高计划,发现差距,保持成果,组织规划,启动课题,标杆比较,全面展开,148,建立高效运转的改善行动组织体系：高层挂帅、中层推进，跨部门协作,改善行动的组织架构,沟通,启动,培训,监控,总经理,企管部,工作推行委员会

49、,课题总负责,课题负责,课题负责,课题负责,课题负责,课题成员,课题成员,课题成员,课题成员,部门领导,部门领导,部门领导,部门领导,部门骨干,部门骨干,部门骨干,部门骨干,工作的主要推动者,工作的协调和管理者,领导者,工作的执行者,分任务的推动者,分任务的执行者,资源调配和支持者,构成课题组成员,149,切实作好全公司上下的沟通工作,沟通目标：激励全公司所有员工认识并拥护公司赶超世界一流的改善提高行动计划实时地将课题进度以各种恰当的方式与公司内外关键人员进行沟通员工客户供应商与合作伙伴母公司、股东、政府及其他利益相关者,改善行动的组织架构,沟通,启动,培训,监控,150,尽快启动关键的改善项

50、目，夺取短期胜利，鼓舞士气,根据计划，尽快启动关键改善项目，通过夺取短期胜利，鼓舞士气，赢得公司内外的支持时间要求急，难度又小的项目先做关键性项目，难度较高者，立即成立专项小组，进行攻关尽快确定关键的管理方法论，并导入整个课题的启动和执行过程，例如：降本增效财务管理体系：全面预算管理，KPI考核法，基于活动的成本管理法等现代组织和人力资源管理体系：扁平组织，平衡记分卡，适应市场经济的人力资源管理全员工厂管理：流程管理，跨部门协作管理精细计划管理：精益制造，6Sigma管理法,改善行动的组织架构,沟通,启动,培训,监控,151,开展必要的培训，在公司内就改善方法论取得基本共识，从而为正式开展课题