战略性绩效管理与考核实务培训课程.ppt

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1、战略性绩效管理及绩效考核实务,解题:企业战略及战略管理-人力资源战略(人力资源管理体系)-战略性绩效管理体系-绩效考核实务,战略性绩效管理及绩效考核实务,培训目的,你准备好了吗?,要把心“放下”(安心,全心学习.)怎样学得轻松,学有所获?(积极互动,所有问题是我们共同面对的,)培训前的分组(队长,队名,口号,学习目标与竞赛.)归结:学习力提升-安心,积极互动,竞赛,达成学习目标!,培训前热身:,一.中国企业战略执行存在的问题与解决方案二.战略性人力资源管理中的绩效管理三.绩效管理的主要工具与技术四.战略性绩效管理体系的设计要领五.战略性绩效管理体系的设计实务(一)第一步 运用战略地图，描述战略

2、(二)第二步 从战略推导绩效，建立公司与分级的平衡计分卡(三)第三步 平衡计分卡考核系统设计六.绩效考核实务,培训课程目录,引例:广东豪圣豪公司的管理突围 思考:中国企业战略执行的常见现象、形成原因,第一部分:中国企业战略执行 存在的问题与解决方案,1.战略实施存在的问题:七种现象 现象一:现象二:利润与销售收入 市场越来越难做“靠天成”利益相关者的抱怨 越来越多 现象三:现象四:对企业发展战略 流程改造后公司里每个人都有 新的流程难以执行自己的不同理解 现象五:现象六:现象七:当公司的目标 ISO认证形成虚设 公司员工缺乏实现没有实现时,没有发挥作用 绩效目标的动力,大家互相推委责任 执行力

3、不尽人意,中国企业战略实施存在的问题,一.中国企业战略执行存在的问题与解决方案,中国企业面临的挑战,1.全球化的竞争改变了我们的原有生存边界;2.企业老总对战略认识的误区:重视战略的规划与决策,忽视战略的管理;3.中国企业迫切需要引入-提升管理能力的管理系统-来确保战略的有效实施!,第一部分:中国企业战略执行:存在的问题与解决方案,2.企业战略与人力资源战略(1)企业战略与战略管理(2)企业战略与人力资源战略,一.中国企业战略执行存在的问题与解决方案,2.企业战略与人力资源战略(1)企业战略与战略管理(1.1)企业战略:我们是什么?含义:战略是开发企业的竞争能力和获得竞争优势而采取的 一系列整

4、合和协调的行动.(1.2)企业战略的类型,一.中国企业战略执行存在的问题与解决方案,(1.2)企业战略的类型,您知道“可乐大战”的故事吗?,(1.3)企业战略管理,2.企业战略与人力资源战略,1.3.1 战略制定:企业环境分析-SWOT分析法 波士顿矩阵:问题业务,明星业务,现金牛业务,瘦狗业务1.3.2 战略实施:战略实施的三种核心流程1.3.3 战略评价,1.3企业战略管理:我们应当是什么?,一.中国企业战略执行存在的问题与解决方案,2.企业战略与人力资源战略,一.中国企业战略执行存在的问题与解决方案,(2.1)企业战略决定人力资源战略,(2.2)人力资源战略影响企业战略,人力资源战略:发

5、挥其对企业战略的支撑作用,促进企业战略的实现.,1.投资在人力资源上以提高执行能力;2.利用现在的人力资源配置优势改变战略目标.,(2)企业战略与人力资源战略的联系,一.中国企业战略执行存在的问题与解决方案,（2.3）人力资源战略类型,1诱引战略：吸引人才，严格控制人数2投资战略：内部培养高素质员工，注重开发和企业文化3参与战略：快速反应，鼓励参与，注重团队和授权,(2.4)与企业竞争战略相匹配的人力资源战略,一.企业战略执行存在的问题与解决方案,3.企业应当以什么作为管理的核心？战略目标 公司绩效 部门绩效提升 员工绩效发展(战略人力资源管理体系-战略性绩效管理)绩效为王:管理的核心!,第一

6、部分.中国企业战略执行存在的问题与解决方案,第二部分.战略性人力资源管理中的 绩效管理,1.战略性人力资源管理系统的构成,2.绩效管理在战略性人力资源管理中的地位,3.绩效考核与绩效管理,1.战略性人力资源管理系统的构成,第二部分.战略性人力资源管理中的绩效管理,使命,公司战略/经营战略/职能战略,愿景,流程架构,工作设计工作分析,招聘,选拔录用,培训开发,工作评价能力评价,薪酬福利,解雇退休,职位变动,绩效管理,组织文化,构建战略性人力资源管理的影响因素 2.1 企业环境：外部环境，内部环境（企业文化）2.2 使命：企业存在的理由（我们的企业是什么？）2.3 愿景：发自内心的意愿（未来将成为

7、什么样的企业？）,第二部分.战略性人力资源管理中的绩效管理,2.绩效管理在战略性人力资源管理中的地位,第二部分.战略性人力资源管理中的绩效管理,工作设计工作分析,招聘,选拔录用,培训开发,工作评价能力评价,薪酬福利,解雇退休,人力调配,绩效管理,第二部分.战略性人力资源管理中的绩效管理,3.绩效管理与绩效考核 中国企业的绩效管理上的缺陷(1)与企业战略脱节;(2)把绩效考核当成了绩效管理;(3)仅仅成了人力资源部门的责任;(4)指标设置过于烦琐或单一两种现象并存;(5)过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效;(6)考评结果仅仅服务于奖金分配;(7)沟通不足造成绩效管理遭遇抵触.,3.绩效管理与绩效

8、考核,结果;过程+结果.,第二部分.战略性人力资源管理中的绩效管理,绩效管理的主要工具与技术的演变,第三部分.绩效管理的主要工具与技术,表现性评价,目标管理,平衡计分卡,关键绩效指标,标杆管理,关注经营功能在纵向不断提升,评价内容范围在横向不断拓展,第三部分.绩效管理的主要工具与技术,2.目标管理,3.标杆管理,4.关键绩效指标,5.平衡计分卡,1.表现性评价,平衡计分卡的核心：战略。四个维度,战略导向：强调关键，成功的关键领域与指标，驱动因素与指标；层层分解：企业级，部门级，员工个人级,工作量，工作质，工作态度,共同制定目标，自我控制。制定计划耗费时间,基准管理。内部标杆，竞争标杆，职能标杆

9、，流程标杆,第三部分.绩效管理的主要工具与技术,4.关键绩效指标,企业关键绩效指标的确定（1）确定关键成功领域（或关键成功要素）：“利润与增长，技术支持，优秀制造，市场领先，客户服务，人力资源”（2）确定关键绩效要素 优秀制造：质量控制，成本，交货期 客户服务：响应速度，服务质量，主动服务（3）确定关键绩效指标 交货期：准时交货率；质量控制：次品废品减少率,市场领先,市场份额,销售网络的有效性,目标市场占有率,销售增长率,销售计划完成率,货款回收率,业务拓展效率,(4.1)某企业关键绩效指标的确定（示例）,(4.2)部门级关键绩效指标的确定1直接承接(企业级KPI)2分解承接(部门级KPI),

10、(4.3)个人关键绩效指标的确定,4.关键绩效指标,（4.4）一般绩效指标的确定,第三部分.绩效管理的主要工具与技术,5.1什么是平衡计分卡,5.以平衡计分卡为核心工具，提升企业战略执行力,第三部分.绩效管理的主要工具与技术,财富创造:战略管理的最终目标评价财富创造的显著标准:财务绩效-竞争优势来源于为客户提供的超值价值-基础是培养顺利运营所需的各种能力-需要有创造力,有类型不同的,有技能的,有革新精神的员工与团队.,平衡记分卡,平衡计分卡简要介绍 平衡计分卡是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期1年的项目研究，共同

11、开发的一种绩效测量方法。“它是一种把企业发展战略转化为实际行动的最有效工具，是新时代企业管理制度的创新。”“是在过去的8年中全世界最具影响力的经营理念，如今在幸福杂志评出的1000家优秀企业中，有超过700家正在使用平衡计分法，将其作为战略性的管理工具，极大提高了企业的核心竞争力。”,平衡记分卡,快速解读:企业为什么需要平衡计分卡,5.以平衡计分卡为核心工具，提升企业战略执行力,传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度,平衡记分卡,6.企业为什么需要平衡计分卡

12、?,B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价,平衡记分卡,C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡计分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户

13、展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力,平衡记分卡,战略性的平衡计分卡 战略与设想,平衡记分卡,内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划,财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划,学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划,客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划,战略性的平衡计分卡结构,6.平衡计分卡的作用,1、平衡计分卡是一个战略管理系统;,2、平衡计分卡表明了源于战略的

14、一系列因果关系，强 化了战 略管理系统;,5、对企业变革的有效推动.,3、绩效评估系统与控制系统的完美结合;,4、平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关 系之中;,7,如何理解BSC的“平衡”?,7.1.平衡计分卡的四个纬度7.2.平衡计分卡的平衡思想,四个评价角度 评价角度 评价方法 企业价值增值 财务 盈利性 成长性,差别化顾客 成本 快速反应,产品研发运营 需求管理 定单处理,领导力组织发展 组织学习 变化能力,平衡记分卡,财务方面 股东如何看我们？资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？利润预测的可靠性 我们自己擅长？订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价

15、指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%）改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何？,7,1.平衡计分卡的四个纬度,远景和策略,平衡记分卡,财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示?,学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力?员工缺勤率 员工盈利性,客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示

16、给顾 新客户开发客?顾客排序,内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营?次品率 时间,7,2.BSC的四个纬度上的战略体现,学习与成长,员工之技能,内部作业程序,作业品质提升,作业时间精简,顾客面,及时送达,顾客忠诚度,资本投资报酬率,财务面,平衡记分卡,例:7,3.四个纬度间的因果关系,例:,平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工成果和成果的执行动因之间的平衡(财务和非财务间)成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户

17、满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数平衡:在这些管理目标之间,达到兼顾,实现一种动态的平衡!,成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指 标”，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭 示实施战略时关键领域的进展，并用以 影响组织中的行为。例如：成果指标：加快周转时间;驱动指标:鼓励员工特别关注周转时间并努力于周 转时间的减少，最终导致成果指标的实 现。,平衡记分卡,成果和驱动指标,财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人

18、工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）,平衡记分卡,财务指标,计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等,平衡记分卡,非财务指标,优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础

19、上提高对外部指标的关注。外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。,平衡记分卡,内部和外部指标,第四部分:战略性绩效管理体系的设计要领,1.战略性绩效管理的三个目的2.战略性绩效管理的四个环节3.战略性绩效管理的五个关键决策4.战略性绩效管理系统的评价标准,第四部分:战略性绩效管理体系的设计要领,开发目的,管理目的,战略目的,评价什么,结果应用,评价方法,评价周期,谁来评价,计划绩效,反馈绩效,评价绩效,监控绩效,第五部分:战略性绩效管理体系的设计实务,(一).平衡计分卡操作第一

20、步 运用战略地图，描述战略,(二)平衡计分卡操作第二步 从战略推导绩效，建立公司与分级的平衡计分卡,(三)平衡计分卡操作第三步 平衡计分卡考核系统设计,运用BSC将战略形成绩效目标框架,1.战略与平衡计分卡：,一.运用战略地图，描述战略,增进股东价值,财务层面,营收成长战略,生产力战略,加强经销通路,强调客户价值,改善成本结构,增强资产运用,新产品收入,客户获利率,单位成本,资产使用率,客户层面,产品优势,客户关系,客户价值定位作用优势,客户获利率,价格,品质,时间,功能,服务,关系,品牌,客户滿意,内部流程层面,建立经销通路(革新流程),增加客户价值(客戶管理流程),作用优势(作业与运筹流程

21、),社会责任(环保法规流程),行动与环境,技术战略,竞争力战略,组织持续发展层面,BSC与战略地图,D公司BSC战略地图(案例:见下图),指標,行動,顾客满意,沟通流程,互动学习,进退应对,工作能力,顧客滿意度調查 技術支援成功率 业务项目成功率 客户抱怨次数 重复叫修户数 修复时间,调查内容拟定计划 成败原因检讨机制 投诉处理准则 重复叫修次数方案 维修內容检讨方案,一次/季 分數80分 月50%月50%月二次 月一家 每项工時NT 二小時 Unix二小時 Printing 一小時,业绩目标,營收300万，成长50%营收300万，成长50%营收1400万，成长50%,拟定整体目标达成计划，细

22、分三大运作计划,短(三个月)中(半年)长(一年)期，达成个人技术目标 季=一次 月一次 年一次,个人技术目标 相关技术人员会议次数 提出技术通告次数 应对技巧训练次数,个人年度计划 相关技术研讨方向 技术通告管理办法 人资部门计划拟订,SA系統错误率 作业流程错误率 沟通会议流程沟通技巧训练次数,月一次,SA正确使用准则作业流程准则 跨部門沟通准则 部門內会议准则 人资部门计划实施,协调一致,专业技术,流程改善,SA系統,业务支援,客户关系,形象,附加价值,服务品质,外部客户,內部客户,成本控制,营业收入,利润,2009业绩目标,跨部门,部门內,学习与成长,企 业 內 部,顾 客,财务,策 略

23、 目 標,量 度,平衡记分卡,(二)从战略推导绩效，建立公司与部门级的平衡计分卡,1.链接战略，提取KPI 如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI指标？,(二)从战略推导绩效，建立公司与部门级的平衡计分卡,1.1、财务效益状况指标1.1.1净资产收益率=净利润/净资产1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产1.1.3销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用,平衡记分卡,一.财务方面,1.2、衡量资产运营状态指标1.2.1 总资产周转率=销售收入/总资产1.2.2 流动资产周转率=销售收入/流动资产平

24、 均余额*12/累计月数1.2.3 存货周转率=销售成本/存货平均值1.2.4 应收帐款周转=赊销净销售额/应收帐款平均值,平衡记分卡,一.财务方面,1.3、衡量偿还债务的指标1.3.1资产负债率=总负债/总资产1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值1.3.3速动比率=速动资产/流动负债1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债1.3.5长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本,平衡记分卡,一.财务方面,1.4、衡量发展能力的指标1.4.1 销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额1.4.2 人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）1.

25、4.3 人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）1.4.4 总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产,平衡记分卡,一.财务方面,2.1.市场占有率（市场份额）2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（旧顾客续约率）2.2.1 挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2 进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率2.3.新客户开发率（新顾客成长率）2.3.1 招搅活动评估 转变率新顾客人数/潜在顾客人数2.3.2 衡量招来一个新顾客的平均成本 招搅成

26、本/新顾客人数 新顾客营收/推销活动次数 新顾客营收/招搅成本2.4.顾客满意度2.5.顾客获利率,平衡记分卡,（一）顾客核心的成果量度,二.客户方面,2.4.顾客满意度 满足顾客需求是为了驱动2.4.1 旧顾客续约率2.4.2 新顾客成长率,平衡记分卡,（一）顾客核心的成果量度,(二).客户方面,从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位 来计量）在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，计需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净利润 根据价值范围内的具体业绩

27、 标准来评价客户的满意程度,平衡记分卡,市场份额,客户获得率,客户维持率,从客户处所获得的利润率,顾客满意度,(二).客户方面,（二）顾客价值主张,1.定义：代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的 驱动因素和领先指标2.目的：创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3.共通属性：*产品和服务的属性*顾客关系*形象和商誉,平衡记分卡,(二).客户方面,顾客层面,（二）顾客价值主张,2.3.1 产品和服务的属性2.3.1.1 功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货2.3.1.2 时间2.3.1.2.1 迅

28、速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2.3.1.2.2 缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间-愈短愈好2.3.1.3 品质2.3.1.3.1 每百万个产品的不良率（6）2.3.1.3.2 服务保证,何谓服务保证？,1 留住一个可能永远丧失的顾客2 公司可获得警惕，即时纠正改进3 本身即是一个强大的激励和诱因,平衡记分卡,（二）顾客价值主张,2.3.1.4 价格Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？2.4：2.4.1.供应商目标 调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最

29、高的供应商2.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：2.4.2.1 批量/仓储/收货/运送/预付资金效益 2.4.2.2 品质/验货/退回/再验2.4.2.3 交期/安全存量/排程变更2.4.3.顾客获利率2.4.3.1 证明自己最能帮顾客赚钱2.4.3.2 驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率 顾客关系 回应时间、交期、购物经验 建立和维护殷勤待客形象 长期允诺/赋予供应商优先选用资格,例,卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员工2.接触便利 3.快速回应的能力,平衡记分卡,(二).客户方面,（二）顾客价值主张,2.3.3 形象和商誉,例,知识丰富、态度极极、能

30、够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问,第一级顾客：,需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期的长期合作伙伴,所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系,平衡记分卡,二.客户方面,满足 顾客 需求,(三)、企业内部流程层面,辨别市场,创造产 品和服务,生产产品和服务,递交产品和服务,认识顾客需求,服务顾客,创新流程,营运流程,售后服务流程,平衡记分卡,(三)、企业内部流程层面,内部价值链,第一阶段-创新流程（长波）,第二阶段营运流程（短波）,第三阶段-售后服务流程,1.发觉顾客新出现的或潜在的需求2.然后创造产品和服务来满足这此需求,1.制造并速度产品和服务给

31、顾客,1.后继为顾客效劳,例,超微半导体创新流程的量度,1.新产品占营收的百分比2.独家产品占营收的百分比3.新产品上市速度和竞争（计划）之比4.制程能力5.开发下一代产品的时间,平衡记分卡,企业内部流程层面第一阶段-创新流程,产品开发流程的量度,1.成果量度 1.1 上市时间2.绩效驱动因素 2.1 产品初次设计即完全符合规格的比例 2.2 产品初次设计至量产的变更设计次数 2.3 设计错误造成的损失占营收的比例,3.收支平衡时间（break-even time,BET）3.1 用来衡量产品开发周期的效能 3.2 BET计算产品从开发到上市，并产生 利润偿付开发成本为止，共需的时间 3.3

32、强调产品开发效率 3.4 强调获利能力（销售利润开发成本）3.5 强调时间，抢先推出/加快回收,Q9.如何区别何种产品真正创新？A9.衡量新产品的毛利 递增式产品是现有产品线的简单延伸，寿命短，通常不到五年 创新产品或服务可享较长的生命周期,平衡记分卡,企业内部流程层面第二阶段-营运流程,服务周期效能（Manufacturing Cycle Effectiveness）,MCE 加工时间（processing Time）产出时间（Throughput Time）,平衡记分卡,企业内部流程层面第二阶段-营运流程,储 存 时 间,等 候 时 间,移 动 时 间,检 验 时 间,加 工 时 间,无效

33、时间,无效时间,95,5,平衡记分卡,企业内部流程层面第二阶段-营运流程,4.1.3 衡量指标,一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短,4.2.1 衡量流程的品质-制造业4.2.1.1 每百万个产品的不良率 4.2.1.2 良品率4.2.1.3 废料率4.2.1.4 废品率4.2.1.5 重作率4.2.1.6 退货率,4.2.2 衡量流程的品质-服务业4.2.2.1 让顾客久候4.2.2.2 提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5 不尊重顾客4.2.2.6 沟通不良,Q12 如何衡量一个品质

34、计划是否成功？A12不能只看出厂成品的品质，因已经历 无数资的检验和重工，正确的衡量应 是依顾客要求规格，严密检视合格率 变化，并且一次就完成顾客的需求,平衡记分卡,企业内部流程层面第三阶段-售后服务流程,1.售后服务内涵1.1 保修期和修理工作1.1.1 故障回应速度周期时间,1.1.2 一次成功率,1.2.3 流程效率,1.2 瑕疵和退货处理1.3 付款手续1.3.1 衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间,平衡记分卡,(四)、学习与成长层面,协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者1.成果量度1.1 员工满意度1.2 员工留任率1.3 员工生产力2.员工的技

35、术改造2.1策略职位适任率(人力盘点)用以衡量员工技术改造的目标,即 符合特定策略职位资格的人数/组织预期需求人数,平衡记分卡,学习与成长层面,资讯系统的能力,资讯系统支援流程的能力 先期导入企业资源规划(ERP)系统 与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例,激励/授权/配合度,成果量度衡量方法 员工建议的平均次数 建议被采纳的次数 重要流程的实际改进速率,平衡记分卡,2.构建公司考核指标 公司平衡计分卡模版介绍,(二)从战略推导绩效，建立公司与部门级的平衡计分卡,财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示,学习和成长 目标 评价

36、指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性,客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序,内部运营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间,愿景/使命/目标 战略,举例:浙江XX玩具公司-平衡计分卡 The Balanced Scorecard,利润,财务层面,目标市场销售收入,成本费用预算达成率,目标市场占有率,改善成本结构,重要客户满意度,资产使用率,客户层面,产品优势,客户关系,客户价值定位作用优势,客户

37、获利率,价格,品质,时间,功能,服务,关系,品牌,客户滿意,内部流程层面,订单需求满足率产能达标计划有效性,产品性能达标率研发改善计划完成率工艺改善计划完成率,退换货率产品一次交验合格率质量体系评审有效性,社会责任,行动与环境,员工满意度,任职资格达标率,组织持续发展层面,BSC与战略地图,新品上市周期研发周期中试周期,(二)从战略推导绩效，建立公司与部门级的平衡计分卡,3.构建部门的考核指标 1)部门层面KPI指标来源介绍,(二)从战略推导绩效，建立公司与部门级的平衡计分卡,(二)从战略推导绩效，建立公司与部门级的平衡计分卡,(二)从战略推导绩效，建立公司与部门级的平衡计分卡,1.确定各主要

38、业务流程的关键控制要点,宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。,销售部门的計分卡,价值链,认识顾客需求,满足顾客需求,创新流程,售后流程服务,营运流程,刨造市场,刨造产品,配销和服务,市场和销售,利用关系,决定通路,管理风险,管理业务,策略主题,瞄准获利区隔

39、,组合顾客与通路,服务品质,交叉销售,策略量度,市场占有率的品质各区隔的获利率,新产品占营收的百分比通路交易组合,內部顾客滿意度逐客令指数,交又销售比率业务员平均售出合约数业务员平均新营收,2.形成初步的绩效指标体系,根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：,3.对绩效指标进行测试和修正,新产品设计,市场营销,采购管理,时间,成本,风险,结果,招聘管理,预算管理,新业务开发按时完成率,新业务开发平均成本,年度新业务开发总数,违规采购的次数,促销活动按时完成率,营销费用预算达成率,市场营销报告的质量,采购成本预算达成率,平均发票错误数,采购质量问题发生次数

40、,年度大学生招聘按时完成率,招聘费用预算达成率,用人单位对招聘人员符合要求的满意度,预算编制按时完成率,公司整体预算达成率,行政管理,重点任务物资保证按时完成率,食堂管理费用预算达成率,员工对后勤管理的满意度,未按照预算流程进行控制的次数,无法低成本获得！,不可衡量！,例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：,4.收集各相关部门的意见,在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门

41、进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标的适用性指标的全面性指标数据的来源和获取成本,收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系,5.汇总并整理最终的关键绩效指标体系,6.培训和沟通,在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助。至此

42、，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础。,(1)如何利用平衡计分卡 将战略变成每个人的日常工作,4.构建员工层面的考核指标,(1)如何利用平衡计分卡将战略变成每个人的日常工作,1、如何利用平衡计分卡传播与沟通战略；2、个人战略认知（将组织使命转化为期望的结果）；3、个人计分卡：员工个人绩效计划；员工岗位职责的界定；员工个人绩效设定；如何将绩效与员工个人奖励挂钩；与员工能力管理挂钩-设定能力发展计划。4、小组讨论企业典型案例,个人计分卡,(2)员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步.,在运用平衡计分卡设定部门的关

43、键绩效指标体系之后，我们需要将对各指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。,绩效计划及目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,(3)在这一过程中，需要全员参与,在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者：各部门员工即直接下级监督者：评估者的直接领导,组织者,评估者,被评估者,技术指导,提交结果,设立计划,沟通反馈,监督者,监督,反馈,反馈,征询,反馈,征询,全员参与，相

44、互作用,策略性的结果,(4)个人战略认知：将组织使命转化为期望的结果,使命我们为何存在,核心价值我们的信仰为何,愿景我们想要变成什么样子,策略我们的方法与计划,平衡计分卡执行和焦点,策略行动方案我们需要如何做,个人的目标我需要如何做,滿意的股東,愉悅的顾客,有效的流程,充滿士气与良好技能的工作,策略地图策略的演绎,(5)一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的,员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”,部门的职责、使命和任

45、务,员工绩效计划书,绩效计划讨论,(7)员工绩效计划实施流程总揽,实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下：,7.1界定员工岗位主要职责,员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“岗位主要职责”一栏中然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给

46、需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础,7.2选择、分解或设定员工关键绩效指标,运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础，其主要包含了两个部分：A.部门层级的关键绩效指标 B.部门内部的关键绩效指标,7.2选择、分解或设定员工关键绩效指标主要原则,对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于

47、部门经理或副经理，而部门内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则：,与业务单位的经营目标相关,与员工的岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,体现业务单位的工作重点,包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作有限排序,7.2选择、分解或设定员工关键绩效指标,为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由于以

48、部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的关键绩效指标，因此：对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择A，即部门层级的关键绩效指标对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效指标：如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择B，部门内部的关键绩效指标如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标 请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多,员工工作目标（C）和部门内部的关键绩效指标（B）

49、以及部门层级的关键绩效指标（A）之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。,7.3员工工作目标设定,因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成：,A,I.部门经理,C,II.部门内部主管或部分关键岗位,B,C,III.部门基层员工,C,能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。能力可以分为：专业能力，即完成个人职责范围内的工作

50、所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型 作为对员工能力的基本要求,7.4设定能力发展计划,胜任能力的定义,胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势胜任能力强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么知识:对具体领域的深刻理解，