彬心月整理-毕博银行信贷风险管理（ppt　193）.ppt

《彬心月整理-毕博银行信贷风险管理（ppt　193）.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《彬心月整理-毕博银行信贷风险管理（ppt　193）.ppt（194页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,信贷风险管理研讨会,演讲人:Ken Dorph,Clark Sweet,对象：光大银行高级信贷经理日期：2003年4月10日,2003 BearingPoint,Inc.,本演讲稿作者,本次演讲稿编写人：Ken Dorph,高级经理毕博管理咨询Third Avenue 757号纽约，美国邮编：10017电话：+1.631.725.4487/1.212.954.2441传真：+1.212.872.4433电子邮件:Clark Sweet,高级经理毕博管理咨询90 南街 7号Minneapolis，美国邮编：55402电话：+1.951.933.5249/1.612.965.2352,This

2、document is protected under the copyright laws of the United States and other countries as an unpublished work.This documentcontains information that is proprietary and confidential to BearingPoint or its technical alliance partners,which shall not bedisclosed outside or duplicated,used,or disclosed

3、 in whole or in part for any purpose other than to evaluate BearingPoint.Anyuse or disclosure in whole or in part of this information without the express written permission of BearingPoint is prohibited.2003 BearingPoint(Unpublished).All rights reserved.,2003 BearingPoint,Inc.,内容,介绍演讲的目的与形式与会者介绍项目概述

4、背景维护股东价值信贷风险管理概述初步诊断结果下一步,背景介绍,2003 BearingPoint,Inc.,演讲的目的与形式,2003 BearingPoint,Inc.,今天的研讨会可以让我们交换意见,我们对光大银行信贷风险管理流程的诊断已经接近完成我们有一些初步的发现和意见我们想同大家分享想法，以便:确认我们的理解倾听大家的想法和建议,2003 BearingPoint,Inc.,今天是一个研讨会大家应该畅所欲言,热烈欢迎大家提问题、评论和建议我们的经验会给大家一个外部的视点你们的银行经验会帮助我们更好地了解光大银行的独特情况交换意见，我们就可以达到最佳结果,2003 BearingPoi

5、nt,Inc.,与会者介绍,2003 BearingPoint,Inc.,我们从自我介绍开始,您的姓名您目前的工作您在光大银行的行龄您在光大银行之前的主要工作经历,2003 BearingPoint,Inc.,项目概述,2003 BearingPoint,Inc.,本项目目标是完善中国光大银行的信贷风险管理体系,设计信贷风险决策流程，以助于维持股东价值设计IT支持系统，确保信贷风险管理的有效性与科学性,2003 BearingPoint,Inc.,我们的远景是通过风险数据的整合来优化信贷决策,诊断,单笔信贷风险管理,信贷风险测量,经济资本管理,组合管理系统,向业务发展和单笔风险决策者反馈,向定

6、价(RAROC)资本分配决策者反馈,2003 BearingPoint,Inc.,我们的方法是用适当的信息支持，集成并提升业务流程,2003 BearingPoint,Inc.,我们的方法是用适当的信息支持，集成并提升业务流程,今天的研讨会将关注于建立提升的信贷风险管理流程,背景介绍,2003 BearingPoint,Inc.,维护股东价值,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行的变革必须体现中国金融体系的变化,中央计划,市场驱动,集中化决策资本无成本公共政策驱动几乎没有竞争关注于操作风险,分散化决策资本极度缺乏股东价值驱动竞争激烈关注于各种风险,2003 BearingPo

7、int,Inc.,中国银行业必须为以下两种可能的转变结果进行准备,股东价值银行倒闭,股东将要求一个具有竞争力的风险资本回报,银行如果损失了资本将最终破产或消失,2003 BearingPoint,Inc.,在市场经济中，管理者的工作目标是股东价值最大化,管理层的首要目标是在追求净资产回报率最大化的同时，尽量减少收入的波动性,2003 BearingPoint,Inc.,资产,资本,资产负债表,负债,银行必须对自己的坏的信贷决策负责,净利息收入/平均资产,非利息收入/平均资产,管理费用/平均资产,所得税/平均资产,平均总资产回报率,杠杆乘数,平均净资产回报率,x,+,-,-,准备金/平均资产,-

8、,损益表,2003 BearingPoint,Inc.,资产,资本,资产负债表,负债,从历史情况看，银行的最大损失风险来自于信贷损失,净利息收入/平均资产,非利息收入/平均资产,管理费用/平均资产,所得税/平均资产,平均总资产回报率,杠杆系数,平均净资产回报率,x,+,-,-,准备金/平均资产,-,损益表,2003 BearingPoint,Inc.,资产,资本,资产负债表,负债,净利息收入/平均资产,非利息收入/平均资产,管理费用/平均资产,所得税/平均资产,平均总资产回报率,杠杆系数,平均所有者权益回报率,x,+,-,-,准备金/平均资产,-,损益表,从历史情况看，银行的最大损失风险来自于

9、信贷损失,因此，保持股东价值的最佳机会就是建立强有力的信贷风险管理体系,并非获得更多盈利，而是更好的管理损失（以及波动性）,2003 BearingPoint,Inc.,信贷风险管理概述,2003 BearingPoint,Inc.,项目的基本点是最大化地帮助光大银行提高管理下列两个方面的信心,概率%,数额$/$or%,违约概率(PD),违约既定损失(LGD),2003 BearingPoint,Inc.,信贷分析、评级、定价和控制是管理这两种风险的基础,2003 BearingPoint,Inc.,保持股东价值的第一步是管理违约和损失的可能性,“PD”,“LGD”,2003 BearingP

10、oint,Inc.,银行必须有一个健康的全面信贷流程,Control,组合风险管理,单笔风险管理,确保良好地管理了信贷类别的风险,确保良好地管理了每笔贷款的风险,组织结构,协调部门、人员、技能、激励机制和文化来执行所需工作,确定各项业务活动的规则,信贷政策,信贷控制,确保制订的政策能够被执行,对于风险、回报的水平和类型的指导原则,信贷战略,2003 BearingPoint,Inc.,我们讨论下列各职能时，会更加详细地阐述,Control,组合风险管理,单笔风险管理,确保良好地管理了信贷类别的风险,确保良好地管理了每笔贷款的风险,组织结构,协调部门、人员、技能、激励机制和文化来执行所需工作,确

11、定各项业务活动的规则,信贷政策,信贷控制,确保制订的政策能够被执行,对于风险、回报的水平和类型的指导原则,信贷战略,初步诊断结果,2003 BearingPoint,Inc.,我们正在完成对光大信用风险管理流程的诊断,访谈了多个核心部门的总经理访谈了多个客户经理访问了上海和大连分行诊断了选定的信用决策流程审阅了选定的信贷文档,2003 BearingPoint,Inc.,Control,组合风险管理,单笔风险管理,确保信贷类别的风险很好地管理,确保每笔贷款的风险很好地管理,组织结构,协调部门、人员、技能、激励和文化来执行所需工作,确定各项业务的规则,信贷政策,信贷控制,确保执行所制订的政策,风

12、险和回报的水平和类型的指导原则,信贷战略,接下来我们将列出特定的初步诊断结果,核心信贷风险管理流程,2003 BearingPoint,Inc.,在诊断报告中，我们将使用以下格式,2003 BearingPoint,Inc.,本项目目标在于缩短光大银行现状与目标标准之间的差距,2003 BearingPoint,Inc.,我们首先想对我们的发现做一些说明,这种诊断的基本目的是寻找与最优实践之间的差距诊断报告可能是负面的 关注银行哪些方面做得不好，而不是银行哪些方面做得好我们寻找问题目的是揭示银行在哪些方面能得到改进，这些问题也将是项目关注的问题我们也很高兴地说明，银行对于其需要改进的方面也是很

13、了解的银行的项目组在启动这一项目的过程中给我们提供了非常大的帮助,我们发现的受鼓舞的方面要比不满意的方面多得多！,2003 BearingPoint,Inc.,我们也想强调光大银行信贷管理工作已取得的成果,认识到必须尽可能制止新的不良贷款的产生建立了初步的信用风险衡量与管理的工具在信息有限的情况下，主要是限制高风险的客户、地区和分行其他一些正确的措施 但我们发现了许多进一步改进的机会，这也就是我们的诊断所要揭示的,2003 BearingPoint,Inc.,首先从信贷战略开始介绍,Control,组合风险管理,单笔风险管理,确保信贷类别的风险很好地管理,确保每笔贷款的风险很好地管理,组织结构

14、,协调部门、人员、技能、激励和文化来执行所需工作,确定各项业务的规则,信贷政策,信贷控制,确保执行所制订的政策,风险和回报的水平和类型的指导原则,信贷战略,2003 BearingPoint,Inc.,该职能的总体目标,对信用风险管理的哲学进行明确的阐述，以反映和支持银行的总体目标评估信贷环境的变化，设计相应战略性方案以反映和支持银行总体战略设计信用风险参数，细化整体风险管理目标和确定信贷活动中所必须遵循的标准将总体的战略计划转化成可操作的信贷目标，以将员工的努力与战略性信贷目标结合起来就主要的信贷战略目标与所有利益相关人进行沟通,一个好的、有预测性的战略应能够指导整个信贷决策流程,2003

15、BearingPoint,Inc.,没有统一的权威负责总体战略的计划、协调与实施信贷战略没有与更广泛的银行战略联系起来，因此是被动的而不是主动的相应的战略可能短期是正确的，但从长期看会有问题,光大银行现状的主要发现,光大的总体战略和信贷战略都还不是很完备,2003 BearingPoint,Inc.,没有统一的权威负责总体战略的计划、协调与实施银行的总体战略没有清晰地阐明管理层和业务人员对于银行整体战略的理解不太一致战术层面（客户经理）的业务拓展似乎没有反映战略上的考虑更广泛的业务战略没有很好地指导信贷战略,光大的总体战略和信贷战略都还不是很完备,光大银行现状的主要发现,2003 Bearin

16、gPoint,Inc.,信贷战略没有与更广泛的银行战略联系起来，因此是被动的而不是主动的基本原则是基于经济的/实际的因素，而非经验数据仅是对威胁信贷质量的因素和目前系统异常情况的直觉反应实际上，反映了人民银行对利率的管制和光大缺乏预测性的风险分析工具（“低风险/低价格”）产品开发是为了应对特定客户的需要，而非一种整体的战略安排,光大的总体战略和信贷战略都还不是很完备,光大银行现状的主要发现,2003 BearingPoint,Inc.,相应的战略可能短期是正确的，但从长期看会有问题银行支持特定的区域和特定类型的客户（公有的，大的）银行鼓励的这一部分客户（大的、垄断性的）是竞争很激烈的竞争优势来

17、源于信贷决策的速度和超常的客户服务这是无法持久的在衰退期，较小的银行在大客户方面可能有劣势反射型的战略可能无法为将来的变化做准备（数据、技术、定价模型等等）,光大的总体战略和信贷战略都还不是很完备,光大银行现状的主要发现,2003 BearingPoint,Inc.,该职能的目标标准,一个有力的银行战略应对信贷战略计划提供最高层次的指导,有一个明确的、广泛接受的目标来界定这一机构的基本目的有明确的职责，负责制定、设置和与所有利益相关人沟通银行的战略有衔接很好的银行战略，指导银行的总体目标，反映和支持基本信贷哲学植根于银行信贷哲学的信贷总体战略目标有将总体目标转换为可衡量的业务与风险控制目标的机

18、制,2003 BearingPoint,Inc.,整个银行管理层,业务管理,信用风险控制,银行战略将业务与风险控制目标结合，以产生股东价值,2003 BearingPoint,Inc.,银行战略为总体业务计划设定方向,审查业务目标与信贷条件,1,设定组合限额,2,设定风险接受标准,4,设定指导性的目标市场,3,战略目标组合分解宏观条件资产负债管理战略风险与机会,公司集团行业业务细分产品分类地理抵押品类型,行业业务细分产品分类地理,业绩标准结构要求批准条件监控条件,2003 BearingPoint,Inc.,为组合管理设定方向及,审查业务目标与信贷条件,1,设定组合限额,2,设定风险接受标准,

19、4,设定指导性的目标市场,3,战略目标组合分解宏观条件资产负债管理战略风险与机会,公司集团行业业务细分产品分类地理抵押品类型,行业业务细分产品分类地理,业绩标准结构要求批准条件监控条件,2003 BearingPoint,Inc.,及为驱动个人信贷开发的特定业务目标设定方向,审查业务目标与信贷条件,1,设定组合限额,2,设定风险接受标准,4,设定指导性的目标市场,3,战略目标组合分解宏观条件资产负债管理战略风险与机会,公司集团行业业务细分产品分类地理抵押品类型,行业业务细分产品分类地理,业绩标准结构要求批准条件监控条件,2003 BearingPoint,Inc.,为达到这一标准所需的具体措施

20、,设定整体战略职能的职责设定信贷战略职能的职责定义战略计划流程的要素，并将其与信贷战略联系起来明确并沟通总体战略远景基于总体战略远景，设计业务与风险战略对其进行修正并与银行员工沟通,光大需要有一个有力的战略计划以面对整体经济的挑战,2003 BearingPoint,Inc.,多种可能的有预测性的战略，能够给光大银行带来竞争优势,光大：选定的战略目标,2003 BearingPoint,Inc.,然而所有的必须是一个战略流程的结果,理解金融服务市场目前和将来,理解银行客户市场目前和将来,评估光大的核心竞争力和竞争态势,开发与建议战略方向,草拟、细化和发布战略计划,2003 BearingPoi

21、nt,Inc.,基于此，光大才能建立一个合理的、有预测性的信贷战略,评估银行战略与哲学,设计与业务战略一致的信贷战略,设计总体信贷参数,设定信贷限额和其他控制措施,开发执行计划以管理信贷战略,理解金融服务市场目前和将来,理解银行客户市场目前和将来,评估光大的核心竞争力和竞争态势,开发与建议战略方向,草拟、细化和发布战略计划,2003 BearingPoint,Inc.,作为项目的一部分，我们希望帮助光大考虑战略方面的选择,2003 BearingPoint,Inc.,Control,组合风险管理,单笔风险管理,确保良好地管理了信贷类别的风险,确保良好地管理了每笔贷款的风险,组织结构,协调部门、

22、人员、技能、激励机制和文化来执行所需工作,确定各项业务活动的规则,信贷政策,信贷控制,确保制订的政策能够被执行,对于风险、回报的水平和类型的指导原则,信贷战略,下面几页将具体探讨光大银行单笔信贷风险管理现状,2003 BearingPoint,Inc.,本项目的核心是提高光大银行的单笔信贷风险管理 能力,诊断,单笔信贷风险管理,信贷风险测量,经济资本管理,组合管理系统,单笔信贷风险管理,2003 BearingPoint,Inc.,我们把单笔信贷风险管理流程又分为下列的几个环节,2003 BearingPoint,Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及

23、用款,业务计划和开发,我们将重点讨论这些包括了主要信贷风险因素的部分,2003 BearingPoint,Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划和开发,2003 BearingPoint,Inc.,业务开发使整体的战略规划体现为单笔的信贷决策,定义特定的业务目标，使得银行的信贷战略发展前进制定业务单元层面的信贷业务目标，确定实现目标的方法评估选定的信贷市场和分群，决策如何为之提供最优服务开发最优化的单笔信贷风险管理决策机制，来体现组合管理的目标,该职能的总体目标,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行有一套宏观的业务发展指

24、引但是各分行似乎没有系统的业务拓展方法主要的业务开发经理同时具有信贷风险控制职能,光大银行现状的主要发现,光大银行的业务计划主要依赖于非正式的关系以及被动的业务拓展方式,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行有一套宏观的业务发展指引指定支持、控制和严格禁止的行业客户经理能够通过银行的信贷政策指引识别潜在客户各分行确认当地的目标市场分行的目标市场须由总行审批,光大银行现状的主要发现,光大银行的业务计划主要依赖于非正式的关系以及被动的业务拓展方式,2003 BearingPoint,Inc.,各分行似乎没有系统的业务拓展方法只有个别分行提供潜在客户名单一览表（公司名称）业务拓展主要

25、依赖于非正式的关系客户经理主要关注能带来存款的客户客户经理可以拒绝客户的信贷申请银行没有保留拒绝贷款的统计数据,光大银行现状的主要发现,光大银行的业务计划主要依赖于非正式的关系以及被动的业务拓展方式,2003 BearingPoint,Inc.,主要的业务开发经理同时具有信贷风险控制职能有潜在的利益冲突很难系统性的平衡业务发展目标和风险控制目标,光大银行现状的主要发现,光大银行的业务计划主要依赖于非正式的关系以及被动的业务拓展方式,2003 BearingPoint,Inc.,有效的业务规划可以使业务与组合管理、赢利性和信贷风险目标达成一致,该职能的目标标准,对信贷市场及其风险和目标市场的有很

26、好的了解有效的选择基于风险调整的最佳客户的工具协调单笔信贷决策与整体信贷战略的有效机制,2003 BearingPoint,Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划和开发,风险评估是本项目的关键组成部分,2003 BearingPoint,Inc.,该职能的总体目标,在扩大信贷规模的同时，最大可能的获取信息以有效地量化信贷风险组织评估以最有效地支持信贷决策识别和量化各种信贷风险及影响风险的各种变量记录得出信贷决策的逻辑流程,单笔风险评估是保持银行贷款质量的关键职能,2003 BearingPoint,Inc.,目前，光大银行的借款人风险评估

27、较公式化，可能无法发现隐藏的真正风险,主要依赖总行规定的计算进行风险分析，而缺乏对于客户经营风险的专家性评价定性分析使用了较多与信贷风险无关的评判标准总行要求进行财务分析，但该项工作尚存在缺陷风险评估严重依赖借款人评级，可能导致误导信贷决策客户调查报告具有统一的格式。但在具体操作过程中，客户调查报告中的评价并未充分识别并阐述关键风险点,光大银行现状的主要发现,2003 BearingPoint,Inc.,目前，光大银行的借款人风险评估较公式化，可能无法发现隐藏的真正风险,主要依赖总行规定的计算进行风险分析，而缺乏对于客户经营风险的专家性评价我们理解，光大银行为保证信贷质量，建立了自动化控制但是

28、，自动化导致了对公式的过分依赖，而缺乏对借款人经营业务潜在关键风险的认识此外，在进行客户分析时，缺乏专业经验（如行业经验）,光大银行现状的主要发现,2003 BearingPoint,Inc.,目前，光大银行的借款人风险评估较公式化，可能无法发现隐藏的真正风险,定性分析使用了较多与信贷风险无关的评判标准能为光大银行带来的存款和潜在收益、所处行业、经营规模等对借款人管理层信誉的评价，而非定量的评估（如，管理层经营计划完成情况）,光大银行现状的主要发现,2003 BearingPoint,Inc.,目前，光大银行的借款人风险评估较公式化，可能无法发现隐藏的真正风险,总行要求进行财务分析，但该项工作

29、尚存在缺陷信息质量是有疑问的，同时信息质量控制也不够有效财务分析尚未体现不同的行业特点总行要求进行现金流分析，但却缺乏统一的现金流预测工具,光大银行现状的主要发现,2003 BearingPoint,Inc.,目前，光大银行的借款人风险评估较公式化，可能无法发现隐藏的真正风险,风险评估严重依赖借款人评级，可能导致误导信贷决策预见性违约数据（如，杠杆比率）与策略性数据（如，企业规模）有所混淆风险评估非常公式化，但预见性数据缺乏历史经验数据的验证目前的客户基础使银行无法进行各类统计缺乏行业专家，导致行业数据的使用成为问题贷款通过审批后，都会归为人民银行贷款五级分类的“正常级”交易风险被限制在同一等

30、级中,光大银行现状的主要发现,2003 BearingPoint,Inc.,目前，光大银行的借款人风险评估较公式化，可能无法发现隐藏的真正风险,客户调查报告具有统一的格式。但在具体操作过程中，客户调查报告中的评价并未充分识别并阐述关键风险点对风险识别缺乏足够的关注，也缺少足够的培训，导致难以有效的量化风险决策者感觉无法信任贷款风险评估的结果：分行信贷管理部在进行贷款审查时，几乎对于每笔贷款申请都会联系相关客户经理以获得更多信息；总行信贷管理部在大多数情况下也会联系分行相关人员,光大银行现状的主要发现,2003 BearingPoint,Inc.,对借款人的风险评估缺乏信心，导致依赖于第二还款来

31、源同样没有进行定量分析,对担保人的风险评估采用与借款人相同的评级模型/逻辑因此存在同样的问题了解抵押品的价值被高估，但不了解究竟被高估多少,光大银行现状的主要发现,2003 BearingPoint,Inc.,对借款人的风险评估缺乏信心，导致依赖于第二还款来源同样没有进行定量分析,对担保人的风险评估采用与借款人相同的评级模型/逻辑因此存在同样的问题担保人评估的非财务指标标准不很清楚，主要凭主观经验没有对担保人的违约概率进行明确的识别或测量通常很少对担保人情况进行记录，也没有进行充分的量化对于相同的担保人既没有系统或集中的分析，也没有数据基础,光大银行现状的主要发现,2003 BearingPo

32、int,Inc.,对借款人的风险评估缺乏信心，导致依赖于第二还款来源同样没有进行定量分析,了解抵押品的价值被高估，但不了解究竟被高估多少没有对抵押品的评估价值与其清算价值进行统一的跟踪各分行设立各自的评估标准，全行没有统一的标准一些分行提供经核准的评估机构名单，而另一些分行没有信贷政策对抵押率进行调整，以反映对评估机构评估结果可靠性的主观判断但缺乏经验数据验证,光大银行现状的主要发现,2003 BearingPoint,Inc.,该职能的目标标准,信贷风险评估应该有效地识别、量化并建议如何缓释各种风险因素,一个评估程序应能够量化借款人的违约可能，并识别导致违约的各种主要风险一个评估程序应能识别

33、可能的风险缓释方法，并且量化在不同的缓释级别上的违约的损失对于商业客户，一个评估程序能使决策人在识别了风险的情况下做出理性的决定一个好的支持架构(如数据源、调查报告的结构等)可以使决策程序更有效,2003 BearingPoint,Inc.,推荐风险评级初步信息,信贷的基本原理借款人及担保人分析信用评级评分表,分析的细节明细表行业数据抵押品评估,原始数据外部报告财务报表抵押品评估报告,信贷风险的记录客户的全部信贷信息法律文件的拷贝集中管理,信贷员负责 推荐 信贷项目,2003 BearingPoint,Inc.,推荐风险评级初步信息,信贷的基本原理借款人及担保人分析信用评级评分表,分析的细节明

34、细表行业数据抵押品评估,原始数据外部报告财务报表抵押品评估报告,信贷风险的记录客户的全部信贷信息法律文件的拷贝集中管理,信贷员的分析必须能 证明 自己的推荐是恰当的,2003 BearingPoint,Inc.,推荐风险评级初步信息,信贷的基本原理借款人及担保人分析信用评级评分表,分析的细节明细表行业数据抵押品评估,原始数据外部报告财务报表抵押品评估报告,信贷风险的记录客户的全部信贷信息法律文件的拷贝集中管理,当审批人员看到的都是理性的、详细的评估，他就敢于给下级的人员授权,2003 BearingPoint,Inc.,在今天,对信贷评估的不自信导致了过于依靠一些高级的“看门人”,建议的基本原

35、理(包括风险缓释),验证假设,组织分析,原始信息,很多情况下.,但是应该.,批准(同意/否决/有条件的同意),不必要的来回低效率决策人远离信息源,提拔审批人员,管理层的介入,高级人员审查，但是不做决定给低层员工更大的责任提高效率、提高学习能力对高级职员减少日常管理性的工作,2003 BearingPoint,Inc.,为量化借款人的违约概率及违约损失，大多数银行使用风险评级系统,为违约和损失假设提供更科学的统计分析支持使不同的信贷风险得以量化基于风险历史经验数据，使信贷决策更合理帮助进行以风险为基础的定价,风险评级的目的在于将信贷风险以概率区间的形式集中,对一组具有相似现金流特点的借款人的违约

36、概率进行研究，而得出的经验数据,预期损失,违约概率,给定违约损失,=,x,x,违约敞口,风险评级将根据经验确定的信贷分析转化为数字,风险评级反映分析员对借款人现金流能否保证还款的预期,0,2,4,6,8,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,风险评级,强大的现金流,违约概率(%),风险评级反映分析员对借款人现金流能否保证还款的预期,0,2,4,6,8,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,风险评级,违约概率(%),现金流不足,风险评级反映分析员对借款人现金流能否保证还款的预期,大多数预见性风险评级模型都是消费者评分卡需要具备大量的历史数据,模型/评分,辅助评分,专家系统,大

37、型企业，政府，银行，项目融资,小型企业，高端消费者，相似的贸易业务,信用卡，房屋按揭，汽车贷款，教育贷款,根据风险的本质，不同的风险应使用不同的模型,行业,管理层,经营情况,竞争地位,收益率,杠杆比率,现金流,总评级:,风险评级系统必须反映银行在相关贷款组合方面的经验,行业,管理层,经营情况,竞争地位,收益率,杠杆比率,现金流,专家系统主要依靠能够体现行业知识的指引,在钢铁行业，这意味着“xxx”在造船行业，这意味着“yyy”,总评级:,行业,管理层,经营情况,竞争地位,收益率,杠杆比率,现金流,总评级:,专家系统主要依靠能够体现行业知识的指引,在钢铁行业，这意味着“xxx”在造船行业，这意味

38、着“yyy”,2003 BearingPoint,Inc.,随着时间的增长，实际违约经验的积累能够验证最初的假设，并设定接受标准,2003 BearingPoint,Inc.,我们将关注银行的风险评估，而且会有主要的交付品,2003 BearingPoint,Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划和开发,2003 BearingPoint,Inc.,决定并推荐最佳的结构以平衡识别的客户风险和银行的需要最大可能的缓释可控制的风险，并识别那些不可控的风险记录现在信贷结构下的预期损失的概率，依照信贷风险设定价格建立贷后管理计划，以便在贷款的周期

39、内有效地识别及跟踪全部风险,一笔贷款必须按客户的需要和控制银行的风险来进行结构设定,该职能的总体目标,2003 BearingPoint,Inc.,客户经理对贷款通常没有预先制定结构,贷款结构通常不是按客户的资金需要或明确的还款来源/周期而制定的贷款合同中缺乏对识别的借款人风险加以控制的条款价格不是贷款结构的主要组成部分有助于支持未来定价决策的信息积累非常少大多数贷款都是用担保或抵押品来作为对违约风险的补偿但是抵押品的价值没有准确量化客户经理对大客户一般不要求其提供抵押品贷款结构不包括任何跟踪已识别风险的贷后管理计划,光大银行现状的主要发现,2003 BearingPoint,Inc.,光大银

40、行的主要发现,贷款结构通常不是按客户的资金需要或明确的还款来源/周期而制定的目前贷款的常见结构是1年期贷款，到期一次还清，几乎与借款人的融资需求无关，也与借款人用来还款的现金流无关分期还款结构和循环额度贷款不太常用借款人可能存在借新还旧或从其他银行借款来偿还光大贷款的情况,客户经理对贷款通常没有预先制定结构,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行的主要发现,贷款合同中未使用限制性条款来控制识别的借款人风险贷款合同中没有限制性条款（如要求使用财务状况的警戒线、或禁止某些资本支出），通常这些风险应该可以识别和控制贷款合同的限制性条款不是标准贷款文件的组成部分,客户经理对贷款通常没有

41、预先制定结构,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行的主要发现,价格不是贷款结构的主要组成部分有助于支持未来定价决策的信息积累非常少价格由人民银行的利率所控制；按风险定价的能力被限制了光大的政策是关注大客户；定价的弹性被限制在很小的范围内（最多降低10的利率)因而目前的战略是“低风险/低价格”目前，光大用以支持风险定价的有预测性的数据是很少的,客户经理对贷款通常没有预先制定结构,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行的主要发现,大多数贷款都是用担保或抵押品来作为对违约风险的补偿但是抵押品的价值没有准确量化80%的贷款有担保或抵押光大使用担保多于抵押:52%的贷款

42、担保或混合担保；28%的贷款有不同类型的抵押品贷款类型影响其结构：无抵押品的贷款比贷款平均余额大30%,客户经理对贷款通常没有预先制定结构,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行的主要发现,客户经理对大客户一般不要求其提供抵押品“客户是大客户，可以不用抵押品”“如果我们要求抵押品，就会丢掉这笔生意”,客户经理对贷款通常没有预先制定结构,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行的主要发现,贷款结构不包括任何跟踪已识别风险的贷后管理计划贷后管理的要求通常在贷款分析的过程中没有体现所以，没有同借款人协商贷后管理的需求,客户经理对贷款通常没有预先制定结构,2003 Bea

43、ringPoint,Inc.,正确的拟定贷款合同是防止信贷损失的第一防线,该职能的总体目标,信贷业务生成的流程要求客户经理能够在整个贷款的生命周期内识别并降低信贷质量的风险系统化的使用信贷风险辅助工具以体现其价值，如抵押品、担保和契约一套灵活的、创新的拟定信贷合同的方法既能够满足借款人的需要又能控制银行的信贷风险定价系统有助于银行制定透明的定价机制并使经风险调整的回报最大化,2003 BearingPoint,Inc.,结构制定应从贷款评估流程自然地流出,贷款分析,2003 BearingPoint,Inc.,银行必须学会如何用定价来规避预期的,一旦中国的利率自由化,那些可以正确定价的银行会有

44、很强的竞争优势,2003 BearingPoint,Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划和开发,2003 BearingPoint,Inc.,有效地贯彻银行的信贷理念，确保作出最佳的信贷决策对信贷风险职责进行分配对信贷决策的逻辑流程进行记录，确保记录的文档的透明性,审批职能的个别员工管理了过多的风险,该职能的总体目标,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行制订了严格的审批控制程序试图控制不良贷款,审批流程速度较快，但不确定效果如何信贷权限分配明晰，但审批权限与风险关联度较低信贷委员会工作流程不完全一致信贷委员会这种做法并

45、不是最优的，没有对委员会决策表现的数据进行分析审批流程中没有明确地对风险与收益进行评价，如没有采取风险调整资本回报（RAROC）等评价方法审批流程使客户经理对信贷决策的责任变得模糊,光大银行现状的主要发现,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行现状的主要发现,审批流程速度较快，但不确定效果如何银行的战略是在决策速度上胜于竞争对手-通过相对较快的决策速度来确保对审批流程的管理信贷管理部信贷审查通常在一周内完成尽管信贷委员会的每次投票结果都被记录下来，但是没有对决策的绩效进行分析“分行层面通过的贷款额大约占全部贷款额的60%，但是不良贷款额的比率却占了90%”,光大银行制订了严格的

46、审批控制程序试图控制不良贷款,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行现状的主要发现,信贷权限分配明晰，审批权限与风险关联度较低分支行的审批权限结构比较清晰分行审批的限额是基于分行的等级，而分行的等级仅有部分是根据信贷指标的评定“信贷考核结果”=60%，其余为一般日均存款规模=40%审批权限是基于授信风险度，主要包括借款人信用等级、担保方式和期限特殊的贷款种类和风险高的贷款有特殊授权结构审批权限是基于单笔授信的金额，而不是借款人总的风险敞口,光大银行制订了严格的审批控制程序试图控制不良贷款,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行现状的主要发现,信贷委员会工作流程不

47、完全一致委员会成员的确定部分按照信贷政策的规定执行，但是实际委员会成员的组成由每个分行的行长决定支行委员会的结构和成员相当不一致委员会成员包括：既没有信贷考核指标，也无利润考核指标的部门经理直接负责信贷控制的成员各分支行委员会的做法不一致，但基本能控制个人在信贷决策中的影响力表决的流程可以是书面的或口头的在任何情况下，委员会主任最后投票，其他委员会成员没有最终否决权,光大银行制订了严格的审批控制程序试图控制不良贷款,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行现状的主要发现,没有给与委员会成员足够的时间对贷款进行详细的评估委员通常在到会时才收到信贷审查报告平均每笔贷款的审批时间大约为

48、10分钟委员会的审批过程中，信贷管理部对于每笔贷款的风险认识的意见占主导地位客户经理几乎很少到场进行陈述通常只提交信贷管理部的信贷审批报告,光大银行制订了严格的审批控制程序试图控制不良贷款,2003 BearingPoint,Inc.,光大银行现状的主要发现,审批流程中没有明确地对风险与收益进行评价，如没有采取风险调整资本回报（RAROC）等评价方法以审批通过的贷款的风险评级没有任何差异-几乎都是人民银行五级分类中的第一级“正常类”没有数据显示风险评级结果的好坏客户经理建议贷款定价，但是委员会可以更改定价，并且最终贷款定价由委员会决定,光大银行制订了严格的审批控制程序试图控制不良贷款,2003

49、 BearingPoint,Inc.,光大银行现状的主要发现,审批流程使客户经理对信贷决策的责任变得模糊委员会的审批程序部分的减弱了客户经理、支行和分行对信贷决策的责任委员会的结构混淆了最终的决策者-决策是所有成员共同的结果，因此所有成员共同负担责任,光大银行制订了严格的审批控制程序试图控制不良贷款,2003 BearingPoint,Inc.,该职能的目标标准,审批架构中应有尽可能多的专家，这些专家的业绩与信贷决策相联系记录档案流程应清晰地记录所有信贷决策的原理、及各负责人员的职责兼顾效率性，在合理的前提下，允许业务部门中较低的层级进行决策审批方法应基于标准的贷款调查报告进行决策，标准的贷款

50、调查报告应对信贷政策中规定的所有因素进行清晰的分析,审批职能应将专家的判断与职责联系在一起,2003 BearingPoint,Inc.,由于不良贷款增加，光大银行对审批权限进行了回收,2003 BearingPoint,Inc.,但是，为了在将来有更强的竞争力，光大银行必须建立起更好的底层级决策机制,对流程、培训及内部控制各方面都会产生影响,2003 BearingPoint,Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划和开发,2003 BearingPoint,Inc.,因为文档和放款包含是主要是操作风险，而不是信用风险，我们在今天的诊断报