华立集团总部组织与管理流程优化方案(1).ppt

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1、2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,1,华立集团总部组织与管理流程优化方案推介会,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,2,建立符合战略需要的组织华立的治理与管理,华立集团总部组织与管理流程优化方案宣讲稿帅新武,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,3,目录,战略背景介绍我们的责任本方案设计和推进的进程计划目前组织架构和管理流程的利弊编制说明华立集团总部组织架构图及说明华立集团主要治理与管控模式表现要素总部各责任单元实职岗位设置及人员编制各责任单元及高管人员职能分配与职责定义总部主要业务流程总部主要事务核准权权限总部各管控体系主要基本规则制度（目录）后续推

2、进计划部署,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,4,上 篇,战略背景与我们的责任,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,5,战略背景介绍,34年前我们华立从无到有34年来我们华立从小到大10年前我们华立从单一经营到多元化经营8年来我们华立从直线职能制到法人治理2年来产业集团与控股公司分治8个月来对两公司分治优劣的研判2个月来对未来组织与流程优化的研究今年我们华立将突破百亿大关明年我们华立要提高经济运行质量6年后我们华立要跃上三百亿平台我们华立要走向百年,战略呼唤组织与流程的优化！,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,6,战略背景介绍,我们华立的现状华立集

3、团是通过华立控股股份有限公司各级投资纽带关系形成的华立系各级各类公司及机构组成的企业集群。从1970年成立至今，已有34年的发展历程。集团总资产超过60亿元人民币，员工9000余人，控股国内三家A股上市公司（000607、600097、600422）和美国纳斯达克一家上市公司（PFSY）。集团产业涉及公用计量仪表及系统、医药、信息电子、房地产以及精细化工、电工材料等领域。生产基地分布在杭州、重庆、昆明、广州、深圳、武汉、北京、沈阳、海南等地。在泰国、美国、加拿大、香港、阿根廷、非洲设有制造工厂、研究机构或业务机构。2003年，共实现销售收入67.5亿元，2004年有望突破100亿元。核心产品电

4、能表为“中国名牌”产品。“华立”商标为“驰名商标”。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,7,战略背景介绍,华立主要业务和技术我们华立从事电能表业务已有30余年的历史，自1993年起，“华立”牌电能表产品总产量、产值、销售额、销售收入、利润已连续11年位居全国同行业第一名，在生产、技术、管理、市场等方面都具有相当的优势，形成了企业核心竞争力。为了保证集团持续、健康、快速发展，华立以电能表业务为依托，先后通过各子公司积极介入了市场前景广阔的医药、通信、房地产等领域。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,8,战略背景介绍,华立仪表及系统业务现状华立仪表及系统产业是集公共

5、计量仪表及系统研究开发、生产销售为一体的跨地区、外向型产业群，有30多年生产电能表的历史，是目前全球规模最大的计量仪器仪表制造商之一。在作好电能表产业的同时，华立已积极向水表、气表、热表以及系统业务拓展，力争成为全球领先公用计量仪表及系统的供应商。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,9,战略背景介绍,华立医药业务的现状华立进入医药行业的时间不长，但凭借长期的产业运作经验和丰富的资本运作经验，凭借对中国医药市场的理解和对中国医药若干关键问题的把握，通过对医药行业几次大的战略行动，迅速构建起比较完整的医药产业集团架构，并快速发展。华立医药已经聚集起一批医药产业的业界经营、管理、研发

6、、营销高手，美国华立医药也有一批多年药业经验的专业人士（华裔和美国当地的人士），为华立医药的发展奠定了很好的人力资源基础。目前华立已经构建起涵盖植物药、中药、化学药和医药商业等较完整的医药产业集团架构，并已经在杭州设立华立医药集团，专业管理华立医药产业各公司的营运和发展。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,10,战略背景介绍,华立信息业务现状华立信息产业主要致力于移动通信核心技术的研究和无线终端产品的设计开发，为终端制造厂商提供核心芯片、应用软件、协议栈和整体解决方案，并采用OEM和ODM方式直接向客户供应终端产品或模块，量身提供客户化定制和本地化设计。公司分别在加拿大温哥华和

7、杭州等地设立了研发中心和培训基地。目前的主要产品为CDMA模块和手机、无线通信系统工程。2004年已组建华立信息产业集团，将进一步拓展业务领域、扩展产业规模。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,11,战略背景介绍,华立地产业务现状华立地产集团发韧于杭州城西这一“房地产经济特区”，是杭城首批民营房地产开发企业之一。九十年代初期金田花园、金顶苑、金厦公寓的开发，打响了品牌的知名度，并积累了项目的开发经验，有了一支从事房地产开发的专业队伍。九十年代中后期华立-星洲花园获得全国“人居经典综合大奖”，华立-天地豪园获得“中国重庆名盘”的荣誉称号，使华立地产的品牌进一步提升。进入21世纪后

8、，华立-江南水乡、华立-爵士风情、华立-东方俊园的成功开发，使华立地产成为浙江名列前茅的开发商。在完成战略布局构想并付之实施后，华立地产实施了一系列内部改造，通过资本运作、品牌输出和联合并购等方式，规划建设成一个综合化、多元化、跨地区的具有全国性知名品牌的地产商。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,12,战略背景介绍,华立知识产权现状专利技术华立产业集团名下拥有专利88项；华立仪表集团名下拥有专利29项；昆药集团拥有专利66项；华立通信已申报但未获授权的专利26项；其它已申报专利但未获得授权的技术涉及到商业秘密，不作披露。商标华立产业集团名下拥有“华立”、“HOLLEY”商标的

9、国内全方位商标权，并通过在97个国家申请注册“HOLLEY”或“HUALI”商标权，已有82个国家成功获得商标权，另拥有国内全方位注册的“太一”商标权；“华立”商标通过正式办理手续授予华立地产、华立仪表使用权；昆药集团拥有62项商标权；华立科技、新生电子等公司正在申请自己的独立商标。专有技术华立各产业的核心技术中许多是对本公司发展有重大影响的已申报专利但未获得授权的技术，其保密期限不受限制。只要竞争者没有开发出类似或替代技术，这些已申报专利但未获得授权的技术就一直对保持集团竞争力产生重大影响。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,13,战略背景介绍,华立目前的产业群,华立控股股份

10、有限公司,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,14,战略背景介绍,华立的战略发展目标“创世界名牌、树百年华立”这是华立对未来自身的发展方向和目标的定位，构成了华立理念最基本的出发点，华立不满足于现已取得的成绩，立志成为世界一流的跨国公司，使华立成为世界知名品牌，华立要成为“百年华立”。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,15,战略背景介绍,华立整体发展战略规划华立经过产权制度改革、产业结构优化以及现代企业制度建立，确立了仪表及系统业务、医药业务、信息业务、房地产业务为集团2010年前的主营业务，分别以华立仪表集团、华立医药集团、华立信息产业集团、华立地产集团作为主

11、要产业集团进行运作。未来华立总部将引领整个集团以“创世界名牌、树百年华立”为经营方针，继续推进实施“技术创新、资本经营和国际化”三大战略，加大对医药、信息、仪表及系统产业的投入和培育力度，力争在2010年前将华立建设成为年销售300亿规模的具有国际竞争力的跨国公司。其中规划2010年目标：仪表及系统业务成为全球规模最大、市场竞争力最强、销售收入达到50亿元、50的销售收入来自国外市场的计量仪表制造商及系统集成商；医药业务实现销售150亿元规模，成为控制特色原料资源、掌握核心技术的全球规模最大的植物药、中成药制造商之一；信息业务瞄准产业前端，掌握核心技术，成为中国同行中的技术先导者；房地产业务成

12、为以品牌为龙头、以文化为特色的国内同行前十五强、跨地区的不动产开发商。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,16,战略背景介绍,三大发展战略1、技术创新战略坚持技术创新是华立持续发展的动力“引擎”，通过技术创新战略的实施，确立起华立在各产业领域的技术领先优势，获取产品和服务的最大增值。来自世界各地的700多名科研人员组成了华立技术创新队伍，他们分布在美国、加拿大、欧洲和中国杭州、北京、上海、深圳、昆明、重庆、武汉、广州等地，不久，这支队伍将扩大到800人以上。华立每年科研经费占年销售收入的5%左右。华立的技术创新体系坚持完善自我学习、自我适应的组织机能，不同的产业结合自身特征制定

13、了不同的技术发展战略。一方面公司通过设立研究所、技术中心，培养研发团队，提升研发能力；同时，积极与国内外知名企业、科研机构、高等院校开展广泛的技术合作，在多边合作中把握对企业和市场的控制权。利用资本获取技术是华立在技术创新战略上突破性的尝试，2001年，华立收购飞利浦CDMA手机芯片设计及整体解决方案设计部门，成为中国信息产业中首家通过海外资本运作直接掌握核心技术的企业，高起点切入新产业。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,17,战略背景介绍,三大发展战略2、资本经营战略华立的发展与资本经营战略紧密相连，这是华立实现跨越式成长的重要途径。为打破传统制造型企业融资渠道单一、现金流

14、短缺这一发展“瓶颈”，从1994年开始，华立开始寻找在资本市场上直接融资的渠道。1999年起，华立先后收购了重庆川仪（000607）、恒泰芒果（600097）两家上市公司，经过资产重组，分别更名为华立控股和华立科技，负责华立制药产业和电力自动化产业的经营。2001年，华立控股（美国）有限公司收购重组了纳斯达克上市公司太平洋系统控制技术公司（PFSY）。2002年，华立集团收购昆明制药（600422），并借助昆药平台，继续资本市场运作整合。通过三年的时间形成一定规模的医药产业平台，创造了中国企业利用资本市场实现跨越式扩张的奇迹。未来，华立将继续推进资本经营战略，将主要经营业务放进上市公司进行规范

15、运作，实现资本的全球化配置，充分发挥资本的放大作用，实现产业经营与资本经营的同步发展。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,18,战略背景介绍,三大发展战略3、国际化战略随着中国加入WTO,中国企业都感受到了巨大的挑战，华立并没有采取等待的做法，而是主动出击，以全球的视角来进行产业的布局。2000年，华立在泰国建立了第一个海外工厂；2001年，华立在美国设立了公司，并迅速收购控股了一家NASDAQ上市公司太平洋系统控制技术公司（PFSY）；2001年9月，华立收购了飞利浦下属的CDMA移动通信部门，高端切入移动通信领域；2004年阿根廷工厂已经顺利剪彩；2005年前计划完成在南亚

16、、非洲、东欧工厂的投资，建设形成全球性的仪表生产销售体系。华立已初步形成从国外获取高端技术、在中国实现产业化、面向中国及全球市场的资源配置方式，力争到2010年，将华立发展成一个资源（市场、人才、资金、技术）配置全球化的跨国公司。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,19,战略背景介绍,治理与管理体系优化规划集团在现有基础上将深化治理体系优化，基本优化方向是完善法人治理体系和健全经营管理管控体系，保证公司按照所有者和利害相关者的最佳利益，运用公司及集团资产，实现公司及集团价值最大化。主要措施有：1、出台治理规则：健全和完善三会四权治理规则。2、优化董事局成员结构：提高董事局的整体

17、素质和决策能力。在董事局设六个专业委员会，并真正发挥作用，切实发挥董事局战略和宏观决策职能。3、优化监事会结构：提升监事会的整体素质和监督能力。4、强化协调管理层力量：总部设立执行总裁和若干专业总监，形成集团日常经营的管理层，大力支持总监发挥作用，并设立必要的管理层面的专业协调组织，增强集团决策执行过程中的协调力和监控能力。5、完善专业线管理体系：重点进一步完善集团产业战略管理体系、财务管理体系、审计监察体系、人力资源管理体系、风险防控体系、信息化体系等，理顺各专业管理线的组织、规则和流程，提升集团对各公司专业管控能力。6、健全和完善基本管理规则：健全完善集团四级规则制度体系，提升集团内部“法

18、治”水平。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,20,战略背景介绍,人才扩充和培育规划从集团发展战略来看，现有员工整体素质尚不能达到参与国际市场竞争的要求。随着集团涉足业务领域的扩展、经营地域的扩展和生产经营规模的不断扩大，将有计划地招收、培养和储备优秀技术、管理人才，不断优化人才结构，促进关键岗位人员职业化，进一步提高职业经理人和专业人员所占比例。近三年的人才扩充和培育工作重点是：1、充分发挥现有人力资源的作用加强对集团各产业现有各类员工特别是有发展和提升潜力管理者的选拔与培育，全面提升现有员工队伍的专业水平和业务素质。当务之急是制定并实施全面的员工特别是中高级管理者的培训教育

19、规划。并有计划地选送管理、科技人员到国外、国内知名院校培训学习，培养一批高素质的职业化专业人才。2、引进关键人才重点引进各行业集团及产业公司的高级管理人才、高级专业经营人才、高级科研人才、国际营销人才等。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,21,目录,背景介绍我们的责任本方案设计和推进的进程计划目前组织架构和管理流程的利弊编制说明华立集团总部组织架构图及说明华立集团主要治理与管控模式表现要素总部各责任单元实职岗位设置及人员编制各责任单元及高管人员职能分配与职责定义总部主要业务流程总部主要事务核准权权限总部各管控体系主要基本规则制度（目录）后续推进计划部署,2023/2/24,组

20、织与流程方案研究与设计小组,22,我们的责任,过去前人已经打造百亿华立！未来后人还将创造百年华立！现在我们应该做什么？我们的责任是什么？,远景,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,23,我们的责任,过去的华立人已经为我们打造了百亿华立的辉煌！未来的华立人将要为我们创造百年华立的奇迹！现在的华立人在过去与未来的承前启后中：应该做些什么？应该承担什么样的责任？,关键词是否应该是六个字：扬弃！夯实！提升！,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,24,我们的责任,扬弃的内涵盘点并巩固过去取得的成就！,至少应该包括：传承华立战略脉络弘扬华立优秀文化总结华立成功经验持续华立健康、

21、有序、快速发展的趋势,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,25,我们的责任,夯实的内涵优化并夯实当前的运行基础！,至少应该包含：不断优化组织体系不断优化人才队伍不断优化制度体系不断优化业务流程不断优化管控体系,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,26,我们的责任,提升的内涵构建并提升未来发展的平台！,至少应该包括：构建并提升华立产业发展平台构建并提升华立国际化营运平台构建并提升华立资源共享平台构建并提升华立品牌建设和价值增殖平台,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,27,我们的责任,因此，我们现在的华立人：面对过去我们是幸运的一代因为华立给了我们很好的

22、舞台来施展我们的才华！面对未来我们是使命与责任重大的一代因为未来的华立宏伟目标需要我们每一位华立人去共同努力实现！,我们总部管理者和员工的责任是：面对股东我们要通过对各产业营运态势的细致分析、监控和导向，保障其投资资本的价值最大化！面对董事局我们要通过对各项决策实施的周密执行策划、协调、管理，促进其各项战略决策真正能够实施到位！面对直管公司我们要通过高水平的专业指导、支持服务、监督、纠偏，促进其各项经营目标的达成和可持续发展能力的提升！,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,28,我们的责任,今天我们讨论的核心主题是：华立的治理与管理,根据推进集团发展战略的需要：基于当前我们的责任

23、：集团总部组织与流程优化已经势在必行！,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,29,目录,背景介绍我们的责任本方案设计和推进的进程计划目前组织架构和管理流程的利弊编制说明华立集团总部组织架构图及说明华立集团主要治理与管控模式表现要素总部各责任单元实职岗位设置及人员编制各责任单元及高管人员职能分配与职责定义总部主要业务流程总部主要事务核准权权限总部各管控体系主要基本规则制度（目录）后续推进计划部署,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,30,本方案设计和推进的进程计划,后续计划安排,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,31,中 篇,组织现状 组织结构优化,2

24、023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,32,目录,背景介绍我们的责任本方案设计和推进的进程计划目前组织架构和管理流程的利弊编制说明华立集团总部组织架构图及说明华立集团主要治理与管控模式表现要素总部各责任单元实职岗位设置及人员编制各责任单元及高管人员职能分配与职责定义总部主要业务流程总部主要事务核准权权限总部各管控体系主要基本规则制度（目录）后续推进计划部署,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,33,规范化治理与管理体系的基本要素,经营理念、文化提炼；使命愿景、战略目标；组织结构、机构设置；职责定义、岗位描述；业务流程、规则制度；工作规划、绩效考评；表单汇编、业务成制。注

25、：（表示重要性程度）,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,34,目前组织架构和管理流程的利弊,目前总部组织架构和集团管控模式图,其中外派挂靠人员4人,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,35,目前组织架构和管理流程的利弊,目前组织架构下管理流程的利弊分析1本次组织与管理流程优化的必要性,两公司分设的弊端A、不少子公司反映集团总部声音不一致。总部董事局、秘书处、总监、产业集团至少有四个层次发出指令，董事局意图传递慢、易失真。B、对总部而言，决策与指挥职能混淆不清；对各子公司而言，业务指导是清晰的，但经营管理上是不清晰的，管理流程及汇报关系复杂，报告流程长、流转缓慢。C

26、、行政、文秘、人事、法务、资金、财务、公共关系维护等部分职能重叠或相似、人员重复、职责不清、推委。D、人力、资金、设备等资源共享不够充分。E、不论是控股公司还是产业集团，上下左右前后的协调成本极大。F、容易使产业集团误认为作为独立公司运作的趋势，导致其难以把握角色。产业集团本身的角色使其管理力度和管理权威存在一定障碍，事实上并不能扮演日常繁杂事务的“档板”角色，许多事项通过产业集团后仍然需要流转到控股公司决策。,两公司分设有利的方面A、管理关系和股权关系一致，各自作为独立公司运作的完整性；B、小控股公司，大产业集团，日常矛盾缓冲，减少顶部繁杂；C、产业集团可以起到“防火墙”功能，规避财务风险和

27、法律风险及制造业资源共享；D、在制造业中控股公司决策，产业集团执行，产业集团可作为所管理子公司的责任主体。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,36,目前组织架构和管理流程的利弊,目前组织架构下管理流程的利弊分析2本次组织与管理流程优化的必要性,产业集团的管理功能与投资功能可以分离 分设后原设想的产业集团的四大功能：1）代表投资者支持、管理、服务、监控各产业公司的营运，作为制造产业的业绩体现主体；2）作为法定出资人承担“防火墙”功能；3）作为执行者承担繁杂事务“档板”功能；4）作为集团公共关系的归口维护平台。从两年运行情况看，第一项管理功能和第三项“档板”功能实际上已经证明难以独

28、自实现，仍然必须借助控股公司的几条专业线共同来实现；而如果它成为“影子公司”，则它的“防火墙”功能可以通过法定规则继续实现，公共关系平台功能可以通过总监管理层实现。因此，产业集团的管理和投资功能可以分设。综上所述，本次集团总部的组织与管理流程优化的是十分必要的，并且是迫切的。,对两公司分设的实践得出的基本结论：弊多利少，而且分设体现出来的利的方面可通过别的方式实现。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,37,目录,背景介绍我们的责任本方案设计和推进的进程计划目前组织架构和管理流程的利弊编制说明华立集团总部组织架构图及说明华立集团主要治理与管控模式表现要素总部各责任单元实职岗位设置

29、及人员编制各责任单元及高管人员职能分配与职责定义总部主要业务流程总部主要事务核准权权限总部各管控体系主要基本规则制度（目录）后续推进计划部署,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,38,方案编制说明,1、名词解释总部：指华立控股股份有限公司（简称控股公司）及华立产业集团有限公司（简称产业集团）法人治理体系和管理层管理体系的合称。集团：指由华立控股股份有限公司投资纽带关系形成的华立系各级各类公司及机构组成的企业集群。直管公司：指在管理关系上纳入总部直接管控体系的华立系公司。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,39,方案编制说明,2、本次总部组织与流程优化的原由根据2年

30、来控股公司与产业集团（简称两公司）管理体系分设实践的效果和利弊分析，为适应集团未来战略发展的需要，结合集团战略的推进、经营策略的调整、管控模式的优化以及进一步清晰总部各级管理者角色定位与思维和行为方式的需要，经董事局第13次扩大会议审议批准，决定进行集团总部组织架构、机构设置、职能职责定义及管理流程的优化。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,40,方案编制说明,1、本次总部组织与流程优化的原则1）确保两公司的法人地位不变的原则：按照符合法律要求的原则，控股公司和产业集团法律地位不变；按照符合纳税主体分离的原则、不同融资平台的原则，控股公司发育成为法人治理结构基本健全的投资管理型

31、公司，成为真正意义上的集团总部；按照满足产业投资“防火墙”功能的原则，产业集团作为一家投资公司，继续保留其法律上的投资者身份和必要的治理体系，但其对子公司的日常管控职能并入集团总部。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,41,方案编制说明,1、本次总部组织与流程优化的原则2）理顺管控关系的原则：分清总部各责任单元之间以及与直管公司之间的董事局的决策、监事会的监督、执行总裁率领五总监管理团队的协调管理的治理关系和责任以及与各直管公司总裁班子的经营执行四层管控关系和责任；使治理与管控关系清晰、指挥与报告流程快捷、文件传递程序简洁，满足公共资源的共享功能和繁杂的日常事务“档板”功能的实

32、现。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,42,方案编制说明,1、本次总部组织与流程优化的原则3）压扁管理层次的原则：总部整体组织结构实现精干、高效、扁平化；与直管公司的关系在战略管理（含国际化）、人力资源、资金财务、审计监察、风险防控、信息化六条主线上力图推行矩阵式管理。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,43,方案编制说明,1、本次总部组织与流程优化的原则4）职能归类、精简部门的原则：总部日常协调管理层面只保留一套班子及必要的职能机构，减少人力浪费，提升工作效率。产业集团仅从法律关系上对外，撤消产业集团的职能部门编制和秘书处建制。秘书处及产业集团的行政事务、文

33、秘、内外宣传（含一报一刊一网站）、投资者关系管理、公共关系管理、品牌与商标管理及驻外代表处的日常管理职能合并为总部办公室；秘书处及产业集团的资金财务管理职能合并为资金财务部；秘书处及产业集团的人力资源管理、企业文化建设职能合并为人力资源部；产业集团的法律事务总部的法律专业支持职能设置为法律服务部，其内部法制管理和法务体系建设职能与审计、制度监察及高管行为监察职能合并为审计监察部；秘书处及产业集团的产业战略规划、产业发展和竞争策略研究策划、投资项目管理、知识产权管理、技改及新产品项目管理、各种项目政府部门申报等职能归口为董事局直属的产业发展部；国际化战略推进、海外事业拓展、海外业务营运管理、海外

34、投资及海外上市管理、海外业务及资源协调等职能归口到华立国际；产业营运监控分析、统计、行业和竞争对手情报收集分析等职能归口为营运管理部；信息化建设推进职能单独设置信息化推进部；新设负责两公司商贸业务活动的商业流通组，但商业流通组不是管理部门，而是业务部门。调整董事局六个专业委员会部分职能和成员；管理层面上在集团基地建设协调委员会、集团审计监察协调委员会的基础上，新设集团品牌管理委员会。集团经营管控体系形成董事局及其若干专业委员会、监事会、管理团队及其若干协调管理委员会、八个职能部门、八个直管公司的格局。党委、工会、团委等党群组织办事职能及员工医疗保健等职能归口设置为党群办公室。,2023/2/2

35、4,组织与流程方案研究与设计小组,44,方案编制说明,1、本次总部组织与流程优化的原则5）消灭内部虚职的原则：总部不再设置内部顾问和专职助理；不设专职“领导”型的部门经理；部门内部推行矩阵化管理，部门经理必须承担至少一项实际专业职责，在管理中扮演部门行政事务的协调人角色，各专业职能组及专业主管、专员在专业上接受总监的指导。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,45,方案编制说明,1、本次总部组织与流程优化的原则6）实现以事设岗的原则：所有部门的岗位实行按专业分线归类，必须有明确的依据“事”来界定的职能职责；倡导各级管理者通过自身综合素质和办公能力的提高，逐步取消辅助服务性岗位。,

36、2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,46,方案编制说明,1、本次总部组织与流程优化的原则7）实现责权对等的原则：总部各组织、各层面责权进一步清晰化，股东大会、董事局及专业委员会、监事会、执行总裁及其管理团队严格按照法人治理规则和管理流程来行为；执行总裁岗位实行由各执行董事或总监或直管公司总裁轮岗制度，每半年一轮；各总监的业务实行分工合作、专业上相对归口分管职能部门、横向协调；清晰内外关系，明确各类顾问的角色定位和责权定位。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,47,方案编制说明,1、本次总部组织与流程优化的原则8）实现业务流程优化的原则：明确各层面之间的各类业务和事

37、务的汇报、文件、费用签批流程。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,48,方案编制说明,1、本次总部组织与流程优化的原则9）人员结构优化的原则:在确保组织与管理流程优化的基础上，全面重新定编定岗定员；按照“将合适的人用到合适的岗位上去”的原则，合理调配两公司现有人员，调整部分人员，适当引进关键人才；总部人员精简10%左右，总编制75人（不包括商业流通部）。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,49,目录,背景介绍我们的责任本方案设计和推进的进程计划目前组织架构和管理流程的利弊编制说明华立集团总部组织架构图及说明华立集团主要治理与管控模式表现要素总部各责任单元实职岗位

38、设置及人员编制各责任单元及高管人员职能分配与职责定义总部主要业务流程总部主要事务核准权权限总部各管控体系主要基本规则制度（目录）后续推进计划部署,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,50,华立集团总部组织架构图及说明,优化后集团总部组织架构图（根据治理与管理关系）,总部办公室,审计监察部,人力资源部,资金财务部,信息化推进部,营运管理部,总部,直管公司,法律服务部,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,51,华立集团总部组织架构图及说明,1、董事局在各专业委员会辅助下进行决策；2、监事会随时调用行政职能部门资源依法履行监督职能；3、执行总裁根据董事局的决策意图和总监的

39、专业意见,督导、推进八大直管公司总裁执行集团经营策略；4、总监既是辅助各专业委员会履行职责的参谋，又是辅助执行总裁进行执行策划和协调管理的助手，还分线指导职能部门经理或专员的工作，并辅助各直管公司总裁开展经营管理活动的专业工作；5、总监层负责帮助执行总裁处置一般日常专业事务，起到给执行总裁日常专业事务的“挡板”功能；6、各职能部门推行矩阵式管理，专业主管、专员在行政事务上归口部门经理协调管理，专业业务上直接接受总监或董秘专业指导，有利于同时培育管理型人才和专家型人才；7、党群办公室直接在党委及工会的领导下开展党群事务和员工医疗保健工作；8、各类顾问根据业务性质分别归口执行总裁及相应的总监或董秘

40、协调开展工作。,组织结构图说明,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,52,华立集团总部组织架构图及说明,现阶段各职能部门应根据实际需要及协调型人才的成熟程度来确定是否需要设置部门经理或设置部门副经理。,新的组织架构实施注意事项,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,53,下 篇,模式 机构 定编 职能职责 流程 制度,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,54,目录,背景介绍我们的责任本方案设计和推进的进程计划目前组织架构和管理流程的利弊编制说明华立集团总部组织架构图及说明华立集团主要治理与管控模式表现要素总部各责任单元实职岗位设置及人员编制各责任单元及高

41、管人员职能分配与职责定义总部主要业务流程总部主要事务核准权权限总部各管控体系主要基本规则制度（目录）后续推进计划部署,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,55,华立集团主要治理与管控模式表现要素,现行或正在努力完善的涉及集团治理与管控模式的主要表现要素至少可归纳为：1、总部规范的股东大会、董事局、监事会、执行总裁及其总监管理团队的法人治理模式以及各级公司的法人治理模式；2、集团三级公司“强弱-弱强-强弱”的纵向立体治理与管理的组织设计原则；3、集团各级公司战略规划、人力资源、资金财务、审计监察、风险防范和信息化等方面的体系化的“矩阵式”管理模式；4、集团各级公司“逐级指挥、越级监

42、督，逐级汇报、越级申诉，信息沟通无边界”的纵向管控原则；5、总部及各级公司管理层横向监控体系与纵向监控体系；6、总部及直管公司高管人员的储备、选拔、测评、推荐（聘任）、评价、考核、奖惩、淘汰的董事局终极审定机制；7、总部及直管公司发展战略规划的董事局终极审定机制；8、总部及直管公司项目投资和退出决策的董事局终极审定机制；,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,56,华立集团主要治理与管控模式表现要素,9、总部及各级公司对外担保、对外融资的董事局终极审定机制；10、总部及直管公司的董事、监事委派（推荐）机制；11、总部及直管公司财务总监委派（推荐）机制；12、总部及各直管公司基本管理

43、制度（规则）的等效采用机制；13、集团体系化的预算管理和财务分析机制；14、集团体系化的经营者、高管绩效考评机制；15、集团体系化的资金管理机制；16、集团体系化的审计监察机制；17、集团体系化的人事、财务、资金、法律、舆论风险防范机制；18、集团体系化的品牌、商标、专利等知识产权管理机制；19、集团体系化的企业文化建设机制；20、集团体系化的经营计划与统计分析机制。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,57,目录,背景介绍我们的责任本方案设计和推进的进程计划目前组织架构和管理流程的利弊编制说明华立集团总部组织架构图及说明华立集团主要治理与管控模式表现要素总部各责任单元实职岗位设

44、置及人员编制各责任单元及高管人员职能分配与职责定义总部主要业务流程总部主要事务核准权权限总部各管控体系主要基本规则制度（目录）后续推进计划部署,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,58,总部各责任单元实职岗位设置及人员编制,总部各职能部门核心职能分配表,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,59,总部各责任单元实职岗位设置及人员编制,总编制：91个岗位，实际人员63+2人,3人,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,60,目录,背景介绍我们的责任本方案设计和推进的进程计划目前组织架构和管理流程的利弊编制说明华立集团总部组织架构图及说明华立集团主要治理与管控

45、模式表现要素总部各责任单元实职岗位设置及人员编制各责任单元及高管人员职能分配与职责定义总部主要业务流程总部主要事务核准权权限总部各管控体系主要基本规则制度（目录）后续推进计划部署,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,61,各责任单元及高管人员职能分配与职责定义,11 董事局：1）集团战略规划、管控模式、组织架构、基本规则、投资进退、人才用免、计划预算、资金筹用、财务控制、审计监察、风险防范等的终极决策机构；2）承担集团整体经营业绩责任和保障集团可持续发展的责任；3）承担法定的控股公司董事局职责。12 监事会：1）集团经营状况、高管行为的最高监督机构；2）承担保障集团健康发展的责任

46、；3）承担法定的控股公司监事会职责。1.3 董事局各专业委员会：1）审核、议定并推进实施集团重大专业政策、方案、办法、规则、制度；2）辅助董事局专业决策。,1 各责任层面职能分配,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,62,各责任单元及高管人员职能分配与职责定义,1.4 执行总裁：1）承担股东大会相关决议、董事局各类决策和监事会有关意见的有效贯彻执行责任；2）承担指挥和协调各总监以及各职能部门充分发挥专业指导和管控职能的责任；3）承担指挥、督导各直管公司总裁达成预算计划和各项重点经营管理策略的责任；4）承担法定的控股公司总裁职责。1.5 总监：1）辅助董事局各专业委员会开展工作；2

47、）为集团产业营运及可持续发展提供各专业体系建设和专业指导平台；3）辅助执行总裁进行决策的执行策划；4）协助各直管公司总裁进行经营管理的专业管理；5）根据专业特征相对分管并指导职能部门开展工作。16 董事局秘书：1）承担法定的董事局秘书的职责；2）承担总部办公室管理职责。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,63,各责任单元及高管人员职能分配与职责定义,17 党委：1）负责集团党群和精神文明建设工作；2）负责集团党委工作。18 工会：1）承担集团工会联合会的职责；2）承担法定的控股公司工会工作；3）管理集团员工医疗保健工作。19 各职能部门：1）根据职能分配负责总部各专业职能管理工

48、作；2）协助各总监开展对各公司专业线的指导、督促、检查工作。,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,64,各责任单元及高管人员职能分配与职责定义,2 总部各高管的职能分工与职责定义,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,65,各责任单元及高管人员职能分配与职责定义,3 董事局各专业委员会及其职责定义,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,66,各责任单元及高管人员职能分配与职责定义,4 集团工会联合会主席职能与职责定义,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,67,各责任单元及高管人员职能分配与职责定义,5 总部各职能部门职能和职责定义,2023/

49、2/24,组织与流程方案研究与设计小组,68,目录,背景介绍我们的责任本方案设计和推进的进程计划目前组织架构和管理流程的利弊编制说明华立集团总部组织架构图及说明华立集团主要治理与管控模式表现要素总部各责任单元实职岗位设置及人员编制各责任单元及高管人员职能分配与职责定义总部主要业务流程总部主要事务核准权权限总部各管控体系主要基本规则制度（目录）后续推进计划部署,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,69,总部主要业务流程,董事局决 策,执行总裁指 挥,直管公司总裁执 行,直管公司董事长协 同,总监辅助执行策划和管理,注：汇报流程反向,决策层,管理层,执行层,1 总部与直管公司之间的经

50、营活动指挥与汇报流程图,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,70,总部主要业务流程,“塔式”管理的弊端,领导,领导,领导,领导多,管理空挡,边界森严,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,71,总部主要业务流程,一抓就死（向上依赖）、一放就乱（自由化）；塔式管理的边际矛盾；责任单元的本位主义。关键词：管理模式需要革新！需要逐步推行：无边际管理与矩阵管理！,“管理模式”危机,2023/2/24,组织与流程方案研究与设计小组,72,总部主要业务流程,上层总监的纵向专业指导,职能机构,所在公司总裁的横向协调管理,矩阵模块,矩阵层次（级别）,总部与直管公司之间矩阵管理关系,2