结构化与行为描述面试技术应用(市培).ppt

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1、主讲嘉宾:广州号角企业管理顾问有限公司首席顾问 曾文,结构化与行为描述面试技术应用,号角声起 一马当先,广州号角企业管理顾问有限公司,2,关 于 曾 文,广州号角企业管理顾问有限公司CEO、首席顾问，中国职协企业培训师专业委员、广东省职业鉴定中心综合评委、广东首批高级人力资源管理师,国家注册企业培训师师资，获得高级物流师，高级营销师等资格证书。被广东省劳动厅技能鉴定中心聘为人力资源项目鉴定老师、广东省职协企业培训师项目办聘为培训师教研组成员，英国伦敦城市行业协会（C&G）认证国际培训师项目师资、被中国教育部留学服务中心聘为“英国高等教育文凭项目”学生就业指导导师。原国内某知名日化企业首任人力资

2、源经理一职。职业生涯历经企业销售经理、人力资源总监、总经理等职。并在广东教育学院、广东省广播电视大学、中山大学、广州市经济技术开发区党校等多家大专院校讲授企业管理、人力资源管理等专业课程。授课时理论联系实际，深入浅出，深受学员欢迎。曾为广东立白集团、中国海洋石油、拉芳国际集团、旺旺集团、美的集团、韶关钢铁集团、广州市政集团、广东地质物资总公司、广东松山贸易有限公司、惠州电视台、惠州电视广告中心、万顺昌集团、广州医学院第一附属医院、广州卡佛连服装有限公司、香港格霖曼（信息）服务有限公司、广州麓湖高尔夫俱乐部等上百家国内外知名企事业单位提供过管理咨询、培训等服务；同时还被聘为广州红海人力资源有限公

3、司、广州新世纪教育咨询中心、广州精辟教育咨询有限公司、广州卓博教育中心、时代光华广东有限公司、中山博鑫教育培训机构、顺德博思管理技术技术交流培训中心、汕头国慧咨询机构、湛江现代管理培训中心等多家咨询机构专家团顾问成员，培养人力资源管理师和企业培训师学员不下10000人，取得良好的社会效益。,号角声起 一马当先,广州号角企业管理顾问有限公司,3,4,领导力类：经理人领导力/执行力塑造、沟通技巧、团队建设、压力管理/时间管理、职业经理人成功管理系列讲座、从优秀到卓越、如何管理核心员工、职业经理人的十项必修技能等；人力资源类：战略人力资源管理、企业文化的构建与推进、如何做好人力资源经理、人力资源管理

4、实务、企业招聘与培训管理实务、企业组织设计与管理、企业薪酬与绩效考核管理实务、非人力资源经理的人力资源管理、有效授权、目标绩效考核、商务礼仪、打造高效班组、TTT内部培训师培训课程等；营销类：企业战略管理、如何进行营销谈判、现代营销策划与管理、销售员的激励与管理、全员服务体系、渠道建设与管理、金牌销售技巧、金牌销售团队等。,品牌课程,5,课程向导,一、也谈招聘二、招聘流程三、关于面试技术四、关于行为描述面试（BD面试）五、关于评价中心六、关于无领导小组面试技术七、关于文件筐面试技术,6,你来做决策？,某外资企业需要招聘一名财会人员，该职位在本企业的薪酬水平为4000元，企业要求的任职资格要求是

5、：接受过正规财务教育，有会计证；至少有一年以上相关工作经验；英语口语流利，熟悉专业外语；为人诚实可靠；一周内就可以到岗就职。问题：根据上述资料，对该企业选聘人员条件进行分析，并说明谁是最佳候选人。,7,四位求职者的基本情况,8,第一讲 也谈招聘,1、从刘备“三顾茅庐”谈到人才对企业的价值。2、企业获得人才的两个途径及比较3、什么是招聘？招聘对企业目标实现的重要性。,9,从刘备“三顾茅庐”谈到人才对企业的价值,小故事：刘备“三顾茅庐”请诸葛亮人力资本成为企业的核心竞争力，是企业生产的首要因素1、其他竞争因素越来越不重要 产品与生产科技越來越易过时 市场国际化,政府保护不易 资本取得越來越容易 大

6、量生产規模越來越不必要,10,2知识经济知识经济是以知识为基础的经济知识成为一个重要的经济生产要素，知识资产与劳动的生产力均提高知识服务创造的价值在整个经济的比重增大实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高生产力改进最大的产业是资讯产业,11,3、人力资源管理与实现组织的持续性竞争优势许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。而通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。1）组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。2）即使公开，竞争对手也难以模仿。,12,Toyota汽車公司人力资源副总裁：“在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无

7、法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变得不同。全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。,13,企业竞争优势的根本来自于人 美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力，而且保证不会被老板炒鱿鱼。“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，4年以后，我将仍是一个钢铁大王。”美国钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。杰克韦尔奇,14,企业获得人才的两个途径及比较

8、,两种途径：1、内部招聘：内部晋升、岗位轮换、内部人员推荐2、外部招聘：媒体广告、人才交流中心、猎头公司、校园招聘、中介机构 熟人推荐、网络招聘、,15,两种招聘途径的比较,16,空缺职位一旦出现，无论何时，只要有可能，都应由企业内部现有员工中的那些合格的人来填补。联邦快递公司理念,17,什么是招聘？招聘对企业目标实现的重要性,1、什么是招聘定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人事”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义：招

9、聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。,18,招聘人才的决定因素是热情及其人生观,应该由谁来做招聘工作,或者说,什么样性格的人适合做招聘工作对招聘的效果至关重要.简单地说,就中小企业家而言,如果第一把手不亲自组织落实招聘,就肯定招不到人才.日本 松下幸之助,19,2、招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率(Cost Effectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍,20,第二讲 招聘流程,1、企业为什么要招聘？2、企业招聘的两个前提3、企业招聘的两个常规方法及流程4、企业招聘中常见的问题及解析,21,企业为什么要招聘？,

10、招聘的目标：一、弥补空缺岗位二、提高员工整体质量三、企业发展战略需要（新市场、高质量的服务或产品）企业招聘的两个前提：一、人力资源规划二、工作描述与工作说明书,22,企业招聘的两个常规方法及流程,企业招聘的两个常规方法1、核心方法：按计划招聘2、应急方法：临时招聘,23,总招聘流程,24,按计划招聘流程,人力资源计划和岗位说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招 募了解市场发布信息接受申请,选 拔初步筛选面试其他测试,录 用作出决策发出通知,评 价质量数量成本效用信度效度,25,临时招聘流程,部门主管填写人员需求申请表,部门主管领导初审（可重复该流程）目的？,人力资源部门审核目的？,主管副总（

11、总经理）终审目的？,人力资源部执行,回到按计划招聘流程,26,企业招聘中常见的问题及解析,企业招聘中常见的问题1、难以获得合适的候选人2、实际表现和面试不一致3、录用人员和职位或者企业文化不符4、人员流失过快5、招聘成本过高,27,造成这些问题的原因？不知道究竟需要什么样的人缺乏对招聘渠道的分析和优化缺乏正确有效的面试技术和方法对测评技术不能有效利用缺乏对招聘的有效评估,28,1、面试的种类及对企业招聘的重要性2、面试的发展趋势3、面试的基本程序4、以岗位职责为能力中心的七种结构化问题类型5、结构化面试的步骤6、结构化面试的变化,第三讲 关于面试技术,29,学员练习：让 我 们 先 来 试 一

12、 试！(15分钟),我们要招一名培训专员 A组3人 一组(附简历)一名应聘者，1-2名招聘人，1-2名评分人任务:招聘提纲实施面试决定是否录用小组总结,优胜者有奖！,30,面试的种类及对企业招聘的重要性,面试的内涵面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面试的类型1、根据面试标准化程度：结构化、非结构化和半结构化2、根据面试的实施方式：单独面试和小组面试3、根据面试的题目内容：情景性和经验性面试,31,由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被

13、后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘,特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况,结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 的比较,32,面试的发展趋势,1、面试的形式丰富多样2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化4、面试测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展,33,结构化面试的基本程序,一）准备阶段1、制定面试指南 1）

14、确定面试考官 2）房间和座位的布置 3）至少提前15分钟 4）回顾职务说明书 5）熟悉维度，每个维度要问的问题（STAR）和评估的尺度 6)阅读应聘材料及简历 7)确保私密性，减少干扰,34,你认为一个合格的面试官应具备什么条件?,面试官必须具备的条件,知识面广,良好的个人修养,丰富的个人经验,掌握各种面试技巧,客观公正,?,?,35,2、准备面试问题 1）确定岗位才能的构成和比重 2）提出面试问题3、评估方式确定 1）确定面试问题的评估方式和标准 2）确定面试评分表4、培训面试考官 提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握,36,结构化面谈问题例举,三统一：问题、流程、参考标准问题：如果在工作

15、中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围的工作，对此同事对你颇有微词，你将如何处理？,37,参考标准有三,此题所测试的要素为人际交往的意识和技巧，将应聘者置于两难境界，测评其处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力，题型是情境性问题。上等：应聘者能从有利于工作和团结的角度考虑问题，积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，在工作中对同事的冷嘲热讽甚至过分的做法，表示较大的宽容，并能进行适当的沟通。中等：感到为难，但又不好向领导提出，怕辜负领导的信任，私下里能与有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。下等：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。,38,二

16、）面试的实施阶段,1、关系建立阶段:寒暄2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段三）面试的总结阶段综合面试的结果 1）综合评价 2）面试结论,39,以岗位职责为能力中心的七种结构化问题类型,40,寒暄引入面试,确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的）创造良好气氛解释面试时间长度，程序及要谈的问题介绍自己，握手学员寒暄演练,目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任,最优秀的应聘者往往不是最好的面试人，面试技巧与工作能力并无联系，所以让应聘者正常发挥是我们招聘优秀人才的前提,41,问重要经历和关键事件要有针对性地询问重要的工作经历根据企业用人的标准，有针对性地问过去的经历，但是

17、要区分轻重缓急，一直问到行为问题。当对方经历比较少的时候，可以采取情景假设问题。举例：“跟我聊聊跟你合作过的最难相处的上司的经历。”“如果你的上司承诺在3个月后给你加薪，但3个月过去后，他却再也不提此事，你会怎么办？”,42,结束面试允许候选人有足够的时间问问题了解对方的需求问法：对于有机会的候选人，重点询问其关于工作的实际需求对于明显不合格的候选人，可以请他询问关于公司的情况涉及到薪酬待遇等敏感问题，可以说一个标准和大致范围说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记,不要当场说录用与否！,43,一定要问的两句话,你还有什么需要补充的吗?你对本公司还有什么需要了解的吗?,44,第四讲 关于行

18、为描述面试（BD）,1、行为描述面试及其本质2、行为描述面试的两个假设前提3、行为描述面试的STAR要素4、行为描述面试的应用举例参考资料：某省公务员录用面试问题及解析,45,行为描述面试及其本质,行为描述面试的内涵行为描述面试简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（胜任力）的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任物质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。,46,行为描述面

19、试的本质1、用过去的行为预测未来的行为2、识别关键性的工作要求行为描述面试的假设前提1、一个人的过去的行为最能预示其未来的行为2、说做,47,行为描述面试的要素：情景、目标、行动、结果,目标 Target,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,48,行为描述面试的应用举例,参考资料：某省公务员录用面试问题责任感与归属意识方面的问题：1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点？2、您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？3、描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。4、当您所在的集体处于竞争劣势

20、时，您有什么想法和行动？,49,管理能力方面的问题：1、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？2、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？3、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？4、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？,50,行为描述（BD）面试举例,1、某公司招聘销售经理案例；2、某公司招聘采购经理助理案例；关于问题：1、你过往的职业生涯中最成功的案例是什么？2、你达到该结果是在什么背景条件下？你为了什么目标采取了什么行动？,51,第五讲 关于评价中心,1、评价中

21、心及对面试的重要性2、评价中心的本质是什么？3、评价中心各类方法简介,52,评价中心的含义,是从多角度对个体行为标准化评估的各种方法的总称。就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。,53,评价中心技术对企业招聘的重要性1、评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具，是目前测准确性最高的一种方法；2、利用评价中心技术选拔人员能及早发掘管理人才，防止或减少错误的晋升；3、可全面考核评价应试者的能力与态度；4、在选拔的同时完成了特殊的管理训练。据统计，由评价中心技术选拔的主管日后管理

22、优秀者占62.5%，而传统方式仅占35%。,54,评价中心的本质,评价中心的本质是一种运作概念，而不是地理概念，代表多种选拔手段以增加做出正确决策的可能性，以增加招聘的信度和效度。,55,评价中心各类方法简介,评价中心常用的测试方法一、无领导小组讨论二、文件筐处理三、角色扮演四、案例分析五、模拟面谈,56,经营管理能力：情境模拟中的文件筐法等人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等智力状况：笔试等工作动机：心理测试、情境模拟、面试等心理素质：心理测试中的投射测验等工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等,不同的人员素质要求对应的最佳测试方法,57,关于无领导小组讨论所谓无领导小组讨论，是指不

23、指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求，但却要发一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组讨论展开讨论。一般由4-6个人组成，在讨论过程出现冷场、僵局、甚至发生争吵，测评者不出面、不干预，最近由几位观察者给每个参试者评分，评分根据每人在讨论中的表现及所起的作用，观察者沿既定维度予以评分，这些维度通常是：领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信、创新能力、心理压力等。,58,文件筐处理首先，向每一应试者发一套（10-15份）文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘，上级的指示、批复，处界用户、供应商、

24、银行、政府等有关部门的函电、传真及电话记录等文件。其次向应聘者介绍有关背景材料，由应试者全权处理文件筐的所有公文材料，要他在给定的时间内去处理解决问题。最后由测评组根据其处理结果按既定的考评维度与标准进行考评。最常见的维度有：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力，分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。,59,角色扮演在角色扮演的情景模拟中，测评者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求几个应试者分别扮演不同的角色，去处理各种问题和矛盾。测评者能过对应试者在扮演不同角色时表现出来的行为进行观察和记录，测试应试者的素质或潜能。一般来说，对角色扮演的评价主要放在角色把握能力、人际

25、关系技能和对突发事件的应变处理等方面。,60,案例分析在案例分析的情景模拟中，先让应试者看一些材料，了解并研究某个组织在管理中所面临的问题，然后要求他向高层领导提出分析报告。案例分析中的问题一般是财务问题、制度问题或管理过程分析。这种方法的优点是操作方便，适用于测评应试者某种具体的管理能力，如企业诊断能力。分析结果既可以采取口头报告形式，也可以采取书面报告形式。根据事先拟订的对要点问题的多种解答，测评者对报告在要点覆盖、问题分析深刻性等方面进行评价。,61,模拟面谈模拟面谈是一种特殊的情景模拟，一般持续时间不长，通常只有15-30分钟，准备时间大约为8-10分钟。在这种模拟中，一个应试者与面谈

26、对象进行面对面的对话。面谈对象往往由测评者扮演，按照标准化的方式向应试者提问、建议，并且回答问题，甚至做出一些令应试者心烦意乱的行为。在面谈模拟中，面谈对象往往比较主动。面谈模拟对于测试应试者口头交流技巧、谈话机智、人际关系技巧以及解决问题能力等非常有效。,62,第六讲 关于无领导小组面试技术,1、无领导小组技术的原理及类型2、无领导小组技术的操作程序3、无领导小组技术的问题设计4、体验学习：无领导小组技术演练,63,无领导小组技术的原理,通过被评价者的外在表现来反映其内在素质。对被考评者做出客观评价取决的因素1、评价者的知识经验2、被评价者暴露的外在行为的范围,64,冰山模型与洋葱模型,技能

27、,65,无领导小组讨论法的类型1.根据讨论的主体有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。无情境性讨论：一般针对某一个开放性的问题来进行,如“在企业中，管理者应更重公平还是重效率？”情境性讨论：一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，如“明年实行的劳动合同法，如何解决企业押金的问题”2.根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。不定角色的讨论：应聘者在讨论过程中不扮演任何角色；指定角色的讨论：应聘者分别被赋予一个固定的角色。,66,无领导小组技术的操作程序,一、前期准备阶段一）编制讨论题目；二）设计评分表：1、应从岗位分析中提取特定的评价指标2、评价指标不能太多3

28、、确定各能力指标在整个能力指标中的权重及其分数,无领导小组讨论评分表,67,三）编制计时表根据拟任岗位所需员工应该具备的特点和技能收集和编制有关试题。（四）对考官的培训从根本上保证测评的有效性。（五）选定场地环境要安静、宽敞、明亮。（六）确定讨论小组将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组。,无领导小组讨论计时表,68,二、具体实施阶段,一）宣读指导语介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。二）讨论阶段1、发言内容2、发言的形式和特点3、发言的影响,69,三、评价与总结阶段,1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感讨论会的作用：1、通过交换意见，可观察遗漏，做全

29、面评价2、若不同评分者对同一被评价者的评价产生分歧，可以进行讨论,70,无领导小组技术的问题设计,设计题目的原则一）联系工作的内容二）难度适中三）具有一定的冲突性,71,题目的类型,72,体验学习：无领导小组技术演练,73,七、关于文件筐面试技术,1、文件筐的原理及测试方向2、文件筐应用案例演练及解析,74,文件筐的原理及测试方向,文件筐测试又叫公文处理测验。在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等，主要考察受测者的计划、决策能力。这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。其具体实施程序为：首先，向应试者发一套文件，包括下级

30、呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。,75,其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是应试者工作成

31、效的最好记录。最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。,76,提供的信息文本背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表答题卡,77,测试的能力要素最常见的考评维度有7个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来，是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。,78,评价要素是否每份文件都看过，并做了相应批复是否利用了各种文件所提供的信息能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件对问题的判断是否得当，处理办法是否合理是否依据文件所提供的事实进行判断和决策是否恰当授权是关注大局还是拘泥于细节,79,学员练习:文件筐应用案例演练及解析,谢谢大家！祝大家工作顺利！,联系电话：13711207255 13829643839工作 QQ：735819056 QQ群：49298903邮 箱：博 客：,