织造子集团管控核心流程汇编（9.ppt

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1、上海华彩管理咨询有限公司二零零六年九月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,织造子集团管控核心流程汇编,2,目 录,流程优化的目的和意义子集团流程优化的组织基础子集团关键管理与业务流程,3,目 录,流程优化的目的和意义子集团流程优化的组织基础子集团关键管理与业务流程,4,流程与现代管理模式,流程的定义,企业流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。,企业建立以满足顾客需求为目标的流程,不再以部门职能为基准而是以流程为基准建立企业组织结构,由重职

2、能转向重流程,撤销一些重复的工作,企业管理层减少,管理决策分权到基层,组织结构简化。,现代管理模式与企业流程优化,5,职能化管理与流程化管理的区别,管理模式,6,流程优化工作的意义,1.可以明显提高企业运营效率,增值性活动,指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。,辅助增值性活动,指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转。,非增值性活动,指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。,2.便于改进组织机构，明确部门职能和

3、岗位职责,组织机构,部门职责,岗位职责,部门间业务流程,岗位间业务流程,相互促进,相互促进,剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率,7,此次流程优化工作的主要目标在于推动子集团管理流程和业务流程的规范化，流程优化的重点是部门间和部门内的关键工作流程,提高个人业务水平明确个人在业务流程中的位置以及权责改进个人工作的优秀工具,个人,各个部门内的责任与权力明确划分以统一的目的，解决部门员工的矛盾与冲突保证所修改或优化改进的流程可以实施,部门内流程,流程规范化,8,目 录,流程优化的目的和意义子集团流程优化的组织基础子集团关键管理与业务流程,9,董事会,总

4、裁,监事会,副总裁,财务副总,行政副总,织造子集团组织结构设置图,战略投资委员会,审计稽核委员会,薪酬绩效委员会,生产副总,注：在管控模式设计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控,浙江三鼎织造公司一分厂,浙江三鼎织造公司二分厂,义乌环球制带公司,义乌环鼎织带公司,江苏三鼎织造公司,金华金鼎织带公司,销售公司,采购部,审计监察室,战略发展部,集团办公室,人力资源部,财务部,资金部,生产管理部,研发中心,物流部,动力设备部,销售部,市场部,客户服务部,财务部,办公室,总务处,秘书处,综合处,组织人事处,薪酬绩效处,教育培训处,财务处,预算处,会计核算处,品质管理处,计划调度处,产品研发

5、处,技术工艺处,物流处,仓管处,10,董事会,总裁,监事会,副总裁,财务副总,行政副总,织造子集团组织结构岗位图,战略投资委员会,审计稽核委员会,薪酬绩效委员会,生产副总,注：在管控模式设计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控,浙江三鼎织造公司一分厂厂长,浙江三鼎织造公司二分厂厂长,义乌环球制带公司总经理,义乌环鼎织带公司总经理,江苏三鼎织造公司总经理,金华金鼎织带公司总经理,销售公司总经理,战略发展部经理,采购部经理,审计监察室主任,集团办公室主任,人力资源部经理,财务部经理,资金部经理,生产管理部经理,研发中心主任,物流部经理,动力设备部经理,销售部经理,市场部经理,客户服务部

6、经理,财务部经理,办公室主任,总务处处长,秘书处处长,综合处处长,组织人事处处长,薪酬绩效处处长,教育培训处处长,财务处处长,预算处处长,会计核算处处长,品质管理处处长,计划调度处处长,产品研发处处长,技术工艺处处长,物流处处长,仓管处处长,11,目 录,流程优化的目的和意义子集团流程优化的组织基础子集团关键管理与业务流程,12,流程符号解释,与客户充分沟通确定合同内容,表示工作过程,生产作业流程,表示与本流程关联的其他流程,采购计划（已审批）,表示文档信息,市场分析报告,技术改进及新产品信息通告,表示多文档信息,开始,表示开始或结束,是否通过,表示判断过程,存档,表示文件存档,表示流程动作或

7、信息的流动方向,客户档案库,表示数据库,作为考核依据,表示对流程关键点的解释,表示“不交叉”的含义,表示逻辑“或”的含义,13,子集团关键管理与业务流程目录,战略经营管控流程,1,财务管控流程,2,人力资源管控流程,3,战略规划管理流程年度综合经营计划管理流程季度综合经营计划管理流程资本运作立项流程专项计划立项管理流程综合业务统计工作流程研发项目立项流程,年度财务预算工作流程季度财务预算工作流程专项计划预算工作流程预算内资金审批流程预算外资金审批流程内部财务审计流程投资项目审批管理流程融资决策管理流程担保决策管理流程,人力资源规划流程年度培训工作制定流程内部招聘流程外部招聘流程新进员工管理流程

8、员工档案管理流程绩效考核实施流程员工薪酬调整流程员工综合考评实施流程考核申诉流程员工离职流程,14,战略经营管控流程,战略规划管理流程年度综合经营计划管理流程季度综合经营计划管理流程资本运作立项流程专项计划立项管理流程综合业务统计工作流程研发项目立项流程,1,15,相关部门经理,副总裁、子公司总经理,战略发展部,总裁,流程1:战略规划管理流程,董事会,提出战略规划编制要求,提交相关信息与分析报告,相关信息与分析报告,审阅、提出意见并转给战略发展部,进行子集团内外部环境变化研究,制订子集团战略规划（调整）方案,子集团战略规划（调整）方案草案,修改并审批,签字批准,是,否,否,是,子集团战略规划方

9、案,年度综合经营计划管理流程,战略规划实施情况的跟踪实施与规划调整,存档,收集企业内部相关信息,收集企业外部相关信息,1,2,3,4,5,6,7,16,流程1:战略规划管理流程说明,17,流程2:年度综合经营计划管理流程,18,流程2:年度综合经营计划管理流程说明,19,流程3:季度综合经营计划管理流程,20,流程3:季度综合经营计划管理流程说明,21,流程4:资本运作立项流程,22,流程4:资本运作立项流程说明,23,各部门、子公司,战略发展部,流程5:专项计划（规模以上）立项管理流程,董事会,提出基建、技改等项目申请,签字批准,是,否,根据项目实际组织项目论证,项目正式立项,项目管理组成立

10、,组织成立项目管理组,总裁,编写项目立项报告,综合讨论、修改、审批立项报告,是否立项？,暂不立项,是,否,审核项目管理组,审批是否同意,是,否,是,否,根据发展规划提出立项申请,1,2,3,4,5,6,7,1,8,24,流程5:专项计划（规模以上）立项管理流程说明,25,各职能部门,财务副总,战略发展部,流程6:综合业务统计工作流程,通知各部门提交月度统计报表,提交主管上级签字确认的月度业务统计报表,汇总各部门月度统计报表,编写综合业务统计分析报告,总裁,审核分析报告,是,否,批阅并提出工作指导意见,部门绩效考核实施流程,综合业务统计报告,1,2,3,4,5,6,26,流程6:综合业务统计工作

11、流程说明,27,流程7：研发项目立项流程,研发中心,评审委员会,项目可行性论证报告,会签技术调研,产品开发建议书,项目论证,审核,是,否,评审,是,否,总裁,审批,否,产品开发任务书（草案）,各部门、子公司,产品规划报告,市场调研,是,产品开发任务书（审批）,产品开发流程,提出项目论证要求组织项目论证,放弃,不可行,可行,3,1,4,5,6,8,预算,财务、质量、销售、生产部门参与进行论证,财务部,编制研发预算,7,研发预算（审批）,2,28,流程7：研发项目立项流程说明,29,财务管理流程,2,年度财务预算工作流程季度财务预算工作流程专项计划预算工作流程预算内资金审批流程预算外资金审批流程内

12、部财务审计流程投资项目审批管理流程融资决策管理流程担保决策管理流程,30,流程1：年度财务预算工作流程,各部门、子公司,财务副总,财务部,总裁,董事会,下发预算编制要求,编制本系统年度预算,汇总预算,初步审核、平衡,编制子集团年度预算方案草案,审核确认,综合平衡预算并审核,签字批准,是,否,是,否,是,否,子集团年度预算,执行、控制和分析本系统年度预算,编制预算执行报告组织分析改进,预算调整方案,总部职能部门编写年度费用预算、子公司编写子公司年度预算,年度本系统工作计划,1,2,3,5,4,7,6,8,9,31,流程1：年度财务预算工作流程说明,32,流程2：季度财务预算工作流程,各部门、子公

13、司,财务副总,财务部,总裁,董事会,下发预算编制要求,编制本系统季度预算,汇总预算,初步审核、平衡,编制子集团季度预算方案草案,审核确认,综合平衡预算并审核,签字批准,是,否,是,否,是,否,子集团季度预算,执行、控制和分析本系统季度预算,编制预算执行报告组织分析改进,预算调整方案,总部职能部门编写季度费用预算、子公司编写子公司季度预算,季度本系统工作计划,1,2,3,5,4,7,6,8,9,33,流程2：季度财务预算工作流程说明,34,项目管理组,财务部,总裁,流程3：专项计划预算工作流程,董事会,提出项目预算,审核确认,是,否,综合讨论,是,否,签字批准,是,否,专项计划预算,执行、控制和

14、分析专项计划预算,编制预算执行报告组织分析改进,预算调整方案,1,2,3,5,4,7,6,35,流程3：专项计划预算工作流程说明,36,流程4：预算内资金审批流程,各用款部门,子公司总经理,子集团财务部经理,子集团财务副总,职能部门用款填写用款申请,主管副总签字,审核签字,是,否,审核,（）万以下,是,否,是,否,按付款计划拨付款项,审批,子集团月度预算,1,2,3,4,3,子集团财务部,编排付款计划,5,根据付款计划编制记帐凭证,6,7,各子公司用款部门填写用款申请,1,子公司总经理以下主管上级签字,2,审批,是,否,具体数额根据每个子公司的不同情况由经营决策会制定,子公司单次用款金额如果在

15、（）万以上还需要总经理的签字审批,37,流程4：预算内资金审批流程说明,38,流程5：预算外资金审批流程,各用款部门,财务部,总裁,用款申请,子集团主管副总、子公司总经理签字确认,是,否,审批,是,1,2,3,财务部经理,审核,4,编排付款计划,5,按付款计划拨付款项,根据付款计划编制记帐凭证,6,7,39,流程5：预算外资金审批流程说明,40,总裁,审计监察室,流程6：内部财务审计流程,被审计单位,制定年度审计工作计划（草案）,审核并提出修改意见,形成正式年度审计工作计划,审计风险估计,确定审计项目计划、下达审计通知书,与审计监察室协商审计工作安排,实施审计,配合实施审计,起草审计报告,征求

16、被审计单位意见,审计报告审定并作出审计结论和决定,批阅审计报告,审计报告存档,执行审计决定并反馈落实情况,1,2,3,5,4,7,6,8,9,10,11,41,流程6：内部财务审计流程说明,42,流程7：投资项目审批管理流程,下达可行性研究任务,1,可行性研究,2,可行性评审,3,审批,4,编制项目预算,5,预算审批,6,实施、项目资金申请,10,批准支付,11,项目资金支付,备案管理,草拟合同,7,合同审核,8,签订合同,9,12,43,流程7：投资项目审批管理流程说明,44,流程8：融资决策管理流程,各筹资单位,财务副总,总裁,筹资主体单位核算会计,提出资金需求及资金收支计划,1,2,审核

17、并平衡子集团整体资金收支情况,5,确定筹资主体,6,确定担保主体,7,实施筹资工作,8,资金到位后作帐务处理,监督资金使用情况,审核是否批准,3,4,修正或撤销,是,否,9,批准资金调拨,10,资金到位后帐务处理、按计划使用资金,授权部门或人员,11,45,流程8：融资决策管理流程说明,46,流程9：担保决策管理流程,各子公司财务经理,各子公司总经理,财务副总,总裁,认为必要时，提出担保需求,1,下属单位作为担保主体,2,分析研究并提出初步方案,总部作为担保主体,确定担保主体,4,5,签订担保合同,6,审核、批准,7,负责并监督担保合同实施,9,审核,8,草拟担保合同条款,10,监控并协助签订

18、担保合同，审核,审核、批准,合同签订、具体实施及控制,13,监控担保合同实施,12,3,审批同意,11,47,流程9：担保决策管理流程说明,48,人力资源管理流程,人力资源规划流程年度培训工作制定流程内部招聘流程外部招聘流程新进员工管理流程员工档案管理流程绩效考核实施流程员工薪酬调整流程员工综合考评实施流程考核申诉流程员工离职流程,3,49,存档,内外部招聘流程,否,人力资源需求表,是,否,流程1:人力资源规划流程,各部门,发放人力资源需求表,人力资源部,副总裁,行政副总,外部人力资源供给、内部人力资源现状分析,审核是否同意,审批,是,年度培训流程,人力资源规划方案,填写人力资源需求表,人力资

19、源需求分析,公司年度整体发展规划,编制人力资源规划方案草案,人力资源规划方案（草案）,1,2,3,4,5,6,落实、执行方案,7,50,流程1:人力资源规划流程说明,51,发放内、外培训需求调查表,行政副总,人力资源部,各部门,流程2:年度培训工作制定流程,部门员工提出培训需求,部门经理审核是否同意,是,否,公司年度经营计划人力资源规划方案,编制年度培训计划,部门培训需求,公司年度培训计划草案,否,审批是否同意,否,是,是,公司年度培训计划,存档,副总裁,审核是否同意,1,2,3,4,5,6,组织实施年度培训计划,7,52,流程2:年度培训工作制定流程说明,53,流程3:内部招聘流程,54,流

20、程3:内部招聘流程说明,55,存档,是,否,各部门、子集团,人力资源部,副总裁,流程4:外部招聘流程,根据岗位任职资格进行初选并对合格者发出应试通知,进行面试、测评,进行笔试和面试,是否合格,不予录取，存入备用人才库,审批是否同意,否,办理入职手续核订工资级别,是,更新员工档案,新员工档案,是否合格,是,否,不予录取，存入备用人才库,6,7,8,10,11,否,提出外部招聘需求,是,部经理审核是否符合计划,处理应征材料,拟定招聘计划,审批,否,是,进行招聘宣传,1,2,3,4,5,副总,审核是否同意,是否总监或子集团高管职位,否,是,否,是,9,56,流程4:外部招聘流程说明,57,各用人部门

21、,人力资源部,副总裁,流程5:新进员工管理流程,通知新员工报到,填写职工登记表并提交相关证件复印件,审核是否同意,否,否,协助办理工资卡、餐卡、员工胸卡、务工证等,新员工资料存档、安排进行公司层培训,签订试用期劳动合同、发放员工手册,接收新员工并安排导师,新进员工生活、工作培训,安排试用期工作,直接上级进行试用期工作鉴定,是否合格,否,是,是否副总或子集团高管以上职位,是,审批是否同意,否,是,是,办理转正手续核订工资级别,签订正式劳动合同并办理户口、档案、保险等,更新员工档案,辞退,辞退,1,2,3,4,5,6,7,8,各副总,58,流程5:新进员工管理流程说明,59,档案调入人,人力资源部

22、,副总,人才交流中心,流程6：员工档案管理流程,提交转正员工名单,审批是否同意,否,是,持身份证原件打印商调函,暂不办理,打印商调函,调取档案并填写相关登记表,接受相关资料并转给人才交流中心,接收档案发放回执,接收回执并通知员工,更新档案,1,2,3,4,5,6,60,流程6：员工档案管理流程说明,61,流程7:绩效考核实施流程,人力资源部,薪酬绩效委员会,一级部门会议,二级部门会议,绩效考核初步评分,1,绩效考核评分表,综合业务统计报告,绩效评审,汇总、审核各部门绩效考核结果,存档,各部门绩效考核结果,6,5,2,综合经营计划,各部门、子公司及其领导人绩效考核结果,绩效评审,3,各部门、子公

23、司二级部门绩效奖惩方案,绩效评审,4,部门经理、各员工绩效奖惩方案,指各部门、子公司会议由副总或总经理主持开展,指各子公司下辖部门会议，由各子公司总经理主持开展,62,流程7:绩效考核实施流程说明,63,薪酬调整人直接上级,人力资源部,总裁,流程8：员工薪酬调整流程,提交薪酬调整建议表,审核并签署薪酬调整意见,2,1,审批是否同意,更新员工档案,5,是,否,核定薪酬级别并将结果通知薪酬调整员工,6,薪酬调整人跨级领导,审核并签署薪酬调整意见,3,汇总集团薪酬调整建议表,4,7,64,流程8：员工薪酬调整流程说明,65,薪酬调整流程,是,否,综合考评指标评分表,流程9：员工季度综合考评实施流程,

24、被考核人,发放考评所用表格,考核人,人力资源部,进行态度、能力指标评分,汇总各部门综合考评结果,审核是否合格,是否提起考核申诉,是,否,考核申诉流程,考核结果认定并存档,考核结果送达被考核人,1,2,4,5,6,7,职位调整流程,综合考评得分计算并进行强制分布,3,8,66,流程9：员工季度综合考评实施流程说明,67,是,否,申诉人,考核人,人力资源部,考核人直接上级,是否属实,是,否,流程10：考核申诉流程,组织考核人以及考核人直接上级审查申诉材料,驳回并终止,共同协商给出处理建议,重新考核,新考核结果以及不公平现象处理意见,审核是否同意,最终考核结果,存档,最终考核结果,受理考核申诉并备案

25、,提交申诉材料提起考核申诉,送达申诉人,1,2,3,5,6,7,4,审查申诉材料,3,审查申诉材料,3,8,68,流程10：考核申诉流程说明,69,离职员工,人力资源部,离职员工直接上级,离职员工跨级上级,流程11：员工离职流程,提交辞职报告,审核是否同意,否,否,是,审批是否同意,是,特殊处理,更新员工档案,财务部,薪酬、保险结算,办理离职手续户口、档案等转出,1,4,3,是否自动离职,否,是,2,办理交接手续,签字确认交接手续办理完毕,5,核对签字、进行薪酬、保险清算,6,7,8,9,70,流程11：员工离职流程说明,71,Thank You!,强强携手,共创双赢,www.china-,72,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,