2008年天津鑫法管理咨询有限公司天津津安热电集团公司内控项目诊断报告.ppt

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1、2023/2/24,1,天津津安热电集团公司内控项目诊断报告,天津鑫法管理咨询有限公司二零零八年七月,2023/2/24,2,报告说明,报告分为四大部分，即：企业战略环境分析及前景、企业内部分析、企业人力资源战略、岗位流程分析、业务流程及绩效总体评价和最后总结。报告首先对公司所处的外部环境从宏观环境、区域环境分析，继而简要提出了公司在这种环境中所处的产业机会有那些。在这部分分析中。其次，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的角度对公司内部状况进行了详细分析。第三部分是企业人力资源，岗位流程分析，业务流程和绩效总体评价，在前述对企业外部和内部综合分析的基础上，从企业发展的产业机会

2、和自身实力两个角度通盘考虑和分析，我们对公司未来发展目标做出初步定位，提出了企业整体发展战略思想和模式。第四部分是第三部分的详细展开，对公司具体发展战略做出详细的规划。,2023/2/24,3,导读,宏观环境分析,产业环境分析,战略规划,发展目标与整体发展战略,企业内部分析,外部环境分析,区域环境分析,产业容量分析,2023/2/24,4,作为国民经济的重要基础工业,电力供热工业的发展深受宏观经济、政策法律、社会和技术因素的影响,2023/2/24,5,电力供热行业的发展受宏观经济发展的推动,有利因素,不利因素,国民经济将保持快速稳定的增长,国民消费增长速度加快,国际资本与资源的转移和重新配置

3、与中国低廉的劳动成本相结合使得全球制造业中心开始向中国发生迁移,水电煤气等行业将保持平稳增长;从消费升级中受益的行业:汽车.家电.通信等行业将可以保持5-10年的高速增长；全社会用电增速加快,积极财政政策有收紧趋势,基础设施投资的增长率将下降,受投资拉动的行业:金属非金属(钢铁.建材.有色金属).建筑业.工程机械等的增长速度将减缓,加 快 电 力 供 热工业发展,一定程度上限制电力工业的发展,2023/2/24,6,举例:电力行业是国家经济发展战略中的重点和先行产业，电力增长与经济增长有正相关关系,数据来源：北大纵横数据库,1996-2003GDP、发电量、用电量增长速度比较,2023/2/2

4、4,7,经预测，我国GDP在未来7年内仍将保持较高增速，与此相关，电力能源行业在近几年内发展速度也将加快,数据来源：电网规划研究工作报告,2023/2/24,8,以电力体制改革为例引起电力行业根本性变化，对中国的能源行业影响深远,中国电力行业此次全面重组，实现厂网分离，原来由国家电力公司统一管理，现在形成了多家区域字公司，呈现区域垄断过渡到广域竞争的态势,竞争形态,原来的产品销售渠道是根据国家计划，供应到固定的电网，渠道单一，计划性强，改革后发电企业与电网企业的关系是竞价上网,产品渠道,在市场大环境下，电力企业最根本的变化就是，原来是让上级满意，现在是让用户满意，所以是原来的生产主导变成了用户

5、主导，这也是以后管理模式调整的方向,运营模式,改革前电力企业是根据计划被动发展，没有内在发展动力，改革后会更多表现为主动竞争和积极发展,发展动力,电力行业的改革和国家政策密切相关，改革后引入竞争，相应的国家政策和监管机制都要调整或重新建立，从大趋势看，国家政策有政策管制到局部开放是一定时期电力行业发展的方向,国家政策,2023/2/24,9,综合两种因素，中国加入“”后，电力需求近期基本平衡或稍微受到抑制、中长期增幅则会逐步加大。,正面影响,加入后，外商将会大举进入包括电力工业在内的国内市场，参与市场竞争。对我国电力供需市场有一定促进作用，但综合影响不大,一方面，随着外国资金的流入和外国企业特

6、别是跨国公司的大规模进入，促进国民经济发展，增长速度有所加快，从而拉动电力需求上升。,另一方面入世将促使我国经济结构调整力度加大，高耗能低附加值产业受到较大冲击，进口增加较快，经济增长呈现柔性化，如农业、石化、冶金纺织行业和第三产业用电加快增长，将导致单位产值耗电量大幅下降。这样将可能出现电力需求增幅减缓。,负面影响,2023/2/24,10,举例:我国存在着不同层面的环境问题，对于中国的电力工业来讲，这一问题更为突出,2023/2/24,11,与国外先进水平相比，我国以电力为主的供热工业在技术、经营、管理上还存在一定的差距,科研与技术创新体系和机制还不够完善,还没有形成完整、高效的科研与技术

7、开发体系，存在着资金、资源和人才配置与投入不合理现象，综合技术创新能力没有得到充分发挥。,具有战略性、创新性的重大技术研究力度不够,具有战略性、创新性的重大技术研究力度不够，与材料科学、信息技术自动控制技术等交叉学科的合作研究少，基础性、长远性技术的储备性研究不足,具有自主知识产权的高水平成果少,拥有的具有国际先进水平和领先水平的自主知识产权的成果不多掌握的核心技术少，不能形成技术竞争优势。科技成果转化为生产力的速度较慢，从研究开发到实现实用化的周期较长,具有创新能力的高科技人才缺乏,缺少国际知名专家，具有高技术创新能力的优秀人才缺乏，科技人员数量和整体水平还发展需要，建设一支富有创新能力的高

8、素质人才队伍仍是一项十分紧迫的战略任务,科技投入的力度不足,国际上著名电力企业的科技投入一般都在年销售额的1.5%以上。与此相比，但目前我国年科技经费投入占销售收入的比例只有0.5%左右。从一个侧面对基础性、长远性技术的研究产生了制约,现代化管理技术水平还需进一步提高,我国电力系统的信息化网络建设相对滞后，还没有形成一体化的生产经营管理系统，信息技术在重大决策和现代化管理中的作用还没有得到充分发挥，信息技术应用的效果还有待进一步提高,2023/2/24,12,导读,宏观环境分析,产业环境分析,战略规划,发展目标与整体发展战略,企业内部分析,外部环境分析,区域环境分析,产业容量分析,2023/2

9、/24,13,电力改革使电力供热用户的行为方式发生了根本的变化,电力行业改革的任务 实施厂网分离，重组发电和电网企业 实行竞价上网，建立电力市场运行规则 和政府监管体系 初步建立竞争、开放的区域供热市场，实行新的价格机制 制定环保折价标准，形成激励清洁电源发展的新机制 开展发电企业直接大户供热的试点工作，改变电网企业独家购买电力的格局 继续推进农村电力管理体制的改革,用户的行为模式发生改变 新用户的出现带来新的市场、新运作模式（如华能、华电、大唐等），新旧模式相互影响、融合，改变了过去计划和任务的生产运作模式 新的用户也在一定程度上减弱了过去的垄断格局，竞争将不断加强 对经济效益的关注使用户更

10、加注重性价比，竞价上网使电力成本不能完全转嫁给最终用户,电力行业的变革 竞争形态由区域垄断到广域竞争 产品渠道由一厂一网到竞价上网 运营模式由生产主导到客户主导 发展动力由被动发展到主动竞争 国家政策由政策管制到局部开放,2023/2/24,14,电力供热行业关键竞争要素分析,品牌形象,营造品牌优势，进行品牌竞争是最高层次的竞争形式，它需要其他竞争要素的支撑，将来谁占有这一制高点，谁就会赢得最终的王者地位。,电力供热行业是典型的知识密集型产业，在各种竞争要素里，作为活劳动的人才是最基础的要素，也是其他竞争要素取得优势的必须支持要素。,财务状况是公司竞争实力提升的造血机器，是公司不断壮大的动力泉

11、源。能够加快其它要素的速度，在这个以速度取胜的时代，这一要素显得尤为重要。,技术水平的高低是电力设计行业最重要的竞争要素，未来谁在技术水平上占优势，将决定其竞争能力与行业地位。,技术水平,人才储备,财务状况,项目运作能力,公关能力,客户的最终满意度决定于项目运作能力的高低，是越来越挑剔的顾客最终取舍的标准。,公共关系是营销渠道的一种主要形式，是内部资源与能力的外延，通过渠道的整合与延伸，最大限度占有市场份额，与其他竞争要素形成良性互动。,2023/2/24,15,与竞争对手相比，公司在最重要的市场品牌与科学管理水平指标上相对落后,弱,中等,强,重要程度,2023/2/24,16,导读,宏观环境

12、分析,产业环境分析,战略规划,发展目标与整体发展战略,企业内部分析,外部环境分析,区域环境分析,产业容量分析,2023/2/24,17,未来新增供热市场竞争激烈，而公司并不具备竞争优势,在人事改革方面扔需发展和改进现在正处于行业发展的高峰期，随着行业低谷的到来，将会出现劳动力过剩，竞争会更加激烈，公司市场份额及业务量都将进一步面临考验公司在科学管理上仍然有很大差距,需要更大改进,2023/2/24,18,导读,天津市津安热电有限公司位于天津市河西区汕头路62号，由天津市津能投资公司控股，中国国电集团公司及天津市热电公司参股的股份制有限责任公司。我公司主要担负杨柳青热电厂和陈塘庄热电厂集中供热工

13、程，于1998年5月25日组建成立。供热性质为天津市中、西部地区的公建及居民冬季采暖、生活用热。供热对象主要以市中心地区及电厂至市区沿途的公建及居民住宅，同时兼顾电厂附近的杨柳青镇的供热。该项目是天津市最大的热电联产集中供热项目，有着巨大的社会效益和较好的经济效益。天津市津安热电有限公司位于天津市河西区汕头路62号，由天津市津能投资公司控股，中国国电集团公司及天津市热电公司参股的股份制有限责任公司。我公司主要担负杨柳青热电厂和陈塘庄热电厂集中供热工程，于1998年5月25日组建成立。津安公司现有在册职工260人，各类专业技术人员69人，其中具有高级职称的专业技术人员15人，中级职称的专业技术人

14、员33人。津安公司现有固定资产（原值）8.16亿元，下设天顺源热电管网工程公司。经过八年的建设，供热管网最大管径DN1000mm,管网总长度196公里，换热站349座，具备供热能力1226万平方米。天津市津安热电有限公司自1998年开始，从无到有，从小到大，经过八年的经营与发展，把握机遇，开拓市场，承担一百多个公建单位的供热和九万多户居民的采暖供热任务，替代了上百个供热锅炉。公司换热站均采用全自动无人值守热力站换热设备，监控中心可以与各换热站之间进行通讯，节约人力成本，提高了工作效率，操作性强,2023/2/24,19,外部环境分析总结（一）,O1、宏观经济的持续发展，拉动全社会供热需求的上升

15、，为供热工业提供了广阔的发展空间；O2、国家电力供热体制改革将逐步推行，为公司进入其他区域市场提供机会；O3、加入WTO，有利于国内电力供热企业引进外资以及外商的先进管理、技术、经验；O4、国家政策对电厂及供热技改项目大力扶持；O7、电网改造，全国电力建设投资以两位数递增，同时调整电力投资比例，且投资重点转移到电网建设；O8、电力供热供需不平衡在一定时期内将持续；O9、国家鼓励发展其他供热工程。,2023/2/24,20,外部环境分析总结（二）,T1、国家供热体制改革，将打破电力供热市场国家垄断和区域壁垒；使公司失去保护，市场竞争加剧；T2、入世后，国外供热工程公司将陆续大举进入我国市场，对机

16、制、体制、管理及服务均尚不成熟的企业将造成一定冲击；T3、电力供热企业环保已提上日程，国家政策对排污量的控制逐渐加大力度，对电厂环保的要求提高；T4、电力供热改革后，客户的需求特点发生变化；T5、新的管理规定等法律法规的实施，将逐步规范电力供热采购方式；T6、目前处于电力供热建设高峰期，市场过渡到低谷期后将出现能力过剩。,2023/2/24,21,导读,现有业务分析,企业内部资源,战略规划,发展目标与整体发展战略,企业内部分析,外部环境分析,相关利益者期望,2023/2/24,22,三大主业两年来总产值和人均产值都有很大提高，尤其是变电业务总产值和人均产值上升迅速,近年来，电力行业宏观形势向好

17、。三大业务总产值02年较01年有很大提高，增长了78.3%，可以预计在接下来的5年内，依然是电力行业发展的黄金时期。,从人均产值来看，发电业务的人均产值和其他两大业务相比，产值增加速度较慢，这可能有多方面原因，如国家逐渐加大对火电项目的限制；发电项目等级偏低;发电还没有实行总承包等。,数据来源：2002年度电力勘测设计统计报表,2023/2/24,23,公司基础较好且进步很快，进一步提高项目运作能力和水平尚显迫切,基础好,进步快,公司的业务发展势头较好,结合天津当地资源供应和政府的支持,使供热市场覆盖率较高,尚待改善,人力资源管理系统较弱；内部激励和绩效系统的完善；缺乏高素质的项目管理人才和丰

18、富的项目运作经验。科学管理的方法和流程规范性缺乏存在原国有企业的一些工作落后思想和意识,公司的前期的基础项目建设为天津供热的整体市场做了良好的基础,2023/2/24,24,导读,现有业务分析,企业内部资源,战略规划,发展目标与整体发展战略,企业内部分析,外部环境分析,相关利益者期望,2023/2/24,25,资源与能力以及结构、体制构成公司战略的基础,出色的公司战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几个因素：公司战略三角形中每个项目的品质；各构成要素犹如一个系统一样一起运作的方式业务组合的协同；所有要素构成的整体对不断演变的外部环境的适合性,2023/2/24,26,公司内部资源构成,有形

19、资源,财务资源,人力资源,网络资源,物资资源,企业设施与机器设备,企业融资能力、内部产生现金的能力,管理者、员工知识能力、判断力和忠诚,组织结构、计划控制和协调能力,技术资源,隐性资源,专有技术、研发能力、研究设施和设备,品牌，在顾客和供应商中的声誉,无形资源,公司内部资源,2023/2/24,27,对企业资源的评价可以通过“利用度转移性矩阵”来分析,利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；,这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的

20、支持。,闲置资源,固化资源,活力资源,利 用 度,转 移 性,低,高,高,2023/2/24,28,公司员工年龄结构合理，学历结构较高,2023/2/24,29,公司多数技术人员不能专心业务，管理人员的管理水平有待提高，总之，公司人力资源利用度不高,你认为专业科室技术人员是否过多地陷入了杂物或事务性工作？,访谈中大多数技术人员认为自己的潜能没有充分发挥，其中一个重要原因是：由于职责不明确，过多陷入日常的低端事务。近67的调查对象认为专业科室技术人员有时会过多地陷入杂物或事务性工作。,2023/2/24,30,高管人员多数是专家型管理人才，有助于核心业务的发展，员工对公司比较忠诚，转移性不高,高

21、层管理人员多数具有深厚的技术背景，同时接受过专业的经营管理教育；管理人才主要来源于公司内部培养，对公司的生产、经营、历史等有深入了解,项目管理人才产生的渠道单一，只通过内部培养，难以满足公司快速发展的需求；机制不健全，不利于人才的引进,你是否愿意在公司长期工作,2023/2/24,31,人力资源对公司战略支持度中等,50%以上员工认为自己的才能没有充分发挥，通过变革，挖掘潜力较大。,由于电力形势向好，专业人员需求加大，人力资源来源主要是大中专院校学生，但高级技术、管理人才内部培养和外部引进难度较大。将近8成以上员工愿意在公司长期工作，8成以上员工认为个人前途与公司相关，员工支持公司的战略调整。

22、,利 用 度,转 移 性,人力资源,低,高,高,2023/2/24,32,公司现金流充足，财务资源变现能力强，转移性强,2002年流动资产结构图,公司两年的现金流情况统计,公司2002年资本收益率高达46.41%，经营获利情况良好；公司流动资产结构中现金比例很高，公司资产变现力很强。,2023/2/24,33,受人才、投入、基础设施等方面限制，公司难以进行先进的技术研发，技术资源没有得到充分利用，对公司实施战略扩张支持不大,公司现在没有专门的技术研发人员，技术人员目前将精力主要放在生产上，研发职能发挥不足。市场开发，工程施工、技术信息缺乏整合与分析。各个部门之间的协调还不是十分顺畅，还没有实行

23、有计划，有步骤地整体开发,组织问题,技术人员培训不足，由于技术人员的绩效考核主要与工作量挂钩，加之技术创新奖励力度不大，致使技术人员忙于应付具体的工作，没有技术研发的动力。,人员激励,科研经费投入仍然不足，研发活动基本上以客户临时性需求为导向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够，缺乏前瞻性,研发投入,公司技术实力在行业内属于中等水平；公司应加大技术人员激励力度，加强技术人员培训，加强技术管理，进一步提高技术资源实力,利 用 度,转 移 性,技术资源,低,高,高,2023/2/24,34,物质资源利用度高，转移性低，对公司的战略支持能力不强,利 用 度,转 移 性,物质资源,低,高,高,现

24、阶段生产任务多,物质资源利用度高；公司现有技术设备100余台（套），价值400多万元，主要用于供热项目。在设备装备方面，公司每年均要补充更新部分设备，在技术含量和科技水平方面，公司所装备中小型设备处于国内领先水平，但大型设备配备还不完全,2023/2/24,35,公司网络资源转移性较强,但利用率低，对公司的战略扩展支持能力不强,客 户,多年来，公司与主要客户关系良好，但随着公司体制转变，公司与省公司的行政隶属关系脱离，公司在与省公司关系纽带淡化后，应该积极拓展新的客户关系。,供 应 商,由于项目管理人才缺乏，没有对供应商的科学管理，公司与供应商的关系不稳定，没有形成良好的合作伙伴关系。,合作伙

25、伴,目前公司的合作伙伴比较少，应注意拓展合作伙伴关系网络。通过合作，可以学习先进的管理和技术，加大物质资源和人力资源的利用度。同时为公司制订的“走出去”战略奠定基础。,网络资源利用度可以进一步提高网络资源对于支持公司实力增强转移性很高,利 用 度,转 移 性,网络资源,低,高,高,2023/2/24,36,公司隐形资源处于倡导建设期，不具延展性且可利用度较低，对公司战略支持度中等，有待进一步开发,商 誉,由于意识到自己在各方面的的劣势，公司非常重视工程质量，由此创出了比较好的声誉，但公司的工程进度把握和工程成本控制能力比较弱。,品 牌,与大多数供热公司相比，公司成立时间比较短、规模比较小、经验

26、积累比较少，品牌优势还没有形成。公司应注重品牌的提升，提高公司内部整体管理水平，树立良好品牌形象。,企业文化,公司没有形成自己的特色文化，员工凝聚力不强；管理者与员工的沟通不足，没有满足员工的情感需求；自身企业文化正处于倡导期，不具备延展性。,隐形资源利用度不充分隐形资源对于支持公司实力增强转移性很高,利 用 度,隐形资源,低,高,高,转 移 性,2023/2/24,37,公司内部资源综合评价,财务资源对企业战略扩张支持度高，应充分利用；隐形资源和网络资源支持度中等，有利用潜力；人力资源和技术资源对公司进一步发展显得力不从心，物质资源属于固化资源，是相对优良资产,2023/2/24,38,通过

27、资源和能力的延伸，营造公司竞争优势,客户延伸：为相同的客户群提供不同的产品,隐形资源延伸：利用隐形资源的影响向新行业延伸,渠道延伸：利用现有经营渠道提供不同的业务,市场区间延伸：向相同市场区间内的其他行业延伸,生产能力延伸：用企业的剩余生产能力开拓新的业务。,技术延伸：利用企业现有技术进入新的行业生产不同的产品,2023/2/24,39,导读,现有业务分析,企业内部资源,战略规划,发展目标与整体发展战略,企业内部分析,外部环境分析,相关利益者期望,2023/2/24,40,对“利益相关者”的分析有助于公司战略的制订,供应商,顾客,竞争者,公司领导,管制者,公司员工,广告商,股东,公众,媒体,政

28、府,利益相关者,银行,利益相关者能够影响组织发展，他们的期望在公司制定战略时一定要加以考虑，但所有的利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体影响力更大，所以要找出谁是主要的利益相关者,2023/2/24,41,公司主要的利益相关者有,客户,公司员工,公司股东,国家政府,把公司建设成一流的电力勘测设计院是我们实现个人理想与价值，促进社会进步，报效国家的最佳途径,企业长久的成功基础来源于股东的支持，不断为股东创造更好的回报是我们实现企业使命的重要基础,公司客户是公司利润源泉的提供者，开拓新客户，维护老客户。是公司一项重要职能。,设计公司是技术密集型产业，每一个员工都是企业

29、最重要的财富,员工的素质和贡献是公司持续发展的动力源泉,公司领导,竞争者,竞争者的存在，既给公司带来威胁，又给公司提供机会。现代社会要求与同行业者，建立新型的竞合关系,公司领导层的工作能力及满意度会影响公司的整体绩效，,2023/2/24,42,主要利益相关者的期望不同会影响公司的使命,高层管理者,如何尽快扩大公司规模，提高顾客满意如何正确把握市场脉搏，制定正确的战略方向如何进一步提高工程质量和服务如何有效的激励员工发挥积极性和创造性 如何利用先行一步的机制优势扩大市场份额提高公司技术实力是内部培训为主还是外部引进为主如何把握公司内部各业务之间的力量投入,企业员工,27%的员工认为公司的前景会

30、很好82.6%的员工认为个人前途与公司前景利益紧密相关79%的员工认为愿意在公司长期工作78.4%的员工认为提高收入可以更好的提高工作积极性和创造性64.2%的员工对自己在公司发展空间持不乐观态度64.1%的员工认为应该加强培训,提高技术水平67.5%的员工认为公司管理者水平有待提高55.3%的员工认为考核体系有待完善46.1%的员工认为公司应该练好内功，扎根于电力设计行业，做专做强,其他利益相关者,政府希望公司在稳定的前提下谋求发展政府希望公司在创造良好的经济效益的同时，更要注意社会效益；客户希望公司能够在工期、质量上最大限度满足自己的要求客户希望公司在提供高质量的产品和服务的同时，从客户角

31、度考虑为客户节约成本。股东希望公司在发展的同时能够提供可观的回报。,2023/2/24,43,权力/利益矩阵可用来分析公司应与相关利益者建立何种关系,权力/利益矩阵根据利益相关者手中的权力，以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者进行分类，指出了公司应该与他们建立何种关系。在制定和发展战略的过程中,应重点考虑主要角色(处于D格的利益相关者)是否接收该战略。处于C格中的利益相关者群体也非常重要，一般来说，尽管他们相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们也会突然出现，并向D格移动，成为非常重要的影响群体。如果低估了他们的利益,他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略,那么情况就会很糟。处

32、于B格中利益相关者的要求能够影响力量更强大的利益相关者，因此也应该对其给予足够的重视，提供信息便可以达到这一目的。,2023/2/24,44,公司高层领导和员工分别处于权力/利益矩阵的D格和B格,处于D格的是公司的高层领导，对公司的发展起着举足轻重的作用，对其思路想法要多加关注、分析。公司领导：是公司战略方向的引领者，高层领导的素质高低关乎公司未来的生死存亡。毫无疑问，公司高层拥有直接管控公司的权力，同时由于责权利关系，公司高层对战略的关注程度是最高的。,处于B格中员工的要求能够影响力量更强大的利益相关者，因此也应该对其给予足够的重视。电力设计院属于知识密集、人才密集的科技型企业，专业技术人员

33、是院职工的主体，是核心竞争力的载体，专业技术人员在职工中所占比例是公司专业技术水平和综合实力的重要指标。员工对公司战略关注的程度很高，但拥有的权利相对较小。,2023/2/24,45,对主要利益相关者重要性进行排序，公司战略的制订受到相关利益者的期望影响,根据上面的分析，我们可以确认影响公司的相关利益者主要有：公司高层领导、股东、客户、员工及政府。这些利益相关者会直接产生对公司的影响，而他们的重要性排序为：,公司领导,股东,客户,政府,其他,2023/2/24,46,内部环境分析总结,S1、公司现金流充足，无偿债压力，有利于公司扩大规模；S2、在全国电力供热行业中，改制较早，公司机制灵活，适应

34、市场的能力增强；S3、中高层员工平均文化水平高，发展潜力大；S5、公司比较注重工程质量，创立了较好的商誉；S7、公司在供热工程项目上积累了一定的业绩和经验，有一定的先发优势；S8、领导班子有超前意识，有务实精神；员工吃苦耐劳。,W1、公司管理规范化程度低，管理效率不高；W4、管理水平还比较低，管理手段比较落后，缺乏专业的项目管理人才；W6、缺乏技术拔尖人才和专业领军人物；W7、技术人员培训不足，技术研发投入不够，整体技术水平不高；W8.公司文化还处于倡导期，员工归属感较弱，潜质未能成分发挥；W9.合作伙伴数量少，对大客户管理和供应商管理不到位；W10.公司在业内外还没有品牌优势；,2023/2

35、/24,47,导读,战略规划,发展目标与整体发展战略,企业内部分 析,外部环境分析,2023/2/24,48,战略制定分析模型,机会,优势,优势,机会,弱势,威胁,对公司的内外部因素进行分析，通过对SWOT的匹配寻找战略方向,SO战略发挥公司优势，利用外部机会,WO战略利用外部机会来弥补内部弱点,ST战略利用公司优势回避外部威胁,WT战略减少公司弱势，回避外部威胁,2023/2/24,49,公司的ST战略（利用优势，回避威胁）,P1：强化人力资源项目运作，加快对市场反应速度，完善机制；P2：提高品牌知名度，积累经验，应对竞争；P3：寻找合适的合作伙伴，提升科学管理技术水平。,优势,威胁,S1、

36、公司现金流充足，无偿债压力，有利于公司扩大规模；S2、在全国电力供热行业中，改制较早，公司机制灵活，适应市场的能力增强；S4、管理层员工平均文化水平高，发展潜力大；S5、公司比较注重供热工程质量，创立了较好的商誉；S7、公司在供热项目上积累了一定的业绩和经验，有一定的先发优势；S8、领导班子有超前意识，有务实精神；员工吃苦耐劳。,T1、国家电力供热体制改革，将打破电力供热市场国家垄断和区域壁垒；使公司失去省公司的保护，市场竞争加剧；T2、入世后，国外供热公司将陆续大举进入我国市场，对机制、体制、管理及服务均尚不成熟的电力设计企业将造成一定冲击；T3、电力供热企业环保已提上日程，国家政策对排污量

37、的控制逐渐加大力度，对环保的要求提高；T5、电力供热改革后，客户多元化，客户的需求特点发生变化；T6、目前处于电力供热建设高峰期，市场过渡到低谷期后将出现设计能力过剩。,2023/2/24,50,综合分析评估得出公司各业务在排序矩阵上的位置,吸引力大,市场潜力,弱,强,公司竞争力,吸引力小,客户开发和服务,供热业务,深化发展,优先考虑发展加大技术研发优化人员配置,重点培育,重点投入迅速开发业务提升人员素质,谨慎发展,做好现有业务，争取上新台阶,技术业务,2023/2/24,51,宏伟的战略远景目标是公司实现可持续发展的首要条件,企业制定远景目标是为了指出公司未来发展的蓝图公司将去向何方？公司未

38、来的业务组合是什么？公司将要建立什么样的能力？给公司带来挑战促使公司变得更加富于创造力，更加迫切地提高公司的财务业绩和市场地位；抵御组织的自满情绪，防止公司在经营业绩方面的低度提高形成以业绩为主导的企业文化增强企业凝聚力，促使员工为了共同的理想而奋斗,2023/2/24,52,公司的使命、愿景和价值观,服务电力，实现价值，为电力建设提供全过程服务帮助员工实现价值为投资者创造持久的最大回报,我们希望通过不懈的追求，成为社会认同、顾客信赖、股东满意、员工自豪的国内一流电力工程公司；在通往成功之道的无限追求过程中，依靠美好的事业前景引领每位员工奋进,质量当先诚信为本服务至上以人为本创新敬业追求卓越,

39、使命,远景目标,核心价值观,2023/2/24,53,企业精神与公司口号,更快更好 更满意,吃苦耐劳团结协作学习进取真诚奉献,公司口号,企业精神,2023/2/24,54,战略定位与总体发展战略,中短期战略定位：到2008年把公司建成为天津市供热业务取得跨跃式发展、保持行业领先、国内知名的电力供热企业。,立足天津，开拓其他区域市场；技术研发投入，力争做出品牌；加强与重点客户合作，积累业绩，开拓国内其他区域供热市场，稳步配置人力，以满足业务要求；密切关注市场；积极开拓业务，积累业绩，提高项目管理水平，为实现公司远景目标（奠定基础；积极探索企业联盟，迅速提升企业品牌。,战略定位,总体发展战略,20

40、23/2/24,55,导读,战略规划,发展目标与整体发展战略,企业内部分 析,外部环境分析,2023/2/24,56,战略非财务目标规划,战略达成共识；建立人力资源管理体系推进公司规范化管理加快建设企业文化,形供热业务品牌主流文化形成；员工人均年收入 万员工数量达 人培养合格项目经理 名，形成专家队伍；建成以规范化管理为基础的高效组织组织结构开始向工程公司架构演变供热业务上台阶,公司品牌形象形成；员工人均年收入万教授级高工达10人,非财务目标,2023/2/24,57,公司持续发展需要三个层面业务的支持,近期业务,中期业务,远期业务,2003 2004 2005 2006 2007 2008

41、2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018,利润,第一层面企业现在的核心业务，有一定的市场竞争能力，可以迅速成长为公司的支柱产业，为公司下一步增长提供所需的技能和资源,第二层面具备一定的增长潜力，未来的五到八年的时间内可能成长为企业的第二支柱，成为企业巨大利润来源,第三层面处于胚胎时期，是企业有可能在未来实现的业务机会,时间,2023/2/24,58,公司必须对三个层面业务进行均衡管理,利润,时间,第一层面拓展并确保核心业务做大作强，建立业务品牌形象,第二层面发展第二主业，冲破地域和行业限制,第三层面开创未来业务机会,2023/2/24,

42、59,在发展中必须避免以下情况出现,受困,失去增长的权利,失去未来盈利能力,试图发明一个新的未来,产生观念但没有新业务,没有为未来播下种子,核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑,以核心业务为代价，过分强调增长,过分重视核心业务，而没有新业务,初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金,许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务,营建下一代业务，但并未发展层面三的新业务来确保长期发展,2023/2/24,60,第一层面：供热业务发展目标,说明：市场份额在2009年后继续发展，但业务总量会继续上升,年产值目标,单位：千万,2023/2/24,61,客户市场及品牌

43、业务发展战略,近期：确保市场份额同时，迅速营造供热业务技术优势，以此为突破口做出业务品牌，继而营造公司品牌。中期：依托业务技术优势和公司品牌，扩大业务市场份额，使送变电业务由明星业务转变为金牛业务，条件成熟情况下，扶持发电业务上台阶远期：在公司整体业务协调发展和整体实力作大作强基础上，寻找新的利润点。,在供热业务上注意人、财、物等资源投入的适当倾斜，在技术与质量提高的同时，迅速占领市场、扩大市场份额。,继续开发、完善技术，强化在该领域的技术优势，努力构造技术平台，依据技术平台以获取持续发展的核心竞争力，同时加强同科研院所、高等院校、兄弟设计院的合作，进行联合开发或委托开发。,把人才的培育和引进

44、提到战略高度，对人力资源的素质提高应该是内部培养和外部引进相结合，迅速建立一支专业性强、素质高、梯次合理的优秀员工队伍。,逐步扩张,资源支持,技术突破,人才培养,实施战略,2023/2/24,62,营销战略应当适应内外部环境的变化，目前关注的重点应是培育能力，提高竞争力,阶段一,阶段二,阶段三,把握市场机会，满足客户需求，与外关系较好的客户合作，将业务市场拓展到省外。甚至可以选择刚进入中国市场的国外企业进行合作迅速抢占市场份额,电力体制改革、WTO以及外部市场的变化对电力供热业务的影响很大培养企业的竞争能力十分关键技术水平、市场营销能力和项目管理能力是企业需要培养的核心竞争能力借助核心能力营造

45、创立公司品牌,依靠核心竞争能力取得竞争优势，企业取得生存与发展可以考虑实行相关多元化战略，延伸产业价值链，实现快速持续发展,捕捉市场机会,培育能力,持续发展,2023/2/24,63,组织战略：对组织结构进行调整,2023/2/24,64,人才战略：首先搞好企业内部人力资源开发，其次还要充分利用外部优秀人才,根据公司发展战略的要求，进行员工培训规划，使培训工作制度化、系统化，全面提高员工素质，奠定人才基础，支持公司可持续发展,除了对员工进行专业培训外，还要对广大技术人员进行系统的管理知识培训,建立人才培养及选拔机制，有意识、有计划地培养、选拔、任用各级管理人才,基于成本因素，大量的员工培训工作

46、应在公司内部完成；但是根据公司未来发展需要，还应同大学、研究院所以及设计院联合培养高层次人才,引进行业内高级技术专家有助于公司迅速提高设计水平，有助于树立公司的形象,引进高级经营管理人才，促进管理理念和管理方式的更新与改进，保持企业的管理创新和制度创新能力,引进高校毕业生，加以培养，建立人才储备，形成合理的人才梯队。,通过引进高级专业技术人才和研发技术人才，促使知识和技能的更新和提高，以保持企业的技术创新能力,内外结合内部培养为主，外部引进为辅,2023/2/24,65,实施人才战略最重要的是要建立起合理的激励机制以及良好的公司文化和品牌形象,激励员工吸引人才留住人才,基于岗位成才的培训体制,

47、基于岗位和业绩的薪酬体系,公平、公正与公开的考核制度,基于能力和业绩的用人机制,和谐的公司文化,良好的品牌形象,Mercer Human Resource Consulting,天津鑫法咨询的3P理念,Mercer Human Resource Consulting,项目各模块可能的主要风险以及其应对策略,68,人力资源使命应包括：,集团层面：作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程，提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。业务层面：推动变革管理，提供足够的人才及政策支持以适应业务拓展和市场变化。职能层面：为员工提供优良的成长机制和发展空间，提高员工的贡献度和竞争力。,HR战略选择,69,

48、人力资源愿景应考虑：,集团层面：形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习惯和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度提高，保持持续竞争力。业务层面：能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展、组织调整、区域变化。职能层面：各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有充分的变革管理能力；使中集成为优秀管理人才、专业人才的摇篮。,HR战略选择,70,核心策略以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台,战略目标通过资源整合，形成统一的HR管理平台通过

49、HR开发和配置，有效支持业务拓展通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率,HR核心策略,HR核心策略,71,理念层,决策层,协调层,操作层,物理层,HR管理平台的构成（一）,制度层,面向全体员工的企业文化及管理理念,面向企业领导的HR战略及高层人事管理,面向HR与业务部门的变革管理,面向全体员工的HR日常事务的实施,面向HR职能部门的管理工具,HR管理平台,主要内容,HR管控模式,72,成长平台,提供培训条件、职业发展路径和以贡献为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯,竞争平台,提供业绩导向的内部良性竞争机制，形成优胜劣汰双通道,提供就业机会和基本生活条件,基本保障平台,事业平

50、台,HR管理平台的构成（二）,HR管控模式,提供国际化的广阔事业空间，给予实现世界级企业杰出人才和企业家理想的舞台，创造高度的个人成就感和社会价值。,73,战略协调层主要体现为规范与高层协调；具体负责高层人力资源管理，关注中层人力资源管理，及时解决各公司的共性问题。计划协调层主要体现为计划与执行，资源统筹配置。具体负责中层和一线人员人力资源管理；在战略目标引导下有充分的自主权。,HR管理平台的组织角色（一）,集团总部各分公司,HR管控模式,74,推动者督促管理者重视人才培养执行者将HR管理视为其主要职责，亲自执行HR管理程序，保证部门员工获得必要的培训发展和提升。支持者为业务决策提供HR建议，