人力资源规划(2).ppt

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1、,第一章 人力资源规划,高级人力资源管理师认证培训,科技大学人力资源管理教研室,本章内容,第一节 企业人力资源战略规划第二节 企业集团组织规划与设计第三节 企业集团人力资本战略管理,第一节,企业人力资源战略规划,第一单元 战略性人力资源管理,一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念“战略人力资源管理“实际上就是”战略性人力资源管理”或者“战略上的人力资源管理”首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性其次，人 力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的,知识要求,战略性人力资源管理的概念内涵,1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念（人高于一切）2.战

2、略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程（方向性、整体性、时空性、规划性）3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段（人事管理、HRM、战略性HRM）4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求（有战略高度）,知识要求,人力资源服务的演化：从优化到创新,企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价,创新,优化,人力资源管理的角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划 跟踪不

3、断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果,1.经验管理时期：现代人事管理之父欧文2.科学管理时期：科学管理之父泰勒3.现代管理时期：霍桑试验与行为科学理论盲目干活有方法地干活主动干活,知识要求,行为科学理论,需要层次理论（马斯洛）双因

4、素理论（赫茨伯格）X-Y理论（麦格雷戈）Z理论成就需要理论期望理论目标理论挫折理论强化理论,不成熟-成熟理论团体动力学理论敏感性训练理论沟通理论冲突调节理论行为效果理论领导方式一体化理论支持关系理论管理方格理论,二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果,现代人力资源管理的产生背景：社会实践与管理理论工业革命所带来的技术更新劳资矛盾与自由劳资谈判的出现泰勒倡导的科学管理运动芒斯特伯格创立工业心理学美国文官委员会的建立人事专家及人事部门的出现行为科学理论的发展劳动立法及法庭判例,知识要求,现代人力资源管理三个发展阶段,1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。2.现代人力资源管理替

5、代传统人事管理的阶段（1）人事管理的范围继续扩大（2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的概念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段,知识要求,传统与现代人事管理,知识要求,救火角色,人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写消防栓（英文）。很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“

6、茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”,知识要求,一、战略性人力资源管理基本特征的分析,1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标2.集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法（1）一般系统理论：投入转换产出（2）行为角色理论：角色管理（3）人力资本理论：人力资本投资最值得（4）交易成本理论：组织文化产生交易成本（5）资源基础理论：物质资源、人力资源与组织资源,能力要求,理论来源,人力资源战略规划：企业战略管理培训开发：人力资本投资和教育经济学招聘与选拔：心理测量技术人力资源基础管理技术：生理学、人体工效学、工业

7、工程学劳动关系：劳动法学,能力要求,一、战略性人力资源管理基本特征的分析,3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变（1）组织性质的转变：参谋双重领导决策（2）管理角色的转变：如下图（3）管理职能的转变：纵向（经营性与战略性），横向（员工生活与社会责任）（4）管理模式的转变：交易性方向性管理的开放性和适应性管理的系统性和动态性管理的针对性和灵活性,能力要求,战略性HRM的角色转变,战略伙伴战略结合战略实施,变革的代理组织的变革培训与开发,行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估,员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率,长期战略性,短期战略性,管理作业程序,管理对象：人员,能力要求,二、

8、战略性人力资源管理衡量标准的确立,1.基础工作的健全程度：标准化、制度化与信息化2.组织系统的完善程度：机制健全3.领导观念的更新程度：战略经营伙伴4.综合管理的创新程度：项目管理、弹性工时、5.管理活动的精确程度：美国二战的规划,能力要求,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,一、人力资源战略规划的概念和特点（一）战略的含义（二）企业战略的一般特点1.目标性获利程度产出能力竞争地位技术水平员工发展社会责任,知识要求,2.全局性3.计划性4.长远性5.纲领性6.应变性、竞争性、风险性,目标与使命,知识要求,（三）人力资源战略规划的基本概念,人力资源是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质

9、量的总和。人力资源战略指在企业未来发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务人力资源战略规划是依据其发展方向和目标定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划人力资源战略及其规划具有两个鲜明的特点：一是它的精神性（软性因素）二是它的可变性、可调性（能动性）,知识要求,（四）人力资源战略规划的重要意义,1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5.有利于增强领导者的战略意识6.

10、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作,知识要求,二、人力资源战略的构成,在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：1.总体战略2.业务战略3.职能战略,明星,问号,瘦狗,现金牛,市场份额,预期的增长率,高,低,高,低,知识要求,二、人力资源战略的构成,人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：1.从时限上可区分为：长期战略规划、中短期战略规划2.从层级和内容上可区分为：总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培训选拨策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略和劳动关系管理策略等3.从性质上可区分为：吸

11、引策略、参与策略和投资策略4.按照企业战略学的观点可区分为：外部导向战略和内部导向战略5、从促进企业创新的角度：技术开发型长期发展战略与人力资源开发型中短期战略,知识要求,三、人力资源策略与经营策略的关系,1.人力资源策略：泛指企业战略管理中人力资源问题。2.企业竞争策略：是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略 美国哈佛大学教授迈克尔波特认为，企业的产品或服务必须具备两个特点：一是它的独特性；二是受到消费者的青睐，得到消费者的普遍认可，为人们所珍惜和钟爱廉价型竞争策略独特型竞争策略,知识要求,三、人力资源策略与经营策

12、略的关系,在美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略：1.吸引策略（对应于廉价产品策略）：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金2.投资策略（对应于创新性产品策略）：重视人才储备和人力资本投资3.参与策略（对应于高品质产品策略）：权力下放、参与管理,知识要求,人力资源管理各种策略运行比较表,知识要求,企业人力资源策略模式,企业内外部环境和条件,企业参与市场竞争的优势,企业竞争策略廉价策略、优质策略、创新策略,企业文化企业精神、经营理念、行为方式,人力资源策略吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训,知识要求,人力资

13、源策略与员工信念态度和行为的关联程度,知识要求,一、人力资源战略规划的主要影响因素,企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度,企业内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力,企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发,能力要求,一、人力资源战略规划的主要影响因素,（一）企业外部环境和条件1.劳动力市场的完善程度2.政府劳动法律法规的健全程度3.工会组织的作用,能力要求,（二）企业内部环境和条件,1.企业文化企业文化：就是在企业中长期形成的共同

14、思想、作风、价值观念和行为准则2.生产技术 企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系3.财务实力,能力要求,企业文化的四种类型,内在重心,外在重心,灵活性,控制性,家族式,发展式,官僚式,市场式,能力要求,企业竞争策略人力资源策略与企业文化,能力要求,案例,敖包相会：每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动是蒙古人最隆重的仪式之一要让没做好工作的员工自己感到内疚,案例,猴子抓香蕉要让不守规章的员工感到群体的压力,执行型文化的基本作用模式,认同,内化,服从,企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯,文化的差异,通知：经研究决定，拟定于三八妇女节组织全体员工去深圳欢乐谷游玩，

15、时间一天，全体员工务必带好身份证、边防证，于当日早上八点前赶到单位门前集合，否则，后果自负。另外，单位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食自理。无特殊情况，不得请假。,文化的差异,邀请书：如果你想尖叫而办公室里又不允许；如果你想牵漂亮MM的手而又找不到借口和机会；如果你想忘记无处发泄的郁闷和不快那么，请在下面签下你的大名，参加公司的“深圳欢乐谷之旅”吧。参加欢乐之旅的成员，请你做好行前准备：1.带好边防证、身份证；保管好你的门票；2.让你轻松、保暖的衣服；3.约好你的朋友；4.如果你嫌开私家车麻烦步行又太累，请早上八点前到单位门前乘车；5.如果你不吃不喝，可以不带一分钱。祝三八和爱三八的人们玩

16、得愉快！,二、人力资源战略规划设计的要求,从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2.远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业3.任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4.目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位5.策略是实现战略的具体措施和办法,能力要求,三、企业人力资源内外部环境的分析,（一）人力资源外部环境分析 分析的目的：全面

17、了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（二）人力资源内部能力分析企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据,能力要求,四种战略模型图,进攻型战略,多样化战略,防御型战略,扭转型战略,环境状况,企业状况,宝贵的优势,关键的劣势,大量的环境机会,关键的环境威胁,能力要求,SWOT分析（电力）,四、企业人力资源战略的决策,一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和

18、正确性，具体包括：（1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式(2)员工个体与组织绩效管理的重点（3）员工薪资、福利与保险制度设计（4）员工教育培训与技能开发的类型（5）劳动关系调整与员工职业生涯发展规划（6）企业内部组织整合、变革与创新的思路,能力要求,五、人力资源战略规划的实施与评价,（一）企业人力资源战略规划的实施1.认真做到组织落实2.实现企业内部资源的合理配置3.建立完善内部战略管理的支持系统4.有效调动全员的积极因素5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用,能力要求,（二）企业人力资源战略规划的评价与控制,1.确定评价的内容2.建立评价衡量标准(岗位适合度、满意度、流动率、生产率、

19、忠诚度等)3.评估实际绩效4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整,能力要求,第二节,企业集团组织规划与设计,一、企业集团的概念,企业集团：（Enterprise Group，Business Group，Industrial Group）是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大

20、公司，原来的企业主由法人变为拖拉斯的股东康采恩：将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体，但都是独立法人,知识要求,二、企业集团的基本特征,1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2.企业集团是以产权为主要联结纽带（不是以契约为主）3.企业集团是以母子公司为主体4.企业集团具有多层次结构核心企业控股层企业参股层企业协作层企业,知识要求,核心企业,协作成员企业层,参股成员企业层,控股成员企业层,控股关系,参股关系,企业集团结构图,知识要求,三、企业集团的作用和优势,（

21、一）企业集团在国民经济法中的主要作用企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量（晋煤）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体（南车时代集团）企业集团是市场秩序的自主管理者。可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争（神斧民爆集团）能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用（五矿集团）,知识要求,（二）企业集团的独特优势,规模经济的优势（中粮）分工协作的优势（湖南有色）集团的“舰队”优势（既抗风险又机动灵活）“垄断”优势（中国移动）无形资产资源共享优势（湖南中烟）战略上的优势（五矿集团）迅速扩大组织规模的优势（中烟公司）技术创新的优势（华能公司）,知识要求,四、企业

22、集团的产权结构,企业的产权结构可以分为两个层次：第一层次是法人股东和个人股东之间的结构第二个层次是法人股东内部的结构产权结构设计的目的有两个：一是为了对公司进行控制（法人股东欺负散户）二是为了选择公司的治理结构（对代理人的控制）,知识要求,五、企业集团的治理结构,股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法企业出现危机时，法人股东的行为方式,知识要求,经理人员的激励和约束机制,激励机制（承认人力资本的地位）与约束机制（承认货币资本的地位）（1）经济利益激励工资

23、制度：劳动要素的回报方式，由人力资源部管理，属于企业成本。薪酬制度：由董事会中的薪酬委员会管理，属于利润分配。,经理人员的激励和约束机制,薪酬的内容：岗位工资：但它不是工资，工资指人值多少钱，岗位工资指岗位值多少钱。期股期权：员工持股是工会管理，按人头算，人力资本持股由董事会决定，据业绩决定。年终奖：超额完成任务后的利益补偿，以实现责权利对称。,经理人员的激励和约束机制,职务消费：自然人消费与职务消费；假发票现象与监督成本（管理不了不管理论）福利补贴：专车与保险59岁现象与健力宝事件联想总裁柳传志在世界管理大会上为红塔集团前老总叫屈 蒋艳萍的功过是非,经理人员的激励和约束机制,（2）权利与地位

24、激励CEO的出现：它是人力资本登上舞台的标志，它等于100%的总经理加50%的董事长的权利。董事会只有三个机构：提名委员会、薪酬委员会和审计委员会，没有战略决策委员会了这样，可保证人力资本对企业的控制，实现人力资本与货币资本的最佳有效结合。,经理人员的激励和约束机制,（3）内部约束公司章程约束：比尔盖姿合同约束：法律文书偏好约束：工作动机机构约束：工作时间加强管理，非工作时间加强关心。激励中体现约束：行权期,经理人员的激励和约束机制,（4）外部约束法律约束：国企与民企的差异道德约束：CEO翻脸市场约束：无形的组织部,五、企业集团的治理结构,企业法人治理结构包括：（一）股东大会（最高权力机构、非

25、常设机构）（二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）（三）经理班子（委托代理关系）（四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策）集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制,知识要求,六、企业集团的管理体制,（一）企业集团管理体制的特点1.管理活动的协商性（非隶属关系）2.管理体制的创新性（松散型协商议事机构与紧密型经理负责制）3.管理内容的复杂性（科工贸金一体）4.管理形式的多样性（源于股权不同）5.管理协调的综合性（以经济和法律方式为主）6.利益主体多元性与多层次性（多法人联合）,知识要求,（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制,为了保证集

26、团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则：1.坚持等价交换原则2.坚持共同协商、适当让步原则3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（养天和的启示）4.坚持平等互利的原则,知识要求,（三）国外企业集团管理体制的类型,1.欧美型（单体企业）母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂母公司的主要职能：生产、经营、计划的协调与控制组织管理与协调财务管理投资的协调与控制子公司高级职员的聘任提供法律、税收、专利等一系列服务,知识要求,（三）国外企业集团管理体制的类型,2.日本型：经理会公司工厂或集团

27、会长营运委员会子公司工厂（韩国企业）经理会的职能主要有：在集团成员公司进行调整组合决定集团成员公司组成共同投资公司决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资决定成员公司领导层的人事问题,知识要求,（四）国外企业集团管理体制,1.组织严密性集团组织结构必须包括：职能化系统权利系统决策系统：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织2.因地制宜性（日本与欧美差异）3.重视人的作用（参与管理）,知识要求,（五）国外企业集团内部集权与分权,1.母子公司型企业集团内部集权与分权（投资决策权高度集中）2.集团本部事业部型企业内部集权与分权（1）资金控制（2）计划控制（3）分配控制（4）

28、人事控制,知识要求,七、企业集团的组织结构,（一）企业集团组织结构的含义组织是指为了达到某些特定个目标，由分工与合作以及不同层次的权利和责任制度构成的人的集合组织结构可以被看做是一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系方式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式,知识要求,（二）企业集团组织结构的层次,1.核心企业企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司2.控股子公司：事业部制运营方式3.协作（关系）企业：企业系

29、列化、人事参与、提高协作企业的素质,知识要求,（三）企业集团组织结构的联结方式,1.层层控股型：依靠自身资本积累或自办金融公司对企业实施控股2.环状持股型：相互占有对方股份，防御外部收购、合并与换股等危机，并相互兼职3.资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企业实行控制,知识要求,（三）企业集团组织结构的联结方式,资金借贷方式进入财团的优势是：资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利,

30、知识要求,一、组织结构的影响因素与变化趋势,（一）变化的外在因素1.市场竞争：中石油海外竞购2.产业组织政策政府实现产业组织政策而采取的手段主要有:控制市场结构（华菱钢铁）控制市场行为（网吧联营）直接改善不合理的资源配置（电信产业）3.反垄断法,能力要求,（二）变化的内在因素,1.共同投资：加强联结，排斥他人2.经营范围：横向扩张、纵向扩张与产业多元化3.股权拥有：对发展重点实行更多控股,能力要求,（三）变化趋势,业务协作型的业务范围主要包括:生产的分工和协作（零部件生产与核心企业）技术上的联合研究与开发（西门子与中国电信）原材料采购和产品销售方面的协作（沃尔玛）,能力要求,二、企业集团组织结

31、构模式的选择,（一）横向结构型企业集团综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同的商号和商标,能力要求,二、企业集团组织结构模式的选择,（二）纵向结合型企业集团1.企业系列企业集团企业系列就是指成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股企业系列企业集团的特点是集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。2.控股系列企业集团控股系列是指控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列,能力要求,三、企业集团职能机构的设计,企业集团

32、的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。企业集团职能机构一般应具有以下职权：根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案（信息管理部）拟定集团中长期计划、年度长产经营计划和其他计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施（规划发展部）根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动（科技管理部）根据协商议事机构的决策，从现实本集团的经营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，进行优化组合（投资管理部）对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生

33、产经营商的薄弱环节和关键问题，提高经济效益（营运协同部）抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作（信息技术部）,能力要求,企业集团职能机构的几种形式,1.依托型的职能机构 也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主题企业的职能机构同事作为企业集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子，一套管理人员”的管理体制“两块牌子，一套管理人员”的管理体制的优点是：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动,能力要求,企业集团职能机构的几种形

34、式,缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，在兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误 集团公司的总经理和智能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题,能力要求,企业集团职能机构的几种形式,2.独立型的职能机构 它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动,能力要求,企业集团职能机构的几种形式,3.智囊机构及专业公司和专业中心（1）成立智囊机构其任务是：收集、存储有关信息资料 参与编制集团的经营战略规划 根据理事会的指示，

35、为集团制定和实施正确的经营决策贡献出力（2）设立专业公司和专业中心，如：信息中心、计量检测中心、研发中心和物资供应公司、运输公司、财务公司等,能力要求,四、应用实例分析,案例一：KW集团公司组织结构发展变化分析U型结构H型结构M型结构案例二：DK企业集团组织结构的规划方案从属型结构独立型结构,能力要求,第三节,企业集团人力资本战略管理,一、人力资本的含义和特征,物质资本与人力资本人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本,知识要求,一、人力资本的含义和特征,人力资本具

36、有以下几个方面的基本特征：1.人力资本是一种无形的资本2.人力资本具有时效性3.人力资本具有收益递增性4.人力资本具有积累性5.人力资本具有无限创造性6.人力资本具有能动性（自主性）7.人力资本具有个体差异性,知识要求,二、企业人力资本的含义,1.能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本2.企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和3.企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协作与合作的“整合“（1+12）,知识要求,三、人力资本管理与人力资源管理的关系,人力资本是蕴涵于人体之中且能够为企业创造现在或未来收益的人的知识、技能和体能人力资本管理就是对人力资

37、本的激励和约束人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因为更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题人力资源是物质资本的被雇佣者，人力资本是企业的投资者人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系,知识要求,人力资源与人力资本,人力资源是建立在资源利用最大化的目标和基础上的人力资本是建立在价值最大化的目标和基础上的只有稀缺性人力资源才是人力资本，人力资本有权参与剩余收益的分配。人力资源交易额为工资，人力资本回报率为薪酬,四、人力资本的范畴,广义的企业人力资本包括：董事的人力资本、经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人员、管理人员和

38、所有员工所拥有的人力资本狭义的人力资本包括：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才,知识要求,五、人力资本管理的主体与客体,首先，每个员工都是其自身人力资本的管理主体其次，股东对董事会人力资本的管理再次，董事会对经理层人力资本的管理最后，经理层对企业内部人力资本的管理人力资本管理的研究对象包括：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用,知识要求,六、企业集团的人力资本管理,（一）企业集团人力资本管理的内容1.人力资本的战略管理2.人力资本的获得与配置3.人力资本

39、的价值计量4.人力资本投资5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制,知识要求,（二）企业集团人力资本管理的特点,1.企业集团人力资本的整合与协同效应2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3.以母子公司之间的人力资本管理为重点4.人力资本管理具有多重层次结构企业集团人力资本管理的层次主要包括：集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理成员企业内部的人力资本管理母公司对一级或多级子公司人力资本的管理,知识要求,（三）企业集团人力资本管理的优势,1.它可以在更宽阔的领域获得

40、和配置人力资本（联想的美国CEO）2.它可以发挥团队优势和整体实力（分享集团知识）3.它具有很强的吸引优秀人才的优势（更大的平台和空间）4.人力资本可以在企业集团内部转移（效用最大化）,知识要求,七、企业集团的人力资本战略,企业集团人力资本战略是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体设想（常德烟厂的百千万计划）,知识要求,一、企业集团人力资本战略的制定,（一）制订人力资本战略的基本方法1.双向规划过程：自上而下或自下而上制定2.并列关联过程：与企业集团总体规划同时制定3

41、.单独制订过程：针对某个具体问题或主题独立制定（二）行动计划与资源配置1.行动计划：除非我能实现这个计划，否则什么也没发生2.资源分配：实施行动计划的保证预算,能力要求,二、企业集团人力资本战略的实施,（一）统一认识阶段（二）战略的计划阶段（三）战略的实施阶段（四）控制与评估阶段,能力要求,三、人力资本战略实施的模式,1.指令型：高层强制下层管理者执行人力资本战略2.变革型：通过组织变革确保人力资本战略实施3.合作型：加强合作确保人力资本战略实施4.文化型：凝聚共识确保人力资本战略实施5.增长型：激励下属创造性地实施人力资本战略,能力要求,四、人力资本战略实施的评价与控制,环境评价问题确定战略

42、制定 行动计划和资源分配,能力要求,练习题,综合分析题,1、盛华集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华北地区的市场占有率超过60%，售价比竞争对手的同类产品低5%左右，该企业计划在五年之内将产量提高180%，进入国内同类生产厂家前三名。问题：（1）该公司采用了何种产品竞争策略？此种策略适合哪些企业？与此种竞争策略相对应的人力资源管理策略是什么？（2）针对该公司的产品竞争策略，进行人力资源管理时应采用哪些具体方式和方法？,参考答案,1、该公司采用了廉价型竞争策略；此策略适合于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业；与此竞争策略相对应的人力资源管理策略为吸引策略。2、针对该公

43、司的产品竞争策略，进行人力资源管理时应采用的具体方式和方法有（1）岗位分析评价：详尽、具体、明确（2）员工招聘来源：外部劳动力市场（3）职位晋升阶梯：非常狭窄，不易转换（4）绩效考核目标：注重短期目标、重视实际成果、以个人为主（5）培训内容：应用范围有限的知识和技能（6）薪酬原则和基本薪酬水平：对外公平、水平较低（7）归属感：低（8）雇佣保障：低,综合分析题,2、四川地震期间，万科捐款门事件被炒得沸沸扬扬，公众认为万科在地震中捐款过少，王石当时是这么解释的：“对捐出的款项超过1000万的企业，我当然表示敬佩。但作为董事长，我认为，万科捐出的200万是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额

44、，即使授权大过这个金额，我仍认为200万是个适当的数额。”请从企业治理结构的角度分析王石这句话的含义。,参考答案,王石的做法是合理的；公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，公司法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；据此，在未召开股东大会的情况下，无论王石还是万科的董事会，都没有权力在授权范围之外，随意处分股东的权益，无论是慈善还是别的原因；如果王石需要做出更大数额的捐助必须征股东大会通过,综合分析题,3、W公司是一家民营房地产企业，1993年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立

45、了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在

46、哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。,参考答案,（1）该公司主要存在

47、的问题：公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难，一遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；公司原有管理人员的素质不适合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本的原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；公司缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单

48、纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘劣的目的。,参考答案,（2）具体的对策：对公司的组织结构进行必要的调整。根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现有人员的素质结构进行分析，对未来

49、所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。设计合理的绩效考评体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考评与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。在上述各项工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法，选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。,【文件八】,类 别：便函发件人：汤利华 总经理接受人：王晓东 人事总监日 期：11月25日晓东：技术开发部最近提出了明年的部门人力资源规划，该部门经理赵昭辉刚从国外归来，对技术趋势把握能力很强，在行业内也有一定的影响。赵经理在部门的人力资源规划方案中提出，目前公司总体技术能力不强和技术开发部员工的素质不高有很大关系，该部门计划裁减三分之二的员工，然后再面向国内外招聘高素质的技术人员。由于这一决定事关重大，请提出你的意见。汤利华,做好以下工作向汤总汇报：1、了解技术部人员基本情况。2、了解技术部人力资源规划制定情况。3、听取赵经理直接上司生产副总的对当前技术人员素质结构的看法。4、与赵经理面谈探讨人员大幅裁减对工作的影响程度。5、与赵经理面谈探讨解决问题的其他途径5、与技术部共同拿出一个可行方案。,参考答案,谢谢大家!,