施工建筑成本管理问题研究会计毕业论文.doc

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1、 编号： 毕 业 论 文题 目： 建筑施工项目成本管 理问题研究 院 （系）： 专 业： 会计 学生姓名： 学 号： 指导教师： 职 称： 题目类型： 理论研究 实验研究 工程设计 工程技术研究 软件开发年 月 日 第1页 共3页摘 要成本管理一直是建筑企业老生常谈的问题。建筑施工项目成本管理作为整个建筑工程项目管理的重要组成部分，它贯穿于建筑工程项目建设的全过程，对整个建筑工程项目建设成本具有直接的影响，对企业而言意义重大。本文首先对建筑施工企业项目成本管理的基本概论进行了阐述，其次分析建筑施工企业项目成本管理现状及存在的主要问题，并结合实际情况，有针对性的提出控制措施。加强工程项目成本管理

2、，使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善，做强做大。关键词：成本管理；建筑施工项目；问题；措施 第2页 共3页Abstract 第3页 共3页目 录 第1页 共17页引言施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支费用进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程，是企业一项重要的基础管理。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。因此，施工企业要想获得更大的利润和发展，就必需加强成本管理，发现问题解决问题，以最低的成本，生产出业主满意符合

3、合同要求的产品。项目完成后经济效益的高低，取决于成本管理的好坏，所以成本管理不仅必要，而且必须要做好。 第2页 共17页1 施工项目成本管理基本概述1.1 施工项目成本管理的含义施工项目成本是建筑施工企业为完成施工项目的建筑安装施工任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所耗费的生产资料转移的价值以及以工资补偿费的形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。它包括直接成本和间接成本，其中直接成本包括人工费，材料费，施工机械使用费，其它直接费；间接成本是管理该项目而发生的管理费用。施工项目成本管理是保障日常生产中工程成本的有序可控，施工单位进行的计划、预测、控制、分析、核算、

4、考核等管理活动。广义项目成本管理包括业主对项目建设的成本管理；业主指派专业咨询单位对建设工程的成本管理；承包商对项目的成本管理。狭义成本管理仅仅指承包商所执行的成本控制。其目的是为了在保质保量的情况下，动员企业员工挖掘降低成本的潜力，以达到用最少的耗费生产出最大的成果。1.2 施工项目成本管理的原则施工项目部经理在进行成本管理时，必须坚持以下原则；1.2.1 全面成本管理原则全面成本管理是全体员工参与到成本管理活动中去。(1)领导者推动原则,企业的领导者是企业成本的责任人,应该制定项目施工成本管理的方针和领导者目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造出使企业全体员工能充分参与项目施工成

5、本管理,实现企业成本目标的内部环境。(2)全员参与原则。在领导者营造出来的全员参与成本管理的氛围下，全员都应该积极的参与到其中去，全面提高人的积极性和创造性。每一项工作,每一个内容都需要安排相应的人员来完善它。 (3)目标分解责任明确的原则。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。 (4)管理层次与管理内容一致性原则。为了很好的完成成本目标,我们就必须建立一套相应的管理制度,并且授予相应的权力。因为相应的管理层所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会出现责、权、利不协调,从而影响管理目标和

6、管理的结果。1.2.2 成本最低化原则企业应从实际出发，不断挖掘各种降低成本的潜力，通过努力不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。1.2.3 成本责任制原则 第3页 共17页相应的职位负责对应的责任，出现问题时能找到相关的负责人。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。1.2.4 成本管理有效化原则有效化是用最少的投入获得最大的产出，不浪费资源。要以最少的人力，最省的财力物力来实现全面成本管理的目标任务。1.2.5

7、成本管理科学化原则企业管理要与时俱进实行科学化，运用现代管理科学理论、技术和方法进行成本目标管理。在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方。我们进行项目成本管理原理须依据异地的原则,根据近年来施工工程的建设实践,通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结，好的吸收，坏的摒弃。1.3 施工项目成本管理的特点让我们了解一下施工项目成本管理的特点： 1.3.1 事先能动性项目成本管理不是一般意义上的会计成本核算，一般成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算，表现为对成本结果的事后管理，并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特

8、征，因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理，以避免某一施工项目的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的管理。施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测、制定计划、明确目标，然后以目标为出发点，采取各种技术、经济、管理措施实现目标。现在不少施工项目总结出的“先算后干，边干边算，干完再算”的经验，就鲜明地体现了施工项目成本管理的事先能动性特点。如果施工项目没有进行事先的管理，而是在项目结束或进行到相当阶段才对已经发生的成本进行核算，那就为时过晚，你会体验到“不算不知道，一算吓一跳”经历，此时就回天乏力了。1.3.2 综合优化性成本管理的综合优化是指运用事物相至联系

9、、相至作用的观点，将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待，避免把项目成本管理作为孤立的工作加以对待。这是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位所决定的。因此，施工项目成本管理的过程，务必要与项目的其它管理（工期管理、质量管理、 第4页 共17页技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理）紧密结合起来，从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目中每个管理人员，每一项管理职能，可以说都参与到施工项目的成本管理，他们的工作都与项目的成本直接或间接，或多或少有关。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道，整个项目才能收到综合优化的功效。否

10、则，仅靠几名成本核算人员进行成本管理，是做不出更多的实际价值。1.3.3 动态跟踪性所谓动态跟踪，就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应的措施的实施过程自始至终进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于其它产品的生产，其成本状况随着生产过程的推进会随客观条件的改变而改变。尤其在市场经济的背景下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本。例如建材价格的提高、工程设计的修改、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金的到位情况、国家规定的预算定额的调整、人工、机械安装等价格的上涨等等，都使施工项目成本的实际水平处于不稳定的环境中。所以，要时时根据变化调整方案，使施

11、工项目成本保持合理的支出。1.4 施工项目成本管理的意义随着建筑行业的快速发展，建筑市场竞争越来越激烈,增收提效,开源节流,强化成本管理 将是今后加强施工管理的重点。今后一段时期，施工企业将面临日趋激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效，强化成本管理是提高企业效益的关键途径。这就要求施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作。1.4.1 施工项目成本管理是施工项目管理的核心内容建筑施工企业经营管理活动的目的，在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异而获得最大的利润。建筑产品价格一旦

12、确定，成本就是决定因素。所以施工项目成本管理意义重大。1.4.2 施工项目成本管理是衡量施工项目管理成绩的客观标尺建筑施工企业对施工项目的绩效评价，首先是对成本管理的绩效评价。施工项目成本管理的结果，可使建筑施工企业从最独特、最便捷、最关键的角度掌握施工项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的佐证。1.4.3 施工项目成本管理是企业活力的源泉加强施工项目成本管理，有利于提高工程项目的经济效益和社会效益；实行奖罚兑 第5页 共17页现，有利于调动职工的积极性；各项成本责任到人，就是对企业内部各市场所提供的人力、物力、财力等全部实行有偿使用，并运用经济杠杆作用，促使企业内部各

13、种经济关系得到理顺和协调，从而提高整个企业的管理水平和经济效益。2 施工项目成本管理现状及其存在的问题2.1 我国施工企业成本管理的现状2.1.1 在竞争日趋激烈的市场经济环境中，建筑施工企业的工程项目成本对施工企业和项目部自身显得尤为重要改革开放30多年来，我国的施工企业在良好的宏观经济环境下取得了长足的发展，但是,由于现实的种种原因,目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。2.1.2 企业和项目部的成本控制与管理并不尽人意,诸如项目部材料管理混乱,劳务结算扯皮严重,成本数据汇总不及时、反映不真实;施工企业对项目成本

14、监控失效等现象屡见不鲜2.1.3 只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在有的只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。施工企业项目成本管理普遍存在成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的现象。所以，加强成本管理刻不容缓。2.2 施工项目成本管理中存在的主要问题我国建筑施工企业推行施工项目管理尚处于未成熟阶段，施工项目成本管理还存在一定的问题，项目管理运作模式混乱，企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位等。主要表现为：2.2.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制施工企业在进行施工管理过程中所涉及的人、财、物很多，牵涉的面很广，各式

15、各样的管理关系复杂。其中成本管理是每一个施工企业的核心任务，施工企业建立健全成本管理体制是非常必要、非常重要的。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。在市场经济条件下，要求施工企业形成一套完善的成本管理体制，监管好每一个施工项目，才能使企业生存和发展。（1） 施工项目成本管理是一个复杂的过程。施工工种班组多，材料品种繁多，施工工艺越来越复杂，施工现场情况千变万化，如材料供应、设计变更等，不能模式化， 第6页 共17页必须根据实际情况进行调整、安排，制定一套适合的成本管理体制。（2） 施工管理人员流动性大，人员管理困难，人员培训跟不上，故不同程度地存在粗放经

16、营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。务必根据变动的因素调整相关的管理。（3）组织管理上缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门,责权不明，使项目无所适从，正是由于这种弊端的存在，导致项目的经营者对各项成本不重视，对项目成本管理不重视，管理方法保守，岗位责任不明确，因人设岗现象存在。责权利不统一，不能很好地调动广大职工的积极性和创造性。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。（4) 没有形成完善的成本管理体系。成本管理体系中项目经理对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都

17、应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务人员。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量,施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和检验、发放工作，唯独没有了成本管理责任。经营部门、财务部门、技术部门、采购部门等各自为政，没有建立环环相扣的成本管理责任体系。（5) 施工企业项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的权责利相结合的科学成本绩效考核管理制度体系。企业内

18、部没有建立相应的奖惩机制并严格执行，对成本管理起不到实质性控制与促进的作用。干好不激励，使职工失去竞争热情，变的懒惰，缺乏积极性和创造性。赢利没有根据个人对此工程项目贡献的大小来给予奖励；亏损也没有根据责任的大小来承担相应的惩罚，不管是赢利还是亏损都是根据个人在工程项目中的职位来确定奖励和划分责任。若没有真正建立一整套行之有效的成本管理体制，就会造成企业效益低、积累少、资金紧张的困扰。要想在当前激烈的市场竞争中立于不败之地，维护施工企业的信誉和形象，只有建立一套行之有效的成本管理制度，按照成本管理体制严格监管每一个施工项目，提高质量、确保工期、降低成本，企业才能得以生存和发展。2.2.2 项目

19、团队现代意识观念不强和项目经理素质有待提高（1） 对成本管理的认识存在误区,观念僵化 第7页 共17页认为成本管理只是成本管理部门或成本管理人员的职责，经营思想总体上属于“重揽轻干”的粗放型管理模式，忽视成本的事前、事中控制。这样不利于企业的成本管理，严重制约了企业的发展。（2）成本管理目标缺失或不科学目前大多数施工企业的成本管理仍然局限于狭义的成本降低本身，尚未形成良好科学的成本目标体系。有的企业甚至没有目标成本，是盈是亏只有等工程完工决算后才知道，但那时为时已晚了。（3） 项目管理人员经济观念不强目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，各干各的，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的

20、只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样看，职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。（4） 老员工思想意识跟不上现代化现有项目经理队伍大多为凭多年施工经验积累而成长起来的一代，业务知识老化，缺乏现代项目管理基本知识，技术意识、创新意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，团队意识不强，个人英雄主义严重，不会团结班子成员充分发挥项目

21、每个人的积极性、创造性，严重挫伤员工的积极性创造性。2.2.3 成本管理方式粗放，难以实现利润最大化当前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。忽视成本管理方法的探讨，成本管理侧重于对耗费的控制，缺乏实现规划、事中控制、事后总结、以及缺乏三者之间的联系和整合。企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。2.2.4 生产性开支和非生产性开支

22、居高不下近年来，生产性费用开支过高主要有两方面原因（1） 忽视质量成本的管理，质量成本是是为保证和提高项目质量而发生的一切必 第8页 共17页（2） 要费用以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会引起成本的变化，但也不能因此把质量和成本对立起来，如偏爱哪一边，都会对项目产生不良影响。（3） 忽视工期成本的管理，工期成本是指为实现工期目标或合同目标而采取相应措施所发生的一切费用。如只追求工期目标，而盲目地赶工期要进度，会造成工期成本的增加。 企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，有主客观原因。客观上：（1）是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。（2）是施工规模扩大

23、，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。主观上:（1）是没有严格施行财务预算管理。（2） 是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。（3） 是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。3 加强建筑施工项目成本管理的应对策略3.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制责、权、利相结合是成本管理得以实现的重要保证。要在民主集中制原则和标准化、规范化原则下建立这一体制。3.1.1 项目部是工程实施的主体，是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是

24、项目部经理的责任，要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，形成责、权、利相结合的奖惩机制。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，相应的职位负责对应的职责，保证事事有人管，人人有事做。3.1.2 有了职责要赋予相应的权利，使得每位职员拥有属于自己的权利，以充分有效地履行职责，积极迅速的处理好问题。3.1.3 适时考核，奖罚到位。在完成工作任务后，完成的出色的职员，进行相关的奖励。在执行任务中出错的职员，要受到相关的处罚。并强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现。彻底打破过去那种

25、干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担， 第9页 共17页杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。 3.2 强化经济观念树立全员经济意识，加强团队建设3.2.1 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，统一思想认识。把一切为了效益的思想牢牢的记在每个职工的脑海里，还可以通过大幅标语、宣传栏进行宣

26、传。使每一位职工都能把工程项目成本管理工作放在主要位置。3.2.2 可以进行一些经济技术类的比赛，把在比赛中表现突出经济技术过硬的职员，进行精神和物质上的奖励，使全员投入到学习中。不断提高团队素质，坚持以创建学习型企业为先导，以岗位业务知识学习、岗位技能素质提高为重点，实施全员素质提升。3.2.3 要加强团队建设，对项目经理的选择要坚持德能勤绩廉综合考评，竞争上岗，唯才是举，量德而用。要根据项目大小和管理人员性格、特长、管理方式等因素合理组合，减少磨合困难效能低下等弊病。要坚持用优秀的企业文化教育职工，努力培育求真务实、廉洁高效、勇于创新，充满竞争力、富于战斗力的团队精神，营造积极进取、人才辈

27、出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。3.3 完善成本管理办法3.3.1 接触的每一个工程项目都略不同，它们有自身的特点，因此职员要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。3.3.2 严格制定相应的成本管理方法，实施全员成本管理责任制，明确体系流程、工作程序、以及每一名员工的成本管理职责、指标，做到人人心中有成本，人人肩上有指标。3.4 抓好施公阶段的成本管理

28、，努力降低成本 3.4.1 抓好质量成本管理施工企业大多数都追求上乘的质量，没有认真思考质量带来的高额成本。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，所以要加以调整质量成本管理。质量成本的综合值达到最低值是质量成本管理的目标。质量成本是由质量损失费、预防费用和检验费这三个因素相互影响，彼此依赖。需在三者交叉的作用下，找到一个 第10页 共17页质量成本最低点。(1) 正确处理质量成本中三个因素的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要

29、求水平的前提下，尽可能降低工程成本。(2) 项目经理部要保持清晰的头脑，不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量少，经济效益低下的被动局面。3.4.2 抓好工期成本管理工期成本的总和达到最低值是正确处理工期与成本关系的目标。 施工企业在项目开始时都希望在最短的工期花最少的费用把项目完成 。但是这有利也有弊，而且在施工期间会有许多因素影响着工期。主要表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费

30、用，可称其工期损失。(1) 工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。得不偿失，所以，不能盲目的追求工期最短化。(2) 工期损失则有两方面，一因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。二因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响。这就要求我们做好事前控制，减少停工、窝工、返工。综合工期成本的各种因素，找到工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期短并且成本低的最佳点。因此，施工企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同

31、条件的前提下，尽可能降低工期成本，不要为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。3.4.3 抓好材料成本管理在工程项目建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，要控制材料费，需要施工企业从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。（1）首先要在保证质量的前提下，坚持从“廉”采购，杜绝“灰色收入”；项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。防止材料缺斤少两及劣质材料进入（2） 必须根据施工程序及进度，周密安排分阶段的要料计划，加强现场管理，合 第11页 共17页（3） 理堆放，减少搬运和摊基损耗。这

32、不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要（3）要施工领用材料时，要根据预算限额领用，物资保管人根据限额领料单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超过领用材料的人员 ，需进行相关的处罚。（4）同时得以施工人员做好余料回收，废物利用，减少材料浪费和损失。这是材料成本不可忽视的最终环节。3.4.4 抓好人工成本管理（1）在项目施工前，要根据施工的进度安排每道工序需要多少农民工，并计算好民工的费用。合理安排，节约成本费用。（2）在项目施工后，严格控制定员，出勤率，加班等的问题，及时发现安排人员不合理，窝工、停工等问题。（3）在施工中，多和民工负责人交流，

33、传达企业精神，增强其的责任意识。要求严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责； 3.5 加强安全管理、加大监管力度，保障安全生产施工企业的安全责任重大，一旦发生安全事故，不仅人员伤亡，还增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等经济损失，而且工程项目也会面临停工整顿的风险。防止质量事故发生。所以加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的生产经营成本。（1）项目要切实加大安全投入，严格按照安全生产文明施工、环境职业健康安全要求进行施工，保障职工在安全的环境中生产,将安全寓于生产之中，做到保障不了安全不生产；（2）要加大安全教

34、育和培训力度，使安全生产成为员工的自觉行为，从被动地“要我安全”，变为主动地“我要安全”,做到安全生产全员参与，全过程、全方位、全天候动态管理。从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的发生，减少项目的隐性成本，同时树立良好的企业形象，增加企业的无形收益。（3）减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，就相应减少了事故处理费用，最后体现于项目直接经济效益的增加。另一方面，事故减少也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。 （4）制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。 通过安全设计

35、、操作、 第12页 共17页维护、检查等措施，可以预防事故、降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最低程度。 3.6 竣工前后的成本管理3.6.1 竣工前，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。加强竣工决算管理。3.6.2 在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递

36、交至预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性。3.6.3 提高索赔意识。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用发展商变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。3.6.4 加强应收帐款的管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与发展商加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还

37、款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收帐款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。 3.6.5 完善合同文本，避免法律损失。 施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成蒙受损失时自己应有的索赔条款不能成立，产生了不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。（1） 要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识。（2） 要加强经济合同管理人员的工作责任心。（3） 要制定相应固定的合同标准格式。 3.7 竣工后进行成本分析3.7.1 工程项日竣工后，要确定各项费用的结算金

38、额，及时确定该工程的总成本，运用科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出哪些成本项目节约了，哪些成本项目超支了，找出成本差异的原因，进而降低成本。 第13页 共17页3.7.2 根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出总结报告，为成本管理各环前提供必要的资料，落实奖罚制度。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律，为今后的项目提供借鉴。 3.7.3 要注重对平时资料的搜集积累，做好证据收集，加快竣工结算清欠速度，必要时运用法律手段解决。3.7.4 要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状，明确项目经理是收款的第一责任人，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则，予以罚款处理。4 案例分析：广西第三建筑工程有限责任公司广西第三建筑工程有限责任公司从1966年成立至今，经过四十