用swot分析与企业营销战略规划_第四章市场营销战略规划.ppt

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1、,第四章市场营销战略规划,第一节 市场营销战略规划概述,一、市场营销战略含义市场营销战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的行动方案，形成指导企业市场营销全面的奋斗目标和经营方针。,二、市场营销战略特点,2.长远性,3.纲领性,4.竞争性,5.应变性,1.全局性,6.相对稳定性,三、市场营销战略规划意义,（一）市场营销战略的制定能使企业有一个长远的营销方向和奋斗目标,（二）企业有了营销战略，就有了营销活动总体发展的行动纲领,（三）是适应消费结构的迅速变化的客观要求,（四）可以增强企业凝聚力，统一营销人员和全体员工的思想和行动,SWOT分析法的含义,SWOT分析

2、法的步骤,SWOT分析法的内容,企业战略机会,（一）SWOT分析法的含义含义：SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。,罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。,优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。,对SO、ST、WO、WT策略进

3、行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。,SWOT分析的步骤,企业的优势和劣势概念,优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。,是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。,优势,劣势,竞争优势,（1）技术技能优势,（2）有形资产优势,（3）无形资产优势,（4）人力资源优势,（5）组织体系优势,（6）竞争能力优势,竞争优势可以是以下几

4、个方面,2.竞争劣势的概念,是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。,可能导致企业劣势的因素有,（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产,（1）缺乏具有竞争意义的技能技术,（3）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等,3.机会与市场机会概念,机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。,机会，市场机会是影响公司战略制定的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和

5、利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得竞争优势潜力最大的最佳机会。,竞争优势,(1)客户群的扩大趋势或产品细分市场,（4）市场进入壁垒降低,(5)获得购并竞争对手的能力；,潜在的发展机会可能是,(2)技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务,(3)前向或后向整合,(6)市场需求增长强劲，可快速扩张；,(7)出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。,4.威胁的概念,威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。,(2)替代品抢占公司销售额,(3)主要产品市场增长率下降,潜在威胁具体包括,(

6、1)出现将进入市场的强大的新竞争对手,(4)汇率和外贸政策的不利变动,(5)人口特征，社会消费方式的不利变动,(6)客户或供应商的谈判能力提高,(8)容易受到经济萧条和业务周期的冲击,(7)市场需求减少；,虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。,沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。,机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。,案例一：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析,所有竞争对手的赶超目标,沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析,星巴克以产品的不断改良

7、与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定）,星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。,新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。,案例二：星巴克SWOT分析,威胁咖啡和奶制品成本的上升。,星巴克SWOT分析,第四章 市场营销战略规划,第二节市场营销战略规划步骤及内容一、市场营销战略规划的含义市场营销战略规划的制订是指这样的一种管理过程，即企业的最高管理层通过规划企业的基本任条、目标以及业务组合，使企业的资源和能力同不断变化着的营销环境之间保持着与战略适应的关系。,（2）确定企业目标,（1）规定企业任务,（3）安排企业的业务组合,（4）制定企业增长战略,战略规划的主要内容,

8、一、规定企业任务,（二）规定企业任务需考虑的因素,（一）企业战略任务的内容,（三）一个有效的任务报告书应具备的条件,1、层次化 2、数量化 3、适用性,企业战略目标的内容和具体要求,二、确定企业目标,01,02,内容,要求,战略目标是企业营销活动的总目标，是企业在一定时期内追求和想要取得的成果。企业的营销战略目标是一个综合的或多元的目标体系，一般包括四个方面的内容：市场目标；发展目标；利益目标；贡献目标,（一）战略业务单位的划分,01,02,企业的最高管理层在制定业务投资组合计划时，首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”一个战略业务单位具有如下特征：它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的

9、任务；它有其竞争者；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它能从战略计划中得到好处；它可以独立计划其他业务。,评价,战略业务单位的划分和评价,划分,1、波士顿咨询集团法,2、通用电器公司法,（二）战略业务组合的分析评价,1、波士顿咨询集团法（BCG法）。波士顿咨询集团（Boston Cosulting Group）是美国一家著名管理咨询公司，该公司建议企业用“市场增长率市场占有率矩阵”进行评估，简称BCG法。在矩阵中，纵坐标代表市场增长率，可以以年为单位。通过分析，可将所有业务单位（或产品）分为四类：明星类；金牛类；问题类；瘦狗类。,（2）金牛类,（1）明星类,（3）问号类,（4）瘦狗类,波士

10、顿咨询集团法业务单位划分,波士顿矩阵法,明星产品,01,02,它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。,发展战略,明星产品的含义及采用的发展战略,含义,积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。对于明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。,金牛产品,金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需

11、增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。,问号产品,(3)问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说

12、明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。,瘦狗产品,01,02,瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市

13、场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。,发展战略,瘦狗产品的含义及采用的撤退战略,含义,首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。,通用电器公司法,2、通用电器公司法（GE法）。通用电器公司（General Elecfic）分析业务或产品组合的方法称为“战略业务规划网络”（Stratigic Business Planning，简称“GE”法）。这种方法认为，除市场增长率和相对市场占有率之外，还需要考虑更多

14、的影响因素。这些因素可分为两大类：行业吸引力和企业的战略业务单位的业务力量,通用电器公司法,强,中,弱,市场吸引力,高,中,低,1,2,3,4,5,6,7,8,9,维持战略,收割战略放弃战略,四、制定企业增长战略,（一）密集化增长战略,（二）一体化增长战略,（三）多角化增长战略,定义,01,02,密集性增长战略,03,方式,市场渗透、产品发展、市场发展,运用条件,现有产品或现有市场还有盈利能力,密集化增长战略是指企业在现有的生产领域内集中力量改进现有产品以扩大市场范围的战略。,定义,01,02,一体化发展,03,方式,水平一体化前向一体化后向一体化,运用条件,企业所属行业的吸引力和增长潜力大,

15、一体化增长战略是指企业利用自己在产品、技术、市场上的优势，向企业外部扩展的战略。这是一种利用现有能力向生产的深度和广度扩展的战略。,定义,01,02,多角化发展,03,方式,同心多角化、水平多角化、综合多角化,运用条件,在目前业务范围以外的领域发现了好机会,多角化也称“多样化”或“多元化”。多角化增长就是企业通过增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而扩大企业规模，提高经营效益。,多角化发展,同心多角化,水平多角化,集团多角化,相同技术,相同市场,不相关多角化,相关多角化,第十章 市场营销组

16、织,第一节 市场营销组织概述 第二节 市场营销组织建立及市场营销部门组织形式,第十章市场营销组织,第一节市场营销组织概述 一、市场营销组织含义 企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者，同时也是企业实现其经营目标的核心职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。,适应性,系统性和适应性,所谓营销组织的系统性是指现代企业要用系统理论来管理营销组织，要求各部门一致行动，不得各自为政；要求每一部门的职能活动必须从全局出发，以充分保证企业总体利益的取得；要求企业每一行为必须是符合企业总目标要求的

17、行为，每一职能部门的活动必须是企业总行为的有机组成部分。,适应性是指企业的营销组织机构必须适应外界环境的变化，对瞬息万变的市场环境能做出迅速的反应和决策。如果企业的营销组织不能根据外界环境的变化作出决策，就可能坐失良机。,二、市场营销组织的特征,01,02,系统性,二、市场营销部门的演变,（二）兼有附属职能的销售部门,（三）独立的市场营销部门,（四）现代市场营销部门,（五）现代市场营销企业。,（一）简单的销售部门,图11.1简单的销售部门,销售副总经理,总经理,其他营销职能,推销人员,（一）简单的销售部门,20世纪30年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大部企业分都采用这种形式。一般说来

18、，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门展开的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作（见图11.1）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。,图11.2兼有附属职能的销售部门,销售副总经理,总经理,其他营销主管和其他营销人员,推销人员,兼有附属职能的销售部门,20世纪30年代经济大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观

19、念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其他促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销者人负责这方面的的工作。这里突出反映了企业的营销导向，因为产品销售日益困难，使企业不得不设立一定机构从事销售和销售研究。机构的进一步分工和专业化是产品顺利销售的重要保证。,图11.3独立的市场营销部门,总经理,推销人员,其他营销人员,销售副总经理,市场营销副总经理,（三）独立的市场营销部门,随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相

20、对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图11.3）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。这时市场营销功能对企业的重要性，从组织上已初见端倪。一方面由宏观生产力发展决定，另一方面又受到营销导向观念之局限，但它已奠定了现代营销组织体制机构的基础。,图11.4现代市场营销部门的结构形式,销售副总经理,总经理,其他推销人员,推销人员,（四）现代市场营销部门,销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，

21、形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门,（五）现代市场营销企业,1、设置独立的营销调研部门，以确定消费者的需求以及企业提供什么样的产品或服务来满足这些需求。2、参于新产品的开发。在企业内，营销部门对消费者的需求最为了解，因此，在决定开发新产品的种类、功能、外观、规格、式样、花色等方面，市场营销部门都应起指导作用。3、营销部门应统一负责企业的全部营销职能，不应将其中一部分职能分散到其他部分。,市场营销部门和其它部门的关系,（1）研究开发部,（2）工程部门,（3）采购部门,（4）制造部门,（5）财务部门,（6）会计部门,三、市场营销部门和其它

22、部门的关系,（7）信用部门,第二节 市场营销组织建立及市场营销部门组织形式,一.营销组织建立（一）影响市场营销组织涉及的因素（二）市场营销组织设计的一般程序,市场营销部门和其它部门的关系,（1）分析组织环境,（2）确定组织内部活动,（3）建立组织职位,（4）设计组织结构,（5）配备组织人员,（6）组织评价与调整,三、市场营销组织设计的一般程序,市场营销组织设计的一般程序,1、分析组织环境（1）市场状况首先是指市场的稳定程度；（2）竞争者状况。2、确定组织内部活动。（1）职能形活动；（2）管理性活动 3、建立组织职位（1）职位类型；（2）职位层次；（3）职位数量,4、设计组织结构,（1）分权化程

23、度（2）管理宽度 组织结构的实际和职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织，就对组织结构要建立大量的协调型职位；如果采用金字塔形组织，则有要求又相应的职能性职位。因此，设计组织结构的首要问题是使各个职位与所要建立的组织结构相适应。,5、配备组织人员,在分析市场营销组织人员配备时，必须考虑两种组织情况，即新组织和再造组织。企业配备组织人员时必须为每个职位制定详细的工作说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等方面进行全面考察，而对再造组织来讲还必须重新考和现有员工的水平，给定他们再造组织中的职位。,（1）外部环境的变化。包括：商业循环的变化、竞争加剧、新的生产技术出现、工会政策、政府法

24、规和财政政策、产品系列或销售方法的改变。,（3）改组是为了证明现存组织结构的缺陷。有些缺陷是由组织本身的弱点所造成的，如管理宽度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。,6、组织评价与调整,（2）组织主管人员的变动。新的主管人员试图通过该组织来体现其管理思想和管理方法。,（4）组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决。,2.地区型组织,3.产品（品牌）管理型组织,4.市场管理型组织,5.产品/市场管理型组织,1.职能型组织,6.事业部制组织,市场营销部门的组织形式,营销副总经理,营销经理,新产品经理,销售经理,广告经理,市场调研经理,职能型组织图11.5,1.含义：它在

25、市场营销副总经理的领导下，集合各种市场营销专业人员，如广告和促销人员、推销人员、市场营销调研人员、新产品开发人员，以及顾客服务人员、市场营销策划人员、储存管理人员等组成。,优、缺点,缺点：没有一个人对一种产品或者一个市场全盘负责各个职能科室之间为了争取更多的预算，得到比其他部门更高的地位，相互之间进行竞争，市场营销副总经理可能经常处于调解纠纷的“漩涡”之中.,优点：行政管理简单、方便,职能型组织,营销副总经理,营销经理,新产品经理,全国销售经理,广 告经 理,市场调研经理,一区域销售经理,二区域销售经理,D区域销售经理,C区域销售经理,B区域销售经理,A区域销售经理,图11.6 地区型组织,（

26、二）地区型组织,1.含义：业务涉及全国甚至更大的企业，可以按照地理区域组织管理销售人员。,优、缺点,缺点：在销售任务比较复杂、推销人员报酬较高,2.优点：地区型组织形式的优点是构成一个分布全国的销售网络，而且销售网络自上而下的控制幅度逐步扩大，使较高层次的主管人员有更多的事件管理其直接下属，是形成的网络在管理上较为严密和有效。,营销副总经理,新产品经理,全国销售经理,广告经理,市场调研经理,I产品线经理,II产品线经理,D产品线经理,C产品线经理,B产品线经理,A产品线经理,图 11.7 产品（品牌）管理型组织,营销经理,（三）产品（品牌）管理型组织,1.含义：生产多种产品或用有多个品牌的企业

27、，往往按产品或品牌建立市场营销组织。2.优点：便于统一协调产品经理负责的特定产品的市场营销组合战略。能够及时反映特定产品在市场上发生的问题。产品经理各自负责自己管辖的产品，可以保证每一产品纵然眼眼下不太出名，也不会被忽视。有助于培养人才产品管理涉及及企业经营、市场营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最佳场所。缺点：1.造成了一些矛盾冲突。2、产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品（品牌）专家，可能在其他方面成不了专家，影响其综合协调能力。3、建立和使用产品管理系统的成本，往往比预期的费用要高。,营销副总经理,新产品经理,全国销售经理,广告经理,市场调研经理,I细分市场经理,III细分市场经

28、理,营销经理,II细分市场经理,图11.8市场管理型组织的结构,（四）市场管理型组织,优、缺点,缺点：缺点：机构的重复设置，营销成本也相对较高,优点：优是企业可以围绕特定消费者或用户的需要，开展一体化的市场营销活动，而不是把重点放在彼此隔离的产品或地区上面,1.含义：市场管理组织同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖如干细分市场经理。,II尼龙,III涤纶,I童装,II女装,I人造纤维,III男装,市场经理,产品经理,总经理,图 11.9某服装企业的产品/市场管理型组织模式,（五）产品/市场管理型组织,优、缺点,缺点：矩阵组织的管理费用高，容易产生内部冲突。,优点：是避免了产品（品

29、牌）经理制和市场经理制各自为政的缺陷,1.含义：这是一种把产品型管理组织与市场管理组织相结合的矩阵组织形式。,营销副总经理,职能部门,产品（地区）事业部,车间（分厂）,图11.10事业部制营销组织结构,职能部门,职能部门,职能部门,产品（地区）事业部,产品（地区）事业部,职能部门,职能部门,车间（分厂）,车间（分厂）,（六）事业部制组织,优、缺点,缺点：缺点是各事业部之间可能出现竞争，处理不好，会损害企业整体利益；由于各事业部经理相当于一家单一产品或服务的经理，因而可能加大总公司的控制难度。,1.含义：当企业达到一定规模程度时，企业大都是根据产品实行事业部制管理，将营销职能下放到事业部。,优点：是把每类产品或服务作为一个利润中心进行管理，每个事业部经理负责广泛的职能活动，为培养高层管理者提供了机会。,