某汽车公司物流流程与配套体系咨询报告.ppt

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1、某汽车公司物流流程与配套体系咨询报告,目录,一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分析六、配套管理的问题与对策七、改进建议与后续工作,说明,1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；2、除非特别说明，货币单位均为人民币。3、本报告旨在提高长安公司的经营管理水平，不针对任何部门或个人,研究目的和方法,研究目的：-明晰集团的整体目标-确定集团管理系统的主要问题-提出借助流程再造推进改革的初步建议,研究方法：-内部访谈-二手资料收集-成本分析（ABC）-流程分析（BPR）-竞争分析（SWOT）,目录,一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分

2、析六、配套管理的问题与对策七、改进建议与后续工作,报告十大主要结论,1、长安公司汽车价格下降速度是制造成本下降速度的1.6倍；2000年1-9月长安的汽车业务亏损1.66亿元。2、制造环节创造的成本优势被高配套成本抵销，无法转化成为市场竞争中的价格优势：采购成本不仅相对上升（从1998年的71.8%上升到2000年的77.2%）而且绝对上升（1999年上升505元，2000年又上升1089元）；生产成本下降了42%3、从长安公司现有的配套体系335家中抽样154家，分析表明，可以压缩96家配套厂，占63%。4、关于物流和配套的信息分散在各相关部门，资料残缺并且不相匹配，比如厂商代码每个部门都不

3、一样，使信息难为管理和决策分析所用5、长安整车质量提高主要依靠三工厂和研发部门，配件质量从1998年到2000年始终高达700分左右，说明对配套厂的质量管理三年来基本没有提高,报告十大主要结论,6、从采购量、企业性质和关联性三个角度分析，都发现同样的问题：配套厂要么入厂合格率低，要么三包件回收比例大7、厂家平均最小供应量与整车成本上升和99-2000年采购价格基本没有下降相吻合，证明长安的定价是以小供应商为标准，假如参照大供应商定价，2000年长安的配套价格可以降低23.8%8、长安的分系列平均产量为28,146辆，实际上主要车型的年产量平均1万辆左右，如果每个系列只保留1-2种车型，使年产量

4、提高到3万台，那么整车成本有可能降低11%9、五种样本（不包含重复的配套厂家）154价配套厂配套常可以压缩到58家，保守估计长安的335家整车配套厂可以压缩到200家以内10、根据2001年计划产销量为18万台，按现有采购方式估计采购成本为41.7亿元，通过调整定价和产品结构，预计可以降低采购成本10-15亿元,目录,一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分析六、配套管理的问题与对策七、改进建议与后续工作,物流流程：配套体系与销售渠道是关键，产品战略、规划与研发是核心，管理机制是根本,供应商,中储公司,质量部入厂检验,三工厂配套车间,生产车间,质量部出厂检验,委代

5、室出厂检验,储运处本库,运输公司,中转站仓库,经销商/分公司库存,配件经销处,质量部索赔,技术服务处,维修中心,用户,战略:产品战略/规划供应链战略营销战略.,供应商管理,生产管理,营销管理,售后服务管理,质量管理,财务管理,信息管理,72种车型218种状态使物流太复杂，加大每一个环节的管理难度；与此同时产量和销量只有10万台左右，根本不可能达到规模优势。,长安公司价格下降速度是制造成本下降速度的1.6倍：价格平均每年下降2530元，成本下降1520元，如果长安不能大幅度削减成本，经营状况将不断恶化,价格：y=-2530.7x+33310,制造成本：y=-1520.3x+25936,15000

6、,16000,17000,18000,19000,20000,21000,22000,23000,24000,25000,26000,27000,28000,29000,30000,1996,1997,1999,2000,注：上述分析不包含6350,2000年1-9月长安的汽车业务亏损1.66亿元,资料来源：长安公司,情景1,情景2,注：按销量分摊的制造成本=总制造成本*销量/产量，销售收入包括应收帐款,注：此方法是以长安2000年实际的销售收入（包括应收帐款）与实际的费用支出相对比,期间费用包含了发动机外卖部分,为了在近期把三工厂的生产和成本效率变成市场竞争优势，长安应该在产、销、研之外把供

7、应链管理作为战略重点，并在中期把配套体系变成长安的核心能力之一,产 品易耗品（如肥皂、香精）耐用消费品（如轿车、洗衣机）长安重工业（如工业设备、飞机）,采购（%）30-5050-607830-50,制造（%）5-1010-15730-50,分销（%）30-5020-3095-10,销售公司,经销商/分公司,用户,长安的价值链：三工厂的效率提高被供应环节的低效率抵销，无法转化成为市场竞争优势,三工厂,供应商,物流流程的主要环节都存在严重问题，但瓶颈在配套与销售，症结在战略与管理机制,配套,环节,主要问题,原因分析,销售,运输,售后,生产,研发,配件质量差、价格高、统一定价,库存积压，汇款困难，应

8、收账款高达16亿元,20几家运输公司，管理复杂，运费支付困难,整车质量提高，三包单数量相对于销量增长异常，回收三包件相对于三包单数量减少异常,生产线上物流复杂（72种车型，218种状态），容易出错,占AUDIT评分的，制造质量问题多（约为整车质量问题的1/3）,研发项目分散，研发的投入产出不明显,研发与销售、生产、质量、财务（成本）管理的协同性不强,配套体系臃肿，小配套厂和关联企业多，采购批量小，对配件的质量监控不力，配套厂基本上对配件质量不负责任,销售回款慢，无法及时支付运费；外部物流管理缺乏统一规划,渠道复杂，近200家分公司和70几家经销商管理困难，库存管理粗放,维修中心管理和监控不力,

9、长安的分系列平均产量为28,146辆，实际上主要车型的年产量平均1万辆左右，如果每个系列只保留1-2种车型，使年产量提高到3万台，那么整车成本有可能降低11%,60,45.9,51,整车制造成本经验曲线y=72.34x,-0.145,0,20,40,60,80,100,120,0,5,10,15,20,25,成本指数,长安实际有5个系列103种车型和563种状态，即使按公布的79种车型218种状态，也使物流过渡复杂，使生产效率和质量难以进一步提高,系列,车型数量,状态数量,单排货车系列,双排货车系列,平顶客车系列,高顶客车系列,总计,6350系列,18,7,7,62,9,103,44,22,7

10、,438,52,563,资料来源：长安公司标准化情报所,未来物流不容乐观：从分车型研发项目和费用分配看，每个系列都有几种车型，产品规划和资源分散，使关键产品研发周期长、性能和质量难以改善，并将使物流复杂化,资料来源：长安公司技术中心,注：时间为98年到2000年9月,最近三年长安五大系列平均年产量分别为15,088、23,256、28,146辆，而每个系列中都分成几种主力车型，形不成规模优势，又使物流流程十分复杂,SC1010,SC1010X,SC6331,SC1010A,SC6350,7,5444辆,116,282辆,10,5550辆,(1-9月),五大系列材料成本均占总成本的80%左右，因

11、此降低成本首先应从材料成本开始,单车总成本：,资料来源：长安公司,注：上图为2000年1-9月数据,制造环节创造的成本优势被高配套成本抵销，无法转化成为市场竞争中的价格优势：采购成本不仅相对上升（从1998年的71.8%上升到2000年的77.2%）而且绝对上升（1999年上升505元，2000年又上升1089元）；生产成本下降了42%,71.8%,76%,77.2%,单车成本,SC6350在2000年的国产化率从63.5%增加到80.7%的情况下，采购成本基本没有下降,85.6%,81%,81.5%,单车成本,6350系列国产化率,国产化率,6350,6350A,6350B,98年,99年,

12、2000年(预计）,加权平均国产化率,47%,63.5%,80%,63.5%,100%,40%,60%,47%,63.5%,80.7%,国产化率,产量（辆）,产量（辆）,19079,2662,1852,13375,118,1,SC1011：制造费用降低524元的同时，采购费用绝对上升143元，比例从1998年的71.3%上升到2000年的80.2%,71.3%,74.5%,80.2%,单车成本,SC1010X的采购成本下降640元，比例从1998年的68.3%上升到2000年的74.5%。,68.3%,72%,74.5%,单车成本,SC6331廂式采购成本下降2026元，比例从1998年的71

13、.2%上升到76.7%，进一步证明钢材等原材料涨价不是采购成本上升的真正原因,71.2%,73.9%,76.7%,单车成本,SC1011A的采购环节在吞噬三工厂节约的生产成本：2000年的采购成本不仅没有下降，相对于99年反而上升290元，成本比例从1998年的72%上升到2000年的80.5%。,72%,75.8%,80.5%,注：即使1011A的年销量下降，采购成本也应该下降制造企业的成本不仅随年产量增加而降低，而且随累加产量的增加而降低配件厂还可以供应配件市场,单车成本,到2000年9月底,整车业务的应收帐款近14亿。其中帐龄在两年以上的应收帐款为1.1亿，其中一半以上为经销商欠款。这部

14、分应收帐款按照国际惯例已经属于坏帐，建议立即建立科学的信用管理体系,资料来源：长安公司财务部提供,销售分公司财务分析表明,分公司处于微亏状态,资料来源：长安公司,长安公司近几年来应收帐款回收期和库存资金回收期不断增加，表明长安公司资金状况不断恶化,98,120,159,42,72,137,0,50,100,150,200,250,300,350,1998年,1999年,2000年(1-9月),天数,库存资金回收期,应收帐款回收期,资料来源：长安公司财务部提供,库存资金回收期=360*（库存资金占用/销售收入）应收帐款回收期=360*（应收帐款余额/销售收入）,2000年长安三包单数增长27%，

15、远高于同期销量增长。其中每销售一辆车的三包单数由1998年的1.65张上升到2000年的1.92张，而且2000年平均每张三包单的三包费比98年增长2.4%。,资料来源：长安公司销售公司提供,随着三包费的显著增长，但向配套厂的经济索赔额仅占三包费的不到3%，2000年更是下降到不到1%。这说明长安的配套管理机制度减弱，配套厂基本没有对质量负责,三包费总额(万元),索赔额占三包费比例,资料来源：长安公司销售公司提供,（1-9月）,长安三包费增长明显，99年的增长率为21.9%，2000年仅1到10月的总额就比99年增长30.3%，提高近10个百分点；其中走保费、工时材料和其它费用均同比增加,资料

16、来源：长安公司销售公司提供,长安汽车2000年1-9月总成本为33亿，其中直接材料成本为24.5亿,整个成本结构中所占比例最大，是降低成本的关键,资料来源：长安公司1-9月财务数据计算,关于物流和配套的信息分散在各相关部门，资料残缺并且不相匹配，比如厂商代码每个部门都不一样，使信息难为管理和决策分析所用,部门,配套处,技术中心,汽技处,财务部,质量部,销售公司,国产办,法律处,获取的主要信息,配件对应合同量、价格、以及对应配套厂供应量和供应价格,有关6350的研发项目的名称、类别、人数、费用、耗时等明细,有关基型车的研发项目名称、类别、人数、费用、耗时等明细,配套厂的采购金额、分车型成本明细、

17、应收帐款明细、总成本明细、库存资金占用明细,配件入厂检验记录、配套厂赔偿记录、三包件回收月报和年报,三包件回收月报、三包费明细、销售费用明细、分公司财务数据,标准化配套厂名、各配套厂的企业性质，与长安的关系,与配套厂签定的供货合同,注：信息区间为1998年到2000年9月,小结：长安公司物流流程最薄弱的环节是配套和销售-质量低、价格高的配件源源不断流进长安，其直接原因是配套体系臃肿，配套实力不强，其根本原因是配套管理机制有致命缺陷。后面将进行深入分析-物流和现金流在销售公司严重堵塞，表现为16亿元应收账款和近10亿元的整车库存长安的汽车业务实际处于亏损状态：-近期如果不严格整顿配套体系，长安将

18、被沉重的配套体系拖跨；如果不疏通销售公司的物流和现金流，长安公司很快就会败下阵来-长远来说，如果不科学制订产品战略，大刀阔斧调整管理，长安就没有希望。从x项目小组在分析工作中遭遇的重重困难可以断言长安的领导层需要破釜沉舟才可能取得突破。,目录,一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分析六、配套管理的问题与对策七、改进建议与后续工作,同竞争对手相比，长安配套的AUDIT值高出柳微90分，质量最差。,资料来源：长安公司委代室提供,长安,昌河,柳微,抽查车型,SC6331A,SC6331,SC6320G,CH1010,CH6320G,CH6321,LW6330,LW63

19、30,长安整车质量提高主要依靠三工厂和研发部门，配件质量从1998年到2000年始终高达700分左右，说明对配套厂的质量管理三年来基本没有提高,AUDIT分值,资料来源：长安公司委代室提供,样本车型：SC6331A SC6331 SC6320G,抽查时间：1998年4月 1999年12月 2000年8月,采购额与入厂检验：数量占16%的大供应商采购金额占71%，入厂不合格率却从98年的14%上升到99年的36%和2000年的60%，说明它们的配套质量差,注：80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其总采购额为5.8亿元，占长安总采购额的39.5%,资料来源

20、：长安公司财务部、质量部提供,采购额与三包件回收：小供应商（1000万以下）占总数的84%，采购额占29%，但三包回收件99年占51%，2000年上升到65%，说明它们的配套质量差；三包回收与入厂检验的反差说明对小配套厂入厂检验相对宽松,注：80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为5.8亿元，占长安总采购额的39.5%,资料来源：长安公司财务部、销售公司提供,采购额与索赔：配套质量管理力度实际在减小，小配套厂的索赔金额从99年的40%上升到2000年的91%，实际上索赔金额相对于销量的增长和三包单数量形成巨大反差,注：80个配套厂的选取标准

21、是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为5.8亿元，占长安总采购额的39.5%,资料来源：长安公司财务部、销售公司提供,企业性质与入厂检验：合资企业和集体企业相对较好，民营企业的问题最为严重，采购额占11%，入厂不合格率占34%,注：80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为5.8亿元，占长安总采购额的39.5%,资料来源：长安公司财务部、质量部提供,企业性质与三包回收件：集体和国有企业的三包回收件比重高，但入厂检验合格率高，说明对集体企业和国有企业入厂检验不严,注：80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并

22、且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为5.8亿元，占长安总采购额的39.5%,资料来源：长安公司财务部、销售公司提供,企业性质与索赔：2000年加强了对民营企业的索赔，但索赔金额很小而且相对于急剧增长的三包单数戏剧性的下滑，没有真正发挥质量控制的作用,注：80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为5.8亿元，占长安总采购额的39.5%,资料来源：长安公司财务部、销售公司提供,注：80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为5.8亿元，占长安总采购额的39.5%,资料来源：长安公司财

23、务部、质量部提供,关联性与入厂检验：公司自制零件和下属集体企业的问题越来越严重，其次是兵总企业,关联性与三包件：非关联企业的三包件比重最大,注：80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为5.8亿元，占长安总采购额的39.5%,资料来源：长安公司财务部、销售公司提供,关联性与索赔：对非关联企业索赔从26%上升到91%，但由于索赔少，并不能真正发挥控制和改善质量的作用,注：80个配套厂的选取标准是2000年有供货的并且存在入厂检验不合格现象的配套厂；其中总的采购额为5.8亿元，占长安总采购额的39.5%,资料来源：长安公司财务部、销售公司提供,小

24、结：长安没有严格控制配件质量从采购量、企业性质和关联性三个角度分析，都发现同样的问题：配套厂要么入厂合格率低，要么三包件回收比例大从1998年到2000年，配套质量基本没有提高,目录,一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分析六、配套管理问题与对策七、改进建议与后续工作,配套管理流程不合理：没有专门的部门系统管理供应商、缺乏对配套体系的统一规划是长安配套体系最致命的缺陷,开始,技术/质量/配套部门提出侯选配套厂,潜在配套厂申请成为配套厂,国产化办公室初审配套厂,配套专题会审核配套厂,否决,作技术储备,进行考察,直接批准,结束,结束,国产化办公室牵头组织考察,技术/

25、质量/配套部门考察配套厂填写分承包商评审表,国产化办公室汇总,主管副总审批,批准,国产化办公室对配套厂建档,技术部门/配套厂签定技术协议,质量部门/配套厂签定质保协议,配套处/配套厂签定试制合同,成本价格处对配件定价,配套厂尺寸对接/资料完善,配套厂生产样件/台试/路试,三厂/配套厂5套/50套/250套装配,关键件,三厂/配套厂300-2000套装配,配套处/配套厂签定定货合同,定货会,计划部下达生产年计划,配套处编制物资需求计划确定初步采购比例,配套协调会确定采购比例,财务部/配套厂确定配套件价格,配套处/配套厂签定供货协议,配套处/配套厂签定补充供货协议,前,后,配套处编制月物资需求计划

26、,配套处打印三联单,配套厂/中储公司送货,质量部检查处入厂检验,三厂配套车间点收半月汇总零件交货单,三厂配套车间点收半月汇总零件交货单,配套处核对收货票/交货清单打印借款单,财务部核对票据/清单/借款单一月2次挂帐,财务部挂帐后三月付款,结束,配套厂,供应商管理流程,采购流程,现行定价流程：财务部在价格上起关键作用，并与配套处定比例分离，这导致了长安的统一定价,开始,成价处处长审查价格,同意,成价处确定最终价格发价格通知,配套厂/技术部门签技术协议,招标,财务部成价处比价（同类产品市场价/FOB价等）,技术部门确认材料定额,财务部成价处确定目标价格,成价处业务员/配套厂谈价确定价格,N,技术/

27、质量/配套确定竞标厂资格,技术/质量/配套确定竞标厂资格,国产办发招标书,财务部成价处确定竞标方法（评价方法，上下标）,配套厂报价/竞标,国产办组织竞标,公司领导/财务部提出降价总金额,财务部分解到车型/发动机分解到采购单元,财务部确定配件目标价格,财务部/配套厂谈价,同意,财务/配套/质量等签定供货合同,订货会期间,Y,Y,N,Y,N,长安配套采购价格过高的根本原因是以小配套厂为标准定价：如果年供应量为1000件的小配套厂毛利为20%，那么年供应量为5万件的大厂毛利可达60%,假设与说明，根据国内合资汽车厂的经验，整车经验曲线与配件经验曲线基本符合配套厂的毛利率为30%长安对配套件实行统一定

28、价，实际上是以小厂的成本价格为标准长安允许配套厂赚取合理利润，比如20%的毛利假设小配套厂主要为长安整车配套,价格分析的十个样本零件通用性偏高（76%），这是因为选择的零件都有三年的价格和采购纪录，不是新零件,总样本配件分析：99年平均采购量从5.359万上升到8.2万,价格下降51.3%，说明过去的定价有严重问题；预计2000年采购量上升到13.66万，但价格只下降4.9%，基本与经验曲线吻合,价格下降51.3%,价格下降4.9%,按采购量加权平均价格曲线（单位：元）,厂家平均最小供应量与整车成本上升和99-2000年采购价格基本没有下降相吻合，证明长安的定价是以主要为长安配套的小厂为标准，

29、假如参照大供应商定价，2000年长安的配套价格可以降低23.8%,1998年,1999年,2000年,五家配套厂供应前支柱，99年价格下降47%，说明原来的定价又严重问题；2000年最大供应量与最小供应量分别是72，000和1000件，其成本差别约为54%；应该削减至少两家配套厂,最小年供应量,500,2,540,1,000,最大年供应量,25,800,37,600,72,000,单位：万辆,按采购量加权平均价格曲线（单位：元）,前轴加强杆右总成2000上半年总供应量为8万件，最小供应量约为1.6万件，最大供应量为2.8万件；四家配套厂中有两家是集团内部企业，实习工厂的加入尤其不合理,最小年供

30、应量,3550,1000,3570,最小年供应量,50,000,9,900,16,000,最大年供应量,50,000,34,700,48,000,单位：万辆,按采购量加权平均价格曲线（单位：元）,制动总泵2000年上半年总采购量6.84万件，最小供应量为7600件，最大供应量为4.56万件,最小年供应量,7,000,18,200,15,200,最大年供应量,43,000,47,100,91,200,单位：万辆,按采购量加权平均价格曲线（单位：元）,仪表台板2000年上半年总供应量为4.6万只，最小供应量为4600只，最大供应量为2.53万只,最小年供应量,5,000,5,000,9,200,最

31、大年供应量,28,000,50,400,50,600,单位：万辆,按采购量加权平均价格曲线（单位：元）,汽油箱2000年总供应量7.05只，最小供应量是3500只，最大供应量是2.63万只,最小年供应量,4,000,4,100,3,500,最大年供应量,29,700,33,300,53,600,单位：万辆,按采购量加权平均价格曲线（单位：元）,换挡操纵总成由3家配套厂供应，2000年上半年总供应量是1.7万只，最小供应量是3570只，最大供应量是8330只,最小年供应量,3,550,1,000,3,570,最大年供应量,16,000,7500,16,660,单位：辆,按采购量加权平均价格曲线（

32、单位：元）,后桥总成2000年独家供应，供应量是2700只，价格也从98年的1,111元上涨到1,235元。由于累计产量增加也会使成本降低，所以涨价主要是由于独家供应造成,最小年供应量,2,700,100,2,700,最大年供应量,52,500,100,2,700,单位：万辆,按采购量加权平均价格曲线（单位：元）,子午胎2000年上半年总供应量为22.94万只，最小供应量为3.1万只，最大供应量为15.19万只,最小年供应量,1,500,11,000,31,000,最大年供应量,125,000,125,000,151,900,单位：万辆,按采购量加权平均价格曲线（单位：元）,顶灯总成2000年

33、上半年总供应量为4.94万只，最小供应量为2400只,最小年供应量,4,800,4,000,4,800,最大年供应量,8,000,56,000,36,400,单位：万辆,按采购量加权平均价格曲线（单位：元）,收放机2000年总供应量为3.93万只，由两家供应商各供应7100只和3.22万只,最小年供应量,23,600,12,000,14,200,最大年供应量,23,600,29,000,64,400,单位：万辆,按采购量加权平均价格曲线（单位：元）,小结：-配件采购价格偏高的直接原因是参照小供应商成本定价；-组织结构的原因是财务部和配套处分别负责定价和订比例，没有专门的部门管理供应商-战略上不

34、重视供应链管理，产品规划不科学，产品品种多产量小，减小了采购批量,目录,一、项目背景介绍二、十大结论三、物流流程四、配套质量分析五、配套价格分析六、配套管理改革七、改进建议与后续工作,配套管理创新的四个层次：观念、流程（操作）、组织和战略，本章重点是价格、质量、组织调整和供应链管理战略,观念,流程（操作）,战略,组织,小厂比大厂贵配套厂与长安有千丝万缕的联系，改不了,降低采购价格控制配套质量淘汰不合格的配套厂,设立采购部三工厂是配套厂的真正客户，应负责预检和入厂检验设立产品管理部，分产品协调管理从研发和配套到销售和售后服务全过程,供应链管理战略配套体系规划产品规划营销战略,建议设立供应与采购管

35、理部（简称采购部），负责供应商管理和采购业务管理，尽快降低配套价格,措施,组织与管理,竞争和差别定价，先定大供应量价格，再定小供应量价格,由采购部组织公开竞标,同一配件的配套厂尽量控制在2-3家,把加工工艺相似的零部件归类，由相同配套厂供应,减少采购单元数量，尽量以总成为采购单元,统一和协调整车与售后配件采购，,淘汰小配套厂，以专业能力最强的配套厂替代,调整产品规划，每个系列只保留1-2种车型按目标价格设计和采购,通过竞争淘汰现有配套体系中实力弱的配套厂,技术部门结合工艺和现有配套体系进行分析,技术部门，尤其是三工厂根据整车生产的需要进行优化,尽量缩短销售公司配件的订货周期，严格管理维修中心以

36、支持售后配件销售，使之成为重要的利润来源,采购部充分掌握大配套厂的信息，主动与它们接洽,需要技术中心、销售公司、采购部、三工厂等相关部门协作,康柏电脑：按目标价格设计和采购产品。上海通用的10万元赛欧采用了同样的研发和采购策略,在连续几年遭受低价位个人电脑的困扰之后，1992年康柏开始进行反击。通过所谓的“按价格设计”，现在该公司的电脑成本仅为原来成本的60%。他们是如何做到这一点的呢？首先由设计小组提出新型电脑的性能规格。接着号召市场营销、生产制造、用户服务、零件采购等部门的代表一起讨论。根据市场营销部门测定的标价格和管理部门提出的目标利润，确定产品成本的上限。工程技术人员设计产品时以这一目

37、标为根据，考虑尽可能利用现有设计中的可用部件和少用零部件。对工厂进行大修改造，以便降低产品制造成本，同时与供应商重新谈判供货合同以降低采购成本。康柏1992年和1993年分别削减材料费2.12亿美元和4.25亿美元。1992年第三季度起，康柏微机销售激增，销售上升了64%，利润几乎翻了一番,上海通用的10万元赛欧就是按这样的方式规划和设计,长安应该分阶段加强配件质量控制,措施,尽快淘汰配件质量最差的小厂,配套厂只能向长安供应长安汽车配件,严格预检和入厂检验，没收不合格件并加倍索赔，不使配套厂心存侥幸，把不合格配件送到配套车间,维修中心只能在长安采购长安汽车配件,根据出厂结算配件，取消入厂检验,

38、向长期合作的配套厂外派高级管理人员，帮助配套厂加强管理，并进行质量和技术攻关,精简采购单元、车型和状态数量，精选配套厂家，减少配套管理的工作量，从根本上扫清配套质量障碍,组织与管理,采购部优化现有配套体系,建议把入厂检验作为过程管理的一部分转交给三工厂管理，而把出厂检验作为结果监控保留在质量部,采购部和销售公司共同监督,采购部和销售公司共同监督,技术部门,需要技术中心、销售公司、采购部、三工厂等相关部门协作,作为国内领先的汽车公司，必须有强大精干的配套厂作为支持。长安首先要对配套厂进行战略定位，然后根据技术和工艺上的需要精简采购单元和配套厂，规划配套体系,传动轴带万向节总成,后减震器总成前支柱

39、总成,后桥半轴总成后桥壳及主减速器差速,转向螺杆箱带摇臂总成,制动鼓总成(前,后),收放机总成,组合仪表总成,仪表台板总成,传动轴带万向节总成,配套件,车型,SC1011G,SC6320G,SC6331A,SC6350FAA,配套厂,资料来源：长安公司提供,样本数据说明,零件数量：3359配套厂家数量：335,有效总样本,基础样本,ST90平台（包含单双排货车、面包车、专用车）包含有效零件：1695 占有效总样本的50%涉及配套厂家：266 占有效总样本的80%,分析样本,6331（EGA）包含有效零件：714 占基础样本的42%涉及配套厂家：232 占基础样本的88%,备注：所有零件样本不包

40、含发动机 假设现有的总程度是合理的,规划方法示范：以6331（EGA）为样本，根据车身结构分成14大类，又根据加工工艺分成13大类，组合以后选取的五种样本：包含零件总数442，占分析样本的62%，涉及配套厂家154，占分析样本的66%,备注：规划方法1 删：针对一个零件同时有超过三家的配套厂家供货2 合：根据加工工艺相同或相似合并配套厂家和采购单元,对配套厂家筛选考虑的两大因素：1 专业实力 2 对长安的依赖程度,筛选方法说明：1,ABC,供应商,处理方法,A配套厂供应零件的种类总数为34，且这34种零件都属于同一大类零件，可以看出A配套厂的主营业务和核心竞争力是该类型的零件，应该加大该配套厂

41、的供货量；同时可以把A作为长期战略合作伙伴的候选对象B配套厂的情况与A的情况相似，但应该减少或取消B配套厂其他6种非主营业务零件的供应量C的情况与A相同,D,D配套厂的供应零件总数是59种，但其中只有13种零件属于该大类零件，从供应数量上可以看出D的主营业务不是该大类零件，必须进一步分析D的其他供货情况，结果可能有两种：1 D的主营业务在其他大类的零件，对于这种情况处理方法同B2 D的主营业务不很明显，也就是说D的供货非常分散，供应品种多，但每种的供货量却很少；对于这种情况的处理方法是，选择有限几种D的优势产品供货，逐步淘汰或降低D其他零件的采购量；如果D没有优势产品或者D的规模有限，达不到未

42、来规模采购的标准，那么D就不应该作为长期战略合作伙伴的备选者。,筛选方法说明：2,供应商,处理方法,EHK,虽然主营业务相对集中，但其绝对供应量不高，从长远发展角度来看，不能作为长安的战略合作伙伴，建议在保证生产不受影响的前提下逐步淘汰,OR,从供货量上可以看出，该配套厂的主营业务不是该大类零件，进一步分析发现，该零件的供货金额却占该配套厂家的90%以上，依次可以判断，该配套厂家对长安公司的依赖程度很大，如果立即取消，将对该配套厂产生业务上很大的影响，建议设立一个过度期；另一方面，长安对之的依赖度却很小，因为从排名上可以明显看出，实际上长安在扶持这些配套厂，从长远角度来看对长安的发展不利。,N

43、P,排名上与E、H、K相比，供货量更小，应该被作为第一批被筛选的对象,筛选方法说明：3,供应商,处理方法,S,该配套厂属于独家供货商，建议有以下两种处理方法：1 如果从技术角度上而言，确实只能该家供货，把该配套厂作为长期战略合作伙伴。2 如果是非技术因素导致独家供货，考虑到模具摊消等因素，应该设立一个过度期，期间寻找替代者，逐步淘汰该配套厂家,附：独家供货零件与配套厂家数量统计：,标件筛选结果,类标件筛选结果,热压挤出件筛选结果,冲焊类车身及车身附件供应商筛选结果,冲焊件分阶段筛选说明,冲焊类样本共涉及196种不同的零件，规划的第一阶段必须保证所有零件的供货，即100%的保证比率，此时保留20

44、家配套配套厂家，占现在的48%。在此阶段中必须首先淘汰那些超过3家的配套厂家，同时寻找独家供货的替代者，帮助对长安依赖程度很大的企业“寻找发展方向”。,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,规划的第二阶段将逐步淘汰那些“摊销合同”到期、独家供货的配套厂家，进一步减少配套厂家的数量，增加每个配套厂家的采购量。,规划的第三阶段将重点扶持和选择有实力、规模的配套厂家，为筛选长期战略合作伙伴作准备,初步建立合理的配套体系,配套厂家数量超过3家的零件筛选结果：按每种零件3家配套厂家计算，现有77家配套厂家可以压缩到48家,对配套厂家数量超过3家的零件筛选说明：,在分析样本6331（EGA）中，共涉及7

45、7家配套厂家，70种不同的零件；如果每种零件最多只允许3家配套厂家同时供货，77家配套厂家立刻可以被筛选掉29家，剩余48家，压缩近40%。所有超过三家配套厂家供货的零件，供货量最大的前三个配套厂家合计的供应量都在80%以上，说明如果筛选，并不会对这70种零件的生产供应产生重大影响。在70种不同的零件中，有18种零件同时有5家以上（包含5家）的配套厂家在供货，其中有一种零件同时有7家配套厂家在供货；有52种零件同时有4家配套厂家供货。,样本分析证明长安的配套体系可以大幅度压缩：128家配套厂分四阶段压缩到19家，被淘汰的109家供应量都很小,128,80,52,31,标件23,类标件19,热压

46、挤出件44家,冲焊车身件42家,14,10,20,6,29,23,10,6,14,11,4,17,14,7,3,19,五种样本（不包含重复的配套厂家）154价配套厂配套常可以压缩到58家，保守估计长安的335家整车配套厂可以压缩到200家以内,长安的市场份额是分产品在不同细分市场份额的总和，长安应该设立专门的物流管理部，分产品协同管理从研发和配套到销售渠道的物流，寻找瓶颈并与相关部门协作突破瓶颈,单位：元,单位：辆,SC1011,SC1010X,SC6331,SC1010A,74,371,102,979,88,569,39%,47%,33%,20%,34%,13%,22%,30%,35%,12

47、%,按产量加权的价格曲线,战略性供应商管理：长安应该对供应商进行战略细分，从而不但实现传统采购模型的优点，又能实现伙伴模型的优点,下属供应商(20%的所有权)(30-35)个供应商,联营供应商(90个),独立供应商(190个),独立供应商部件类型：轮胎蓄电池火花塞减震器或支架传动带车门锁,伙伴供应商部件类型：发动机部件传动系统空调或加热器散热器车身仪表座位仪表拌或计量器,辅助部门同供应商协作：战略财务人员,丰田公司汽车年产量200多万台，但只有不到320个供应商，长安年产量不到15万台，却有335家供应商（不含发动机）,美国的供应商-汽车制造商关系：供应商政策没有明显差别，伙伴供应实际依靠实力

48、赢得长期合同,一般特征,一般供应商（N=46）,伙伴供应商（N=46）,年销售额汽车制造商销售占总销售额的比重厂际距离（英里）不可转置的资本装备比重客户工程师数量供应商分享机密信息的程度供应商分享详细成本数据的程度汽车制造商帮助供应商降低成本的程度汽车制造商帮助供应商改进质量的程度供应商对汽车制造商公平的信任程度如果汽车制造商有机会，供应商预期不公平对待的程度平均合同年限,1、供应商反馈信息按照1-7分理科特评分等级进行赋值；1=完全不，7=在很大程度上。2、同正常交易供应商样本存在显著性差异（P0.05）3、1英里=1.6093公里,428亿美元33.5%58915.4%0.453.14.5

49、2.12.94.24.22.4,373亿美元33.9%41317.7%0.473.34.31.93.14.73.64.7,日本供应商-汽车制造商关系：,一般特征,一般供应商（N=48）,伙伴供应商（N=45）,年销售额汽车制造商销售占总销售额的比重厂际距离（英里）不可转置的资本装备比重客户工程师数量供应商分享机密信息的程度供应商分享详细成本数据的程度汽车制造商帮助供应商降低成本的程度汽车制造商帮助供应商改进质量的程度供应商对汽车制造商公平的信任程度如果汽车制造商有机会，供应商预期不公平对待的程度平均合同年限,1、供应商反馈信息按照1-7分理科特评分等级进行赋值；1=完全不，7=在很大程度上。2

50、、同正常交易供应商样本存在显著性差异（P0.05）3、1英里=1.6093公里,1400亿美元18.9%12513.2%2.35.34.32.63.06.01.63.0,935亿美元60%4130.6%7.26.25.94.24.46.31.63.0,韩国的供应商-汽车制造商关系,一般特征,一般供应商（N=202）,伙伴供应商（N=15）,年销售额汽车制造商销售占总销售额的比重厂际距离（英里）不可转置的资本装备比重客户工程师数量供应商分享机密信息的程度供应商分享详细成本数据的程度汽车制造商帮助供应商降低成本的程度汽车制造商帮助供应商改进质量的程度供应商对汽车制造商公平的信任程度如果汽车制造商有