sva管理流程手册增版010920(1).ppt

《sva管理流程手册增版010920(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《sva管理流程手册增版010920(1).ppt（232页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、管理流程手册,上海广电信息产业股份有限公司,二OO一年九月二十日,亚商企业咨询股份有限公司,广电信息/20010920_管理流程,广电信息产业股份有限公司流程汇报内容,一、战略管理：整体发展战略制定流程二、财务管理：预算制定流程预算修订流程预算监控管理流程会计核算流程大额资金支出管理流程公司本部经费报销管理流程分公司销售收入管理流程内部审计流程三、人力资源管理：人员招聘流程员工培训流程绩效考核流程四、运行管理年度经营计划制订流程资产处置管理流程企业调整管理流程统计工作管理流程商标使用管理流程,五、投资管理：项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程六、其他：档案收发、管理流程

2、股份公司技术开发管理流程流程的管理流程出国出访报批管理流程合同管理流程监察工作管理流程信访/来访工作管理流程股份公司“文明单位”申报管理流程股份公司上广电稿件管理流程股份公司网页更新管理流程,广电信息/20010920_管理流程,广电信息股份有限公司流程汇报战略管理流程,一、战略管理：整体发展战略制定流程,广电信息/20010920_管理流程,战略规划流程的目的及原则,目的制定广电信息以及各营业本部和下属业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修正公司领导层通过对各营业本部战略规划的严格质询，指导各营业本部和业务单位的战略发

3、展方向为制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标奠定良好基础,原则战略规划是公司发展远景的体现及细化，是对将来的展望，公司总经理及营业本部及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划总经理及公司高层领导投入大量时间对各营业本部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度战略发展总部在流程中为股份公司高层领导和营业本部提供在规划过程中的支持，而不是规划的批准者下属业务单位应在战略规划制定过程中积极提供基本信息和数据的输入战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,广电信息/20010920_管理流程,公司整体发展战略制定流程

4、主导部门：战略发展总部战略规划部,董事会,总经理/管理委员会,战略发展总部战略规划部,营业本部负责人,战略发展总部投资管理部/市场规划部,制订股份公司及营业本部战略发展目标,修订形成股份公司战略规划,审批、确认,财务中心/运营管理总部/人力资源总部/技术中心,接受使命，指导战略规划部开展工作,讨论、审议,提出营业本部目标的建议,提供市场、投资项目信息,及时提供相关数据、分析报告及资源需求,分解战略目标,修正业务/产品规划,质询会,总结、落实股份公司整体发展战略方案,目标下达,提交,下达,反馈，修正,提交,内外部环境分析,外部顾问,业务单位负责人/规划部门,提出要求，明确方向,审批,制订股份公司

5、及营业本部战略发展规划,质询会,提供关键数据、资料、初步规划,修订营业本部战略规划,通过,战略目标设定,确认战略规划,制订战略,质询会,认可、分解,确认,广电信息/20010920_管理流程,公司整体发展战略制定流程流程说明（1）,目标：本程序为广电信息持续、稳定的发展奠定基础,范围：本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制定及修正广电集团长期经营规划的制定需将本程序中的时间相应提前以便集团与股份公司长期经营规划的衔接，相关职能由集团公司的归口部门完成即可本程序与股份公司的年度经营计划衔接,广电信息/20010920_管理流程,公司整体发展战略制定流程流程说明（2）,职责：董事会提出股份公司

6、远景和发展要求审批股份公司战略发展目标和战略发展规划总经理/管理委员会提出股份公司长期发展的目标方针质询营业本部战略规划负责召集有关外部专家顾问共同审议战略规划方案负责审议和通过公司发展战略规划，并上报董事会批准战略发展总部战略规划部领会董事会对股份公司发展的要求取得股份公司领导、各营业本部负责人对公司发展战略的看法和建议负责公司外部环境分析负责公司内部要素分析制订各营业本部发展规划及公司整体战略规划协助运行管理总部_经济运行部将长期规划分解为分年度的经营计划其他参与部门技术中心、财务中心、运行管理总部、战略发展总部投资管理部/市场规划部、人力资源总部及下属各业务经营单位等部门要准确、及时地提

7、供战略发展总部战略规划部所需信息,广电信息/20010920_管理流程,公司整体发展战略制定流程附录说明,附录一：股份公司总体战略规划主要内容营业本部战略规划主要内容下属业务单位战略规划主要内容不同层面战略规划内容侧重点各有不同附录二：战略规划报告书模板（1/7）五年战略综述战略规划报告书模板（2/7）宏观经济与行业分析战略规划报告书模板（3/7）现状分析战略规划报告书模板（4/7）未来五年战略分析战略规划报告书模板（5/7）经营目标/财务目标战略规划报告书模板（6/7）主要资源需求战略规划报告书模板（7/7）与前一年战略规划的差异总结附录三：营业本部战略质询会会议议程及目的营业本部战略质询会

8、会议规则战略质询会中高层领导应关注的重点质询问题举例（1/3；2/3；3/3）,广电信息/20010920_管理流程,1.1-1.7（a)股份公司总体战略规划主要内容,主要内容,1.1a 公司发展远景及五年战略目标1.2a 宏观经济环境及行业发展分析及其对 公司影响的评估今后五年公司所处各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁1.3a 本公司现状分析各营业本部及主要业务单位情况、业绩及趋势各营业本部及主要业务单位在所处行业内的地位及优势、弱点,1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化 至年度目标公司未来五年业务重组进入哪些新业务行业放弃哪些产业各营业本部的发展

9、侧重点主要战略举措新投资、合资、合作、兼并收购关、停、并、转业务组合及组织架构的调整1.5a 股份公司经营及财务目标预测*总销售额/总营业收入投资资本回报(ROIC)1.6a 主要资源需求预测资本投资人力资源1.7a 和前一年战略规划的差异及总结,*尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成,广电信息/20010920_管理流程,1.1-1.7(b)营业本部战略规划主要内容,主要内容,1.1b 营业本部发展远景及五年战略目标1.2b 宏观经济环境及行业发展分析及对营业本部 及下属业务单位影响的评估今后五年内国内外宏观经济环境发展变化趋势今后五年

10、内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境的可能变化宏观经济和行业发展将对营业本部造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁1.3b 营业本部现状分析营业本部及下属主要业务单位近年来业绩及发展趋势营业本部及下属主要业务单位主要竞争优势及弱点下属主要业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)营业本部内业务组合，资源的整合、发展及共享,1.4b 营业本部五年战略(方案)，分解细化至年度目标今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场、渠道及产品的发展重点资源的整合、发展及共享1.5b 营业本部及下属业务单位五年经营及财 务目标预测主要增长点预测总销售额

11、市场份额投资资本回报(ROIC)1.6b 配合股份公司战略的主要资源需求预测资本投资人力资源1.7b 和前一年战略规划的差异及总结,广电信息/20010920_管理流程,1.1-1.7(c)业务单位战略规划主要内容,主要内容,1.1c 本业务单位五年战略目标1.2c 行业发展形势对本单位主营业务影响的评估市场容量和行业产能产品发展趋势技术趋势顾客偏好主要法规及经营环境变化1.3c 本业务单位现状分析本业务单位近年业绩及发展趋势本业务单位主要竞争优势及弱点本业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析竞争对手今后五年可能采取的战略举措竞争对手战略举措对本公司的潜在威胁可能

12、进入本行业的新竞争对手可能出现的替代产品,1.4c 本业务单位五年业务产品规划(方案)，分 解细化至年度目标今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立新产品的开发1.5c 本业务单位五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)1.6c 配合战略举措的主要资源需求预测资本投资人力资源1.7c 和前一年战略规划的差异及总结,广电信息/20010920_管理流程,不同层面战略规划内容侧重点各有不同,a.股份公司侧重点,b.营业本部侧重点,c.业务单位侧重点,整体战略重点的巩固或转移（包括行业和地域）与战

13、略重点相适应的业务组合宏观经济环境及其对市场购买力的影响经济政策的变化和影响技术领域变化和影响新的行业投资机遇整体行业地位、政策影响力，以及融资能力各营业本部经营现状分析结果的汇总对整体行业重点和业务组合调整目标进行年度分解细化各营业本部及下属业务单位年度细化结果的汇总新投资产业领域的前景预测分析各营业本部经营及财务目标的汇总、调整汇总各营业本部的资源需求，通盘考虑并进行调整股份公司层面进行差异分析，并质询出现重大差异的营业本部,产品线和相关业务领域的拓展下属业务单位的协助调整，及其价值创造空间行业政策的变化和影响所涉足领域的技术发展趋势及其对业务的影响产业链延伸/缩短的可能性及其价值下属业务

14、单位间的规模效应/协同效应下属业务单位经营现状分析结果的汇总对营业本部业务和产品组合调整目标进行年度分解细化及汇总资源的整合、发展及共享,主营业务/产品的行业地位市场份额销售收入和利润水平,1.1五年战略目标,1.2宏观环境/行业分析,1.3现状分析,1.4战略目标的分解细化,1.5经营及财务目标预测,1.6资源需求预测,1.7差异预测,相关新产品和新业务拓展前景的预测分析下属业务单位经营及财务目标的汇总、调整汇总下属业务单位的资源需求，进行合理调整营业本部层面进行差异分析，并质询出现重大差异的业务单位,主营产品的发展趋势技术发展顾客偏好供求关系及走向,本单位业绩现状分析本单位优劣势分析竞争对

15、手分析,确定地域和细分市场明确产品定位选定业务模型和竞争手段细化具体战略举措,业务主要增长点预测主要产品销量/市场份额产品价格/成本空间利润水平（以上均需含一年目标）,根据自身业务发展，提出下一年及未来资源需求对业务单位层面的差异进行滚动分析,广电信息/20010920_管理流程,战略规划报告书模板（1/7）,1.1、五年战略综述,发展的远大目标,为实现该远大目标采取的战略举措阐述,广电信息/20010920_管理流程,公司发展远景及五年战略目标的具体内容,具体内容,公司发展远景公司战略总结,未来五年内公司的发展目标选定的重点发展行业本公司的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投

16、资回报公司未来五年的重要战略举措概述,最高领导层共识汇总以下各章节(2-7章)的分析重点,主要成果广电信息在今后五年内的发展战略,议题,信息来源,广电信息/20010920_管理流程,战略规划报告书模板（2/7）,1.2、宏观经济与行业分析,具体内容宏观环境分析,所含议题宏观经济和市场购买力增长速度宏观经济发展所引发的新增长点重大技术突破和发展及其影响,分析,资料来源,行业需求特点,总体评价,行业供应特点,行业平衡,工业链分析,行业进入壁垒,行业业绩,潜在的向前及向后整合机会这些机会创造价值的潜力,市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品,行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划

17、WTO的影响,行业内生产能力利用预测可能的行业突变及潜在影响,投资需求政府政策控制,行业的整体发展及利润率,营业本部/业务单位规划中无需填写,业务单位规划中无需填写,广电信息/20010920_管理流程,宏观环境和行业分析的具体内容,具体内容,宏观环境分析行业与竞争分析(针对广电信息的主要现有业务以及可能的新业务),未来五年内中国/上海市的经济发展速度中国加入WTO后对广电信息各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)政府在五年内可能改变的政策及法规，以及政策改变后对广电信息的影响(机会与威胁分析)五年内可能的技术领域变化以及对广电信息的意义(机会与威胁)五年内行业的发展潜力与速度行业的竞争情况以

18、及进入/退出壁垒行业的关键成功因素分析行业整体的业绩情况(利润率)行业结构以及价值链分析，考虑整合机会近期可能的竞争环境变化,政府部门访谈文献检索宏观经济专家访谈目标市场调查行业协会访谈行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业分析文献检索,主要成果广电信息在今后五年内的主要威胁可能的新机会,议题,信息来源,广电信息/20010920_管理流程,战略规划报告书模板（3/7）,1.3、现状分析,1.3.1 公司整体实力,差距分析(弱点及潜在威胁、挑战）,该行业的机会,行业成功要素,营业本部/业务单位无需填写,XX产品/业务,X营业本部/业务单位,行业领先者,差异分析,1.3.2

19、产品/业务分析,行业地位政策影响力融资能力,销售收入市场份额单位现金成本销售收入比上年增长率营销开支,广电信息/20010920_管理流程,现状分析具体内容,具体内容,议题,信息来源,各营业本部业绩各营业本部发展能力政策影响力分析资金取得能力,已投入资本及过去五年回报率市场份额(按行业分析)获利能力与行业平均利润率之比较技术水平优势/弱点成本水平优势/弱点市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系)对政府行业政策的影响力与当地政府的关系融资来源及期望回报银行关系资金市场趋势,内部分析行业协会访谈统计资料内部分析市场访谈/反馈客户访谈内部分析案例分析内部分析投资人访谈,广电信息/200

20、10920_管理流程,战略规划报告书模板（4/7）,1.4、未来五年战略分析,业务所属行业分析,资料来源：麦肯锡分析,行业结构经营行为行业整体业绩,业务与公司主体业务的关系,规模效应协同效应产业链的延伸/缩短,具体内容,所含讨论议题,分析,资料来源,行业壁垒,政策法规投资需求退出成本,总体评价,具体产品/市场举措,目标地域/细分市场产品的价值定位业务模型和竞争手段,由业务单位填写关键数据和分析,广电信息/20010920_管理流程,未来五年战略分析的具体内容,具体内容,议题,信息来源,行业重点/业务组合方向业务组合和企业调整举措具体产品/市场举措,进入哪些新业务/行业(原因、方式)退出哪些行业

21、(原因、退出方式)营业本部业务发展侧重点及所需资源下属业务单位的关闭、停业、合并、出售下属业务单位可能进行的合资、联盟目标地域/细分市场的供求分析关键购买因素分析价值定位的差异化方向销售渠道和方式竞争和业务发展的可能模式,内部分析外部信息分析外部咨询内部分析市场分析可能对象的建议书内部分析外部信息分析市场分析外部咨询,广电信息/20010920_管理流程,战略规划报告书模板（5/7）,1.5.1、经营目标-分产品/业务,战略举措：,2001,2002,2003,2004,2005,销售收入销售量市场规模预测市场份额价格市场最高价格与最高价格差距销售成本单位成本行业领先水平差距成本降低幅度销售量

22、销售费用行业领先水平差距费用降低幅度,资料来源：麦肯锡分析,主要由业务单位和营业本部填写,广电信息/20010920_管理流程,战略规划报告书模板（5/7）,1.5.2、财务目标,销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润折旧资本性支出运营资本变动,现金流,2001,2002,2003,2004,2005,投资资本回报率,业务单位、营业本部和股份公司公司三个层面分别填报，逐级汇总、平衡调整,广电信息/20010920_管理流程,经营目标具体内容,具体内容,议题,信息来源,销售收入销售成本销售费用,市场规模及其年增长率预测目前主要竞争对手及其市场份额目前广电的市场份额市场举措可能获得的份额增长目

23、前广电产品的价格主要竞争对手价格水平市场整体价格走势产品成本曲线（反映行业平均水平、领先者水平，及生产规模对成本的影响）成本控制举措可获得的下降空间新技术可能获得的成本下降空间目前销售渠道效率和费用本行业销售费用水平及走势达到目标销量可能需要的渠道拓展和效率提高及其相应费用,行业协会访谈行业专家访谈行业分析文献检索本企业行业协会访谈行业专家访谈行业分析本企业渠道专家访谈行业分析本企业,广电信息/20010920_管理流程,战略规划报告书模板（6/7）,1.6、主要资源需求,财务资源资本额资本来源,2001,2002,2003,2004,2005,人力资源人才需求人才来源,其它资源,业务单位、营

24、业本部和股份公司三个层面分别填报，逐级汇总、平衡调整,广电信息/20010920_管理流程,主要资源需求预测的具体内容,具体内容,包含之议题,信息来源,资本需求,固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的时间建议,财务部门协助,其他资源要求,其他资源要求的预测(如外部咨询，高级管理层的关注精力，项目领导人才，劳动力及行政支持)其他资源成本的详细预测,其他部门及人力资源总部协助,广电信息/20010920_管理流程,战略规划报告书模板（7/7）,1.7、与前一年战略规划的差异总结,本年战略规划同上一年的差异,差异解释,

25、广电信息/20010920_管理流程,公司前一年战略规划目标差异的具体内容,具体内容,差异分析改进方法,目标达成情况总览目标未达成差异分析重大差异(超出与不足)原因检讨提出对今年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位(人员)的处理建议,内部分析行业信息,主要成果广电信息前一年战略目标差异,议题,信息来源,广电信息/20010920_管理流程,营业本部战略质询会 会议议程及目的,会议目的：为股份公司设定未来五年发展蓝图的最重要管理会议，对各营业本部及下属业务单位的战略规划进行质询，提出修正意见，以确保其严谨性及可行性,会议议程：议题股份公司总经理介绍公司总体战略方向及其目标战略发展总部经理

26、介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展总部经理宣布会议规则各营业本部呈报营业本部/业务单位战略规划，接受与会人员质询战略发展总部经理总结发言，介绍公司总体战略规划的修正思路，明确各营业本部需修正的要点及时间表股份公司总经理总结战略发展总部经理宣布闭会,时间(小时)1,1.5,4X3,1,0.5 15小时,会议主持：战略发展总部经理会议决策：股份公司总经理参加人员：战略发展总部相关人员、财务中心主任、财务中心相关人员、运行管理总部相关人员、人力资源总部经理、营业本部负责人，及各营业本部下属业务单位总经理(只在质询本单位规划时出席),时间：一天半(在公司以外的会议地点，以避免干扰),广电信息/200

27、10920_管理流程,营业本部战略质询会 会议规则,需提前准备的材料：材料战略发展总部经理下达的会议议程及规则，材料要求战略发展总部经理下达的公司总体战略规划(初稿)各营业本部战略规划,提前期3周4-5周2周,会议规则：各营业本部及业务单位的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各营业本部规划有质询权，股份公司总经理对修正要求有最终决定权,会后后续活动：战略发展总部经理总结、分发会议上关于各营业本部规划修正要求的要点，规划完成时间表责成修正，战略发展总部跟踪进度，股份公司总经理最终审批,广电信息/20010920_管理流程,战略质询会中高层

28、领导应关注的重点 质询问题举例（1/3）,战略目标,重要发展战略目标是如何设定的？市场竞争目标(如：市场份额、价格指数)如何？运作目标(如：产能使用、产出量率)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成股份公司总体的目标？这些目标的积极程度如何？能帮助我们取得何种市场定位？,财务分析是否支持战略规划的设想？现金流可行吗？回报率高于资本成本吗？使用哪些预测假设？行业发展前景看法的根据是什么？竞争者的看法呢？对风险的考虑是否完全、充分？有无好的对策？最差的结局是什么？对此考虑与准备是否充分？,可行性,需要哪些资源(内、外部)才能实行所设定的战略目标？今年对成本控制的具体方案是什么？按

29、资源投入的需求判断，这个项目的回报率如何？,资源需求,广电信息/20010920_管理流程,战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（2/3）,市场的规模多大(整个市场的总销售量/金额是多少)？市场是在成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？主要驱动行业成长的因素是什么？,市场,我们对顾客需求的了解如何？决定顾客购买的主要原因？谁作决定？顾客对产品/服务品质的要求如何？我们的产品/服务一般如何被顾客使用？我们的顾客如何细分？目标细分市场有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户群？,竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的成本结构是如何的？竞争者与

30、我们比较如何？我们目标中的市场占有率是否过于乐观？,客户,竞争,广电信息/20010920_管理流程,战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（3/3）,价值定位,我们的产品和服务对顾客有什么利益？为他们解决什么问题？产品本身有何特色？(运用的技术与客户所感受到的特色)产品的周边服务(如：运送、售后服务)有何特色？与竞争对手相比，我们的产品特色如何？客户使用我们的产品和服务要支付哪些成本？(直接购入价格与日后维修费用等)如使用竞争对手的产品呢？比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？我们的价值定位是否完全切合目标

31、客户群的需求？,我们使用资源的方式有没有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？下属业务负责人历年的达标记录如何？是否总是过于乐观或过于保守？需要上级领导加强管控还是放手经营？,资源要求与自身能力,广电信息/20010920_管理流程,广电信息股份有限公司流程汇报财务管理流程,二、财务管理：预算制定流程预算修订流程预算监控管理流程会计核算流程大额资金支出管理流程公司本部经费报销管理流程分公司销售收入管理流程内部审计流程,广电信息/20010920_管理流程,业务单位预算人员,年度经营目标/年度财务目标,下达,质询会,上

32、报,各业务单位/部门预算讨论会,召开预算终审会，通过方案,审批,预算最终方案,财务中心预算管理部,董事会,总经理/管理委员会,总会计师,上年预算完成情况、本年市场因素考虑,业务单位预算草案,汇总、制定营业本部/公司预算草案,修改业务单位预算,备案,财务预算制定流程负责部门：财务中心预算管理部,汇总，形成营业本部/公司预算方案,营业本部负责人,审核,审核,运行管理总部经济运行部,下达,落实、实施,年度经营计划,沟通、协调,目标分解,预算的起草,预算的最终确定,汇总、质询、修正预算,确认,汇总，形成公司年度经营计划（含预算）,虚框内的活动由预算工作小组负责，而预算工作小组成员来自运行管理总部经济运

33、行部及财务中心预算管理部。,广电信息/20010920_管理流程,财务预算制定流程流程说明（1）,目标：为公司良好地控制公司资金收支、降低经营成本费用而制定,范围：本程序适用于年度经营计划制定基础上编制年度财务预算本程序与股份公司年度经营计划程序相衔接,广电信息/20010920_管理流程,职责：董事会负责根据已定年度经营目标决定年度财务目标负责审核批准股份公司年度财务预算案总经理/管理委员会参与制定公司年度财务目标负责召开财务预算终审会通过年度财务预算案，报董事会审批总会计师参与制定公司年度财务目标负责主持营业本部财务预算质询会协助总经理召开财务预算终审会财务中心预算管理部分解股份公司财务目

34、标，确定下属业务单位的初步财务目标汇总财务预算草案和修正案编制营业本部/公司财务预算参加预算质询会，阐述修正意见保管股份公司财务预算方案联合运行管理总部经济运行部成立年度经营计划编制小组，负责年度经营计划/预算编制工作营业本部负责人负责对下属业务单位上报的草案进行审核负责参与财务中心召开的预算质询会业务单位根据分解的股份公司财务目标，提出本单位的预算草案参加预算质询会，阐述本单位意见执行已确定的财务预算案,财务预算制定流程流程说明（2）,广电信息/20010920_管理流程,财务预算制定流程附录说明,附录一：财务预算计划报告模板（1/4）股份公司/营业本部/业务单位主要经营业绩指标计划财务预算

35、计划报告模板（2/4）财务预算计划的主要内容（股份公司/营业本部/下属业务单位）财务预算计划报告模板（3/4）预算实施风险及规避方法财务预算计划报告模板（4/4）财务预算计划的主要表格/辅助表格经营计划/预算流程的基础分析销售预测、运营成本、资本投资附录二：财务预算计划质询会会议议程及目的财务预算计划质询会会议资料及规则,广电信息/20010920_管理流程,财务预算计划报告模板（1/4）,目标细分,销售收入终端产品本部网络设备本部综合业务本部生产成本终端产品本部网络设备本部综合业务本部毛利终端产品本部网络设备本部综合业务本部费用销售费用终端产品本部网络设备本部行政管理费用终端产品本部网络设备

36、本部综合业务本部公司总部税息前营业收益投资需求终端产品本部网络设备本部综合业务本部总部新业务投资,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,3.1.1股份公司主要经营业绩指标计划,总计,广电信息/20010920_管理流程,财务预算计划报告模板（1/4）,销售收入单位价格分品种分渠道分地域销量分品种分渠道分地域生产成本分品种单位成本分品种销量毛利费用销售费用行政管理费用税息前营业收益流动资产现金应收帐款库存流动负债短期贷款应付帐款流动资金固定资产投资需求,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,3.1.2营业本部/业务单

37、位主要经营业绩指标计划,总计,广电信息/20010920_管理流程,财务预算计划报告模板（2/4）,3.2财务预算计划的主要内容,股份公司详细的财务预算计划（主要为各营业本部预算的汇总）损益表资产负债表现金流量表资产质量控制预算费用预算投资及投资收益预算固定资产预算贷款规模预算,营业本部详细的财务预算计划（主要为各业务单位预算的汇总）损益表资产负债表现金流量表资产质量控制预算费用预算投资及投资收益预算固定资产预算贷款规模预算,业务单位详细的财务预算计划损益表资产负债表现金流量表资产质量控制预算费用预算投资及投资收益预算固定资产预算贷款规模预算,广电信息/20010920_管理流程,财务预算计划

38、报告模板（3/4）,3.3预算实施风险及规避方法,主要风险,规避方式,风险来源,广电信息/20010920_管理流程,投资项目的财务预算表,财务预算计划报告模板（4/4）,损益表,2000预算,2000预计,2001预算,销售收入-销售成本销售毛利-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税 净利润,营业额/收入预算表,经营项目,重要项目营业额、收入预算细表,管理费用预算表,财务费用预算表,资产状况预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,资产负债平衡表,现金流量表,资金需求预算表,主要表格,辅助表格,2000预算,2000预计,2001预算,3.4财务预算计划,广电信息

39、/20010920_管理流程,经营计划/预算流程的基础分析,主要内容,根据整体市场情况，制定总体市场份额和销量目标销售价格预测提出具体市场举措预测这些市场举措可能带来的效应根据上两个年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修正下一年度销售预测,销售预测,分析上一年度有关报表制定总体成本目标(通常是营业收入的百分比)根据下一年度的销售预测和成本目标，制定各项运营成本汇总具体市场举措及成本举措，从而确定成本预算,预测行业走势和市场需求根据公司整体战略规划，提出固定资产投资需求起草初步、详细的投资计划进行可行性分析根据盈利目标来调整计划,运营成本,资本投资,广电信息/20010920_管理流程,经营计

40、划/预算流程的基础分析 销售预测,主要活动,最终成果,负责/参与部门,分析企业自身现状和市场情况，根据去年的业绩，制定总体市场份额目标根据自身战略重点和优势，把总体市场份额细分到不同细分市场/客户群选定重点目标细分市场/客户群强化有针对性的价值定位，设计相应的产品和服务新建和改善销售渠道策略考虑各项市场/产品举措的相应财务、人力和技术要求预测每项产品和市场举措能带来的收入和所需投入，计算净现值进行敏感性分析根据结果优先排序综合市场份额目标、市场举措的收入初步确定下一年度销售目标统计分析订单情况，修正下一年销售目标根据上两个年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修正下一年度销售目标,业务单位营销

41、销售部门业务单位营销销售部门业务单位营销销售部门业务单位营销销售部门业务单位财务部门,市场概况产品市场份额预测表产品/市场举措表产品/市场举措投入产出分析产品和市场举措优先排序表各举措的风险分析下一年度销售预测表,内容,分析市场情况，确定市场份额目标提出具体的产品/市场举措产品和市场举措可行性分析制定销售目标,广电信息/20010920_管理流程,销售预测模板,产品,市场整体发展速度,广电所占份额,目前市场整体规模,市场份额目标,产品/市场份额预测表,广电信息/20010920_管理流程,销售预测模板产品/市场举措表,市场举措,该举措的风险,预计增加的收入,投入,类产品/市场,综合排序,举措1

42、,举措2,举措3,广电信息/20010920_管理流程,销售预测表模板,产品,销售预测,市场份额目标,营业本部,产品1,产品2,产品3,推行销售改进举措后预计增加的收入,目标单价,正常销售收入预测,广电信息/20010920_管理流程,经营计划/预算流程的基础分析 运营成本,主要活动,最终成果,负责/参与部门,分析前两个年度损益表和资产负债表确认损益表中各项成本驱动因素计算上两个年度运营成本占收入的百分比根据市场、技术的发展趋势，制定目标运营成本占收入的百分比根据下一年度的销售预测和运营成本占收入的百分比确定总体成本目标根据各项成本的驱动因素和各项成本占总收入的百分比进行计算提出并分析控制成本

43、的具体举措根据各市场举措及成本举措，参照总目标修订有关各项成本,业务单位财务部门业务单位财务部门业务单位生产部门业务单位采购部门业务单位财务部门业务单位财务部门,上两年度财务报表分析总体成本目标初步成本预测表最终下一年度成本预测表,内容,分析上两个年度有关报表制定总体成本目标制定具体各项运营成本综合各因素确定预算成本,广电信息/20010920_管理流程,成本预测表模板,产品,成本预测,今年的单位成本,营业本部,产品1,合计,产品2,产品3,实行成本改进举措后预计减少的单位成本,同业最低成本,目标单价,广电信息/20010920_管理流程,成本控制举措表模板,成本控制举措,该举措的风险,预计减

44、少的成本,投入,类产品,综合排序,举措1,举措2,举措3,广电信息/20010920_管理流程,经营计划/预算流程的基础分析 资本投资,主要活动,最终成果,负责/参与部门,根据企业销售、生产能力和设备状况，分析增加固定资产投资需求对各项投资需求进行优先排序根据各项目所属业务类型投资常规，以及自身投资项目所涉及市场、技术的特点起草初步、详细的项目投资计划参照项目所属行业惯例，初步提出投资资金分步到位计划分析每个项目的投资回报、必要性及可行性根据分析对项目重新进行优先排序汇总各投资计划，公司总部财务中心根据年度资金盘子作出统筹建议，上报股份公司总经理和管理委员会批复批准后生成最终投资计划下达项目投

45、资任务,业务单位计划部门公司战略发展部相关营业本部业务单位计划部门公司战略发展部相关营业本部业务单位计划部门公司战略发展部相关营业本部公司战略发展部相关营业本部,固定资产投资初步预算项目建议书可行性研究报告分析年度投资计划表,内容,预测固定资产投资需求制定各项目初步投资计划可行性研究整体投资计划的最终确定,广电信息/20010920_管理流程,年度投资计划表模板,投资计划,内在报酬率,投资总额,投资年均效益,营业本部,回收期限,计划1,合计,计划2,计划3,广电信息/20010920_管理流程,财务预算计划质询会 会议议程及目的,会议主持：财务中心主任会议决策：股份公司总经理参加人员：财务中心

46、相关人员、战略发展总部经理及相关人员、运行管理总部相关人员、人力资源总部经理、各营业本部负责人、营业本部下属主要业务单位负责人(只在质询本业务单位计划时列席),时间：一天半至两天,会议目的：对各营业本部和主要业务单位的财务预算计划进行质询，提出修改意见，以确保各营业本部和主要业务单位的财务目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/预算实现,总经理介绍公司总体经营目标期望财务中心主任介绍公司总体财务目标及对各营业本部和主要业务单位的目标期望财务中心主任宣布会议规则各营业本部和主要业务单位呈报经营计划，接受与会人员质询，明确修改方向总经理总结发言，明确各专业公司计划修改完成时间表财务

47、中心主任宣布闭会,0.5,广电信息/20010920_管理流程,财务预算计划质询会 会议资料及规则,会议规则：各营业本部和主要业务单位的呈报材料，图表一律按要求格式并不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各营业本部和业务单位预算计划有质询权，总经理对目标有最终决定权,需提前准备的材料：材料财务中心下达会议议程及规则，材料要求各营业本部和业务单位预算计划(预算计划内容分析程序),提前期3周1周,会后后续活动：财务中心主任总结、分发会议关于各营业本部和主要业务单位预算计划的修改要求及时间表财务中心跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致,广电信息/2

48、0010920_管理流程,总会计师,财务中心预算管理部,下属业务单位,上期市场状况及预算完成等其他因素,预算修正草案,汇总预算修正草案,分析预算修正草案,提出修正意见,修正,下达预算修正方案,上报,审核、批准,执行,预算平衡？,是,否,预算修订流程负责部门：财务中心预算管理部,营业本部负责人,审核,战略发展总部战略规划部,总经理/管理委员会,汇总、分析,修正,审核、批准,确认、审核修正后的预算修正案,广电信息/20010920_管理流程,预算修订流程流程说明（1）,目标：为公司良好控制经营计划实施进度、预算完成情况而制定,范围：本程序适用于修定预算方案本程序与股份公司年度预算制定程序相衔接,广

49、电信息/20010920_管理流程,职责：总经理/管理委员会负责在预算修正方案超出总会计师审批权限时作出决策总会计师负责审核预算修正案（职能部门/下属业务单位预算修正草案超出年度预算时）财务中心预算管理部负责汇总预算修正草案负责分析预算修正案，提出修正意见负责与预算修订单位沟通讨论，确定预算修正案负责上报总会计师审批（预算修正草案是否与年度预算案平衡）负责下发执行营业本部负责人负责对下属业务单位上报的草案进行审核负责参与财务中心预算管理部召开的预算修订讨论会职能部门/下属业务单位根据本期预算完成情况、市场等内外部因素，提出下期预算修正草案与预算管理部沟通讨论，确定预算修正方案执行已确定的下期预

50、算方案,预算修订流程流程说明（2）,广电信息/20010920_管理流程,总经理,总会计师,下属业务单位,财务中心预算管理部,预算完成情况表,汇总预算完成表,分析预算完成情况,作出预算分析报告。,上报,预算月度监控管理流程负责部门：财务中心预算管理部,审核,战略发展总部战略规划部,运行管理总部经济运行部,预算完成报告,备案,备案,审核是否有重大异常？,否,是,汇总、分析,审核、备案,广电信息/20010920_管理流程,预算月度监控管理流程流程说明（1）,目标：为公司良好地控制公司资金收支、严肃认真执行预算而制定,范围：本程序适用于根据预算完成情况，对各单位进行预算管理本程序与股份公司预算修定