中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计方案(2).ppt

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1、,中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计方案,2,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:qq:282148179,3,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴

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3、作范畴或工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的部分。,什么是企业绩效？,7,目标管理+绩效考核,战略目标指导下的、针对责任单位的：,什么是绩效管理？,通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。,8,整体目标明确,目标逐级分解 配属相应资源,各单位运营管理 实现细分目标,什么是目标管理,9,公司目标,下属组织目标,员工目标,公司,下属组织标准,员工标准,分解,分解,制定考核标准,公司,下属组织考

4、核,员工考核,制定考核标准,进行考核,进行考核,绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完整的企业绩效管理体系,10,绩效管理的目的,绩效的改进价值的评定,11,公司整体目标,绩效计划,绩效实施与管理,绩效反馈,再计划,分 解,支 持,考核动力薪酬、奖惩,员工能力针对性培训,岗位胜任力晋升、解聘,绩效评估,绩效管理总目标,实施绩效管理,绩效考核结果的使用,使 用,绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式,12,考核谁？,考核对象,谁来考核？,考核主体,考核什么？,考核的内容,如何考核？,考核的程序,影响什么？,考核结果的使用,相互作用,绩效管理涉及的关键因素,13,人员绩效,绩效管理

5、对象与范围的界定,高级管理者中层管理者普通员工,企业绩效考核对象的主要分类,14,员工个人,核心领导层,考核,考核评价,考核评价,考核,沟通,综合办公室,中铁轨道系统公司考核组织关系,人力资源部,考核组织,沟通,15,1、核心领导层（总经理办公会）绩效考核工作的领导机构。,核心领导层（总经理办公会）,使绩效考核和公司发展目标紧密联系增强绩效评价的公平性和全局观,监督绩效管理体系运行负责确定下属组织考核的考核内容、标准负责确定组织考核目标调整评价、确认考核结果争议与投诉仲裁,由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心领导组成。,使命,职责,组成,16,2、综合办公室负责部门绩效考核的归口

6、管理工作。,综合办公室,部门绩效考核的组织协调和日常管理,拟订各部门绩效考核目标拟订部门考核内容、标准和考核方法负责绩效计划调整的审核负责考核信息的收集和整理以及初步判定组织部门绩效评估，计算考核结果,使命,职责,17,3、人力资源部负责人员绩效考核的归口管理工作。,人力资源部,绩效考核的组织协调和日常管理,负责考核体系的设计和运行负责人员考核的组织和监控负责考核结果使用负责考核结果的兑现,使命,职责,18,目标导向原则,考核体系的设计应考虑整体目标的实现,重要性原则,不做全面考核，突出重点,客观原则,尽可能用客观指标考核需要主观调整的需要说明理由,沟通原则,考核者与被考核者沟通，解决被考核者

7、工作中存在的问题与不足,绩效管理体系设计的基本原则,19,第二部分 组织（部门）绩效管理,20,第一章部门绩效管理整体思路第二章部门绩效指标体系第三章 部门绩效管理程序第四章 部门考核结果应用,21,组织（部门）绩效管理的基本原则促进发展的战略平衡,战略收益,战略风险控制,较高风险,一般风险,促进发展的战略平衡,基准性指标,规范性指标,当期盈利,持续盈利能力,提升收入,应收账款控制,控制成本费用,销售收入,费用控制,生产成本控制,客户市场认可,质量控制,自身能力提升,客户满意度,工作任务,生产任务控制,22,风险控制,重点工作计划,基础因素业务规范与风险防范,必要因素能力提升与成长,核心因素对

8、公司的主要业绩贡献,关键业绩指标（KPI）,根据战略发展平衡原则，应该从关键业绩指标（KPI）、重点工作计划和风险控制三个关键的维度来考察部门工作。,部门绩效管理的指标类型设定,注：关键业绩指标（KPI-Key Process Indication）,23,指标类型解读,设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标（扣减分数）。,风险控制,KPI,本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要，对公司业绩的影响程度很高；公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战略目标；要

9、突出重点，一般不超过5项。,重点工作计划,为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入KPI的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等；重点工作计划的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。,24,第一章部门绩效管理整体思路第二章部门绩效指标体系第三章 部门绩效管理程序第四章 部门考核结果应用,25,1、生产部,【示例】,26,生产任务完成率指标,采取线形评价方法：完成目标值100分；每超额1加2分；没有完成目标值，每不足1，扣2分（见下图）（当月有未能按照生产计划及时交货的订单，扣减5分）。本项指标最高不超过110分。,计分方法,标准确定

10、,每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考核权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产计划安排；生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综合完成百分比。,指标界定,指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况；采取当期完成百分比方式进行考核计算；生产任务完成率，由综合办公室提供。,27,90,90,100,110,95,100,105,绩效得分,生产任务完成率的计分方法线形评定方法,【示例】,生产计划考核汇总表,生产任务完成率,28,生产成本控制率指标,采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1扣2分；每减少1，

11、加2分。本项指标最高不超过120分。,计分方法,标准确定,每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划；目标成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；生产成本控制率产品生产数量产品实际成本/产品生产数量产品目标成本,指标界定,指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目标成本的比例；由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。,29,生产质量合格率指标,采用线性评价方法：完成目标合格率100分；每超额0.5个百分点加2分；没有完成目标值，每不足0.5个百分点，扣2分。,计分方法,标准确定,每个考核期开始，由综合

12、办公室、质量管理部、生产部门进行沟通，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准；生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。,指标界定,指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例；采取一次检验合格率进行考核；生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。,30,采购合格率指标,采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1个百分点加2分；没有完成目标值，每不足1个百分点，扣2分。,计分方法,标准确定,本项基准标准为合格率100。,指标界定,指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检验合格率。由质量管理部进行质

13、量检验。,31,阶段性任务指标,采取五等量评价方法。（参见后表）具体权重分配为：总经理40，主管领导30，其他非主管领导30，（总经理为主管领导时权重为60，其他领导40）。,计分方法,指标使用方法,考核期前，公司通过综合办公室安排生产部/各部门的任务型KPI项点与标准，或者生产部/各部门向综合办公室上报任务型KPI项点与标准，并与综合办公室的沟通；综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门任务型KPI 完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。,指标界定,指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的

14、阶段性核心工作的考核，如生产部的重点技改项目、6s管理实施等等；阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。,32,阶段性任务的评价标准（五等量表）,33,重点工作计划指标,计分方法,指标使用方法,指标界定,设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入KPI的重点工作进行评价；通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等。,每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部/各部门的当月重点工作计划；重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门当月重点工作计划 完成情况，并由公司领导进行考评。,采取五等量评价

15、方法。具体权重分配为：总经理40，主管领导30，其他非主管领导30，（总经理为主管领导时权重为60，其他领导40）。,34,计划沟通拟定,计划汇总,计划确定,计划执行,计划考核,主管领导与各部门共同商定工作计划,由综合办公室进行汇总、沟通,由总经理办公会审定各部门当期工作计划,由综合办公室进行计划督办，主管领导进行工作指导,各部门进行工作汇报，综合办审核汇总，领导成员进行考核打分,绩效反馈,主管领导代表经营班子进行绩效反馈，并共同进行再计划,重点工作计划考核流程,35,36,考核目的,为防止生产部/各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系，是公司对生产部/各部门的最低要求，也是考核的最

16、底线。,出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率不足%，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。,内容,不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。,使用方法,设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内基准性指标是指各部门必须达到的考核最低要求，体现公司能够容忍的风险临界点,风险控制指标基准性性指标,37,考核目的,控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章制度顺利执行。,以生产部/各部门适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。,

17、内容,不占权重，直接从总分中扣除。在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门管理不够规范，则对部门进行扣分。由各归口部门根据规章提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。业务不规范次数超过一定次数，视为部门工作严重不规范，可否决部门当期考核资格。,使用方法,设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。规范性指标体现公司对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。,风险控制指标规范性指标,38,考核期初归口部门制定工作规范性检查计划,归口部门按计划或随机检查填写工作规范性检查记录单,主管领导随机检查填写工作规范性检查记录单,每月末

18、检查人将工作规范性检查记录单送综合办公室,准备考核,实施检查,检查结果汇总,计算考核得分,考核时综合办公室计算各部门工作规范性考核得分上报总经理办公会,风险控制指标的考核流程,39,【示例】,2、技术设备部,40,重点项目综合评价指标,计分方法,标准确定,每个考核期开始，由综合办公室与技术设备部共同沟通，确定每期的具体评价内容和标准；重点项目评价标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。,指标界定,指本部门完成公司重点项目的质量、进度、成本预算等方面的综合评价；由公司组织相关领导和专家进行评价。,采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1加2分；每不足1，扣2分。本项指标最高不超过1

19、20分。,41,重点项目考核方式,说明：当多个项目共存时，可以采取项目分别考核计算单个项目成绩，最终采取加权平均方式计算总成绩,42,重点项目公司领导的评价标准（五等量表）,43,技术质量评价指标,根据标准要求，采取直接扣分方法。本项指标没有加分。,计分方法,标准确定,由综合办根据实际情况，组织制定每个考核期内的技术质量评价指标体系；技术质量评价指标体系经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。,指标界定,对技术设备部因技术责任和管理失误而产生的各项损失的严重程度进行评价。,44,生产保障满意度评价指标,采取等级评价方法（参见后表）。,计分方法,指标使用方法,综合办公室按期组织进行生产保障满

20、意度考核调查；满意度调查操作采取抽样方式进行，即由综合办公室在生产部门及班组中随机选择人员进行满意度调查，每次调查人数不得少于30人；满意度调查结果经总经理办公会审核后，计入技术设备部考核成绩。,指标界定,技术设备部对生产部门的技术支持的态度、及时性以及效果的综合评定。在生产部门的采取抽样调查方式进行考核。,45,生产保障满意度调查项点,46,70,80,90,100,105,110,75,80,85,90,95,绩效得分,满意度调查结果,生产保障满意度指标计分方法等级评定法,【示例】,47,设备保障率指标,采取扣分制，本项指标没有加分。,计分方法,标准确定,出现停工后，由生产部门提请，综合办

21、公室进行核查，查证属实后，根据事故大小和责任程度提出扣分建议，由总经理办公会核准。,指标界定,指在考核期内，由于技术设备部的维护、备件更换不及时而产生的设备故障，并导致短期生产停滞。由综合办公室接受生产部门的投诉，并进行调查认定。,48,【示例】,3、质量管理部,49,质量合格率指标,出现一次出厂产品质量不合格事件，扣2分；出现质量部的质量责任问题，扣1分；本项指标没有加分。,计分方法,标准确定,为确保公司产品质量，要求公司出厂产品100检验合格。在确立标准时，考虑设定质量问题的等级。,指标界定,指本部门完成公司的质量控制目标；采取最终产品客户检验合格率表示。,50,质量成本控制率指标,采用线

22、性评价方法：完成目标值100分；每超额1扣2分；每降低1，加2分。本项指标最高不超过110分。,计分方法,标准确定,每个考核期开始，由综合办公室、财务部、质量管理部进行沟通，由财务部按照标准价格，制订质量管理部的目标成本计划；目标质量成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理签发；质量成本控制率实际质量成本/目标质量成本,指标界定,质量成本是指因生产质量问题产生的废品损失、维修、返修、返工费用以及公司承担质量索赔等成本；由财务部提供实际质量成本和目标质量成本等数据。,51,质量改进评价指标,本期产品一次合格率比上期提高一个标准量，加2分；本期产品一次合格率比上期降低一个标准量，扣2分。,计分方

23、法,标准确定,要求本期产品合格率不低于上期一次质量合格率；考核期初，由综合办公室与质量管理部共同确定考核标准，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。,指标界定,指由于质量管理部协助生产部门共同努力，实现的生产质量的共同改进；本期一次合格率与上期一次合格率的对比进行考核计算。,52,【示例】,4、销售部年度指标,53,指标解释,销售回款率,指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款与当期销售收入金额的比例；销售回款率由财务部统计。,销售合同完成率,指在考核期内，销售部实际签订的销售合同金额与目标销售合同金额的比例；销售合同金额以经客户签字盖章后的销售合同金额为准，统计后报综合办公室审核。,

24、销售收入费用率,指在考核期内，销售部实际耗费的销售费用与当期销售收入金额的比例；销售收入费用率由财务部统计。,54,客户满意度指标,客户满意度每高出5，加5分，每低5，减10分；如果客户投诉，经综合办公室查证属实，每次扣减本项指标5分。,计分方法,标准确定,基期可由公司确定客户满意度标准，如802.5%；根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度的标准，以达到激励目的。,指标界定,指客户对销售部进行的各项市场销售活动的满意程度；由综合办公室每年度度末进行客户满意度调查。,55,客户满意度调查项点,56,70,80,90,100,105,110,75,80,85,90,95,绩效得分,客户满意度

25、调查结果,客户满意度指标计分方法等级评定法,【示例】,57,【示例】,4、销售部月度指标,58,市场分析报告指标,指标界定,销售部每月撰写市场分析报告，报送公司领导；针对本期提交的市场分析报告，以主动、及时、合理、有效、工作差错发生为依据由领导进行评价。,由公司领导采取五等量评价方法进行评价，具体权重分配为：总经理40，主管领导30，非主管领导30，（总经理为主管领导时权重为60，其它领导40）,计分方法,指标使用方法,由综合办公室负责市场分析报告的督办落实；在考核期结束时，由公司领导成员分别评价，并通过得分加权计算而成。,59,市场分析报告的评价标准（五等量表）,60,客户关系维护指标,指标

26、界定,指根据销售部的客户关系开拓及维护计划，销售部的开展的各类客户拜访情况；由销售部每月进行客户关系维护统计，综合办公室进行核查统计。,出现一次客户拜访未完成现象，扣5分。,计分方法,指标使用方法,由综合办公室负责客户关系开拓及维护计划的督办落实；在考核期结束时，由综合办公室提供扣分建议，由总经理办公会核准。,61,【示例】,5、人力资源部、财务部,62,人力资源部任务KPI考核示例,【示例】,63,【示例】,8、综合办公室,64,综合办部门费用控制的内容,65,综合办公室拟订部门预算上报总经理办公会核准,部门费用控制的考核流程,财务部汇总财务信息计算综合办费用控制考核指标数值,制定预算,财务

27、记账,计算考核指标,计算考核得分,财务部计算综合办费用控制考核指标得分上报总经理办公会,财务部根据会计制度和公司管理要求记录相关的费用信息,66,部门费用控制情况的考核计分阶梯评价法,80,90,100,105,110,105,100,90,80,考核得分,费用控制率,110,【示例】,67,第一章部门绩效管理整体思路第二章部门绩效指标体系第三章 部门绩效管理程序第四章 部门考核结果应用,68,绩效计划：与部门负责人一起确定绩效目标、发展目标和工作计划,绩效考核：检查是否达到绩效标准，评估部门的绩效,绩效实施：绩效沟通、信息收集，观察、记录和总结部门绩效，反馈给部门负责人，并提供指导和建议,绩

28、效反馈：分管领导就考核结果与与部门负责人讨论，确定新的考核目标或标准，促使绩效改进,部门绩效考核循环,组织绩效考核实施流程图,69,一、绩效计划,制定绩效计划的原则绩效计划工作职责划分制定年度绩效计划的流程制定月度绩效计划的流程,计划,实施,考核,反馈,绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。,70,制定绩效计划的原则,考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根本原则和方法。在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式承诺（签字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一起做决定，而非考核者代替被考核者做决定，绩效考核才会更容易成功。,71,绩效计划工作职责划分,72,制定年度绩效计划的流程,部门负责

29、人提交部门年度计划,财务部进行年度财务预算,拟订绩效目标及标准,公司战略目标、年度工作计划,综合办公室初审、汇总,总经理办公会审核、下达,年度绩效计划（综合办公室、被考核部门各存一份）,每年董事会后确定的战略目标和年度工作计划，是整个绩效计划制定的基础。部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正式的年度财务预算。分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年度绩效目标及标准。综合办公室进行初审，并根据公司战略目标和年度工作计划进行协调，将汇总结果报总经理办公会讨论。总经理办公会经讨论确认各部门年度绩效目标及

30、标准，并下达由总经理签字确认的年度绩效计划。,73,制定月度绩效计划的流程,部门负责人拟订工作计划,分管领导审核工作计划,拟订绩效目标和标准,年度绩效计划,综合办公室初审、汇总,总经理办公会审核、下达考核标准,月度绩效计划（企划处、被考核部门各存一份）,年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总纲领。依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每月某日前拟订下月度工作计划，并上报分管领导审批。依据年度绩效计划，分管领导审核该部门月度工作计划。依据年度绩效计划，就部门月度工作计划，分管领导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报绩效计划表于每月某日前，报综合办公室。综合办公室依据年度绩效计划，初步审

31、核各部门上报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日，上报总经理办公会。下月度某日前，总经理办公会审核、下达由总经理签字确认的各部门考核标准。,74,二、绩效实施,绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是否落实和完成，同时也是绩效考核的依据。包括：绩效沟通绩效信息收集绩效监督绩效实施中工作职责划分绩效实施工作流程,计划,实施,考核,反馈,75,绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负责人需要进行持续的绩效沟通。目的：对绩效计划提出调整建议被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效果）分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况方式：工作计划沟通会议沟通

32、非正式沟通,绩效沟通,76,绩效信息收集,绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。目的：提供绩效考核的事实依据提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益维护方法：日常工作观察工作记录等文字资料他人反馈,77,绩效监督,分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发现问题，及时纠正。,分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门的所有绩效控制负有领导责任。职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职能检查，对职能管理范围内的问题负有职能管理责任。,78,绩效实施中的职责划分,79,绩效实施工作流程,月度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的

33、总纲领。部门负责人每月度结束前制定下月度工作计划、同时进行工作总结，并就此与分管领导沟通。在绩效实施过程中，若分管领导及部门负责人均认为需要调整个别绩效目标/标准，则由部门负责人提交绩效目标变更表给综合办公室审核，最终由总经理办公会核准。如最终未被批准，仍按照原绩效计划执行。各职能部门每月最后一日将检查记录汇总，报综合办公室，作为被考核部门的评分依据之一。,80,三、绩效考核,绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所做业绩的评估。绩效考核工作职责划分月度绩效考核工作流程年度绩效考核汇总,计划,实施,考核,反馈,81,绩效考核工作职责划分,82,分管领导考核,相关部门提供考核信息,综合办公室汇总

34、考核结果,客户满意度调查,考核结果汇总表,被考核部门负责人工作汇报,分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作完成情况进行评估，每月度末送综合办公室。各职能部门填写工作检查记录单，每月度末送综合办公室。按照业务协作关系，由综合办公室每月组织进行内部客户满意度调查。综合办公室下月度开始某日内汇总各部门考核结果被考核部门负责人于下月度某日前召开的绩效考核工作会议上作工作总结汇报。被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办公会人员审核、确认考核结果。综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统计出被考核部门的最终得分。综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由总经理办公会在每月度某日前统一签发考核结果。

35、,月度绩效考核工作流程,83,四、绩效反馈,分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以期达到绩效改进的目的。绩效反馈的目的绩效反馈中的职责划分绩效反馈工作流程,计划,实施,考核,反馈,84,绩效反馈的目的,对被考核部门的业绩表现达成一致看法提出被考核部门的成就和优点指出被考核部门有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准,85,绩效反馈中的职责划分,86,绩效反馈工作流程,由总经理办公会统一签发的考核结果是分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈的依据。考核结果下发一周内，分管领导针对考核结果与被考核部门负责人进行绩效反馈面谈。绩效反馈面谈结束后，部门负责人签字确认考核

36、结果。如果对考核结果有异议，提请进入考核申诉管理程序。针对考核结果，部门负责人在面谈结束后一周内制定出绩效改进计划，报分管领导审批，并作为制定下月度绩效计划的基础。,87,五、年度考核汇总,目的：全面衡量各业务单元的工作业绩避免月度考核个别指标的片面化使考核的准确性和激励的有效性相统一,每工作年度结束后，综合办公室组织进行年度考核汇总,方法：年度汇总类评价指标=年度总评得分70%+该指标的月度平均得分30%年度考核得分=年度汇总评价类指标得分+非年度汇总评价类的月度平均得分,88,五、年度考核汇总,工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇总评价类考核指标进行年度评价，送综合办公室。综合办公室

37、汇总计算年度考核结果，填写年度考核汇总表被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作总结汇报。被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办公会人员审核、确认考核结果。综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统计出被考核部门的最终得分。综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由总经理办公会在某日前统一签发考核结果。,备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一月度合并进行,汇总评价工作流程,89,第一章部门绩效管理整体思路第二章部门绩效指标体系第三章 部门绩效管理程序第四章 部门考核结果应用,90,部门考核得分,部门激励,部门负责人,部门员工绩效工资部门员工晋级比例,绩效工资岗位、职级变动针对性培训

38、,部门考核结果的使用,部门整体,部门整体工作评价部门绩效改进计划,91,对部门负责人绩效工资的影响,部门负责人实际月度绩效工资,=,部门负责人月度基准绩效工资,当期部门考核得分,用部门考核得分，作为部门负责人的业绩考核得分（个人考核得分=所负责部门考核得分），计算部门负责人的月度绩效工资。,100,(,),部门副职实际月度绩效奖金=月度基准绩效工资（上月度个人考核得分40%+上月度部门考核得分60%）/100,92,注：月度基准绩效工资是轨道公司为各岗位核定的刚好完成绩效任务的绩效工资标准。,一般岗位员工本月度绩效工资=月度基准绩效工资（上月度个人考核得分70%+上月度部门考核得分30%）/1

39、00,对部门一般管理人员绩效工资的影响,为能够更好的将个人收入与部门整体业绩联系起来，建议轨道公司职能部门采取个人收入与部门考核成绩一定比例挂钩方式。,例如：,93,销售部员工本月度绩效工资=月度基准绩效工资70（上月度个人考核得分70%+上月度部门考核得分30%）/100,对销售部一般人员绩效工资的影响,销售部员工年度绩效奖金=月度基准绩效工资30 12年度基准绩效工资（本年度个人考核平均得分70%+本年度部门考核得分30%）/100,94,第三部分 人员绩效管理,95,第一章员工绩效管理内容第二章员工绩效管理程序第三章 员工考核结果应用,96,1、员工考核的对象与主体,员工考核对象轨道公司

40、在部门考核的基础上进行员工考核，即轨道公司对各部门进行考核，各部门根据岗位分工，在轨道公司总体考核体系内进行员工考核 员工考核对象包括各部门内的所有正式员工。员工考核的主体由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。,考核主体,考核对象,部门负责人,部门员工,考核,员工考核关系示意图,97,考虑因素,考核指标,指标使用,衡量工作业绩,衡量个人表现,任务绩效,周边绩效,月度考核、年终考核,年终考核,个人绩效考核,2、员工考核的内容,任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平。周边绩效考核的是员工的日常综合表现。为简化考核程序，使考核更加容易操作和推动，建议对于操作职系人员仅进行任务绩效考核，其

41、他人员在月度考核中仅仅进行任务绩效考核。,98,员工考核包括月度考核和年终考核,月度考核,年终考核,月度考核以任务绩效为主，通过工作计划与任务的KPI考核方式进行,对每月度的任务绩效考核成绩进行平均计算，形成年终考核中的任务绩效，占总体得分的80,周边绩效以直接上级评定为主，占总体得分的20,99,1、管理人员的月度考核,月度考核以KPI工作任务进行考核，通过分项设权重进行考核计分，以五等量表方式进行评价。,100,任务完成的评价标准,101,2、操作职系的月度考核,说明,合格的劳动量是指能够为企业带来正向效益的劳动量，如出现残次品、废品以及违反劳动纪律时，不仅不能认定合格劳动量，而需要相应扣

42、减正常劳动量。由人力资源部和生产部、技术设备部共同制定主要工艺的定额工时；由生产部根据当月的工作任务安排，制定计件制工人的岗位定额工时任务量，同岗位不同技术技能的计件人员，岗位定额工时任务量应当有所区别技术设备部在出工艺图纸时，原则上需要明确各工序的定额工时；在初期定额工时不够准确时可以以实际工时代替,按照工作产出的量化程度，操作职系人员可分为计件制工人和岗位制工人，工作产出能够明确量化的，为计件制工人，其他为岗位制工人能对于计件制工人，以实际生产数量和定额工时计算合格的劳动量，即：合格劳动量实际生产数量定额工时/该岗位定额工时任务量对于岗位制工人，以实际完成的工作日为标准，计算合格劳动量，即

43、：合格劳动量实际劳动日/本月应计劳动日,102,3、技术职系月度考核,技术人员的任务绩效以任务单考核为主,技术人员的绩效任务单,103,说明：任务单考核由部门负责人或者项目负责人进行评定，项目期间，任务单由项目负责人进行评定，非项目期间，任务单由部门负责人进行评定,3、技术职系月度考核,104,员工的年终考核,员工的年终评价由全年任务考核得分和周边绩效评价得分两部分组成，其中，任务绩效占80，周边绩效评价占20（操作职系人员的年终考核为月度考核平均得分）,其中周边绩效评价由员工的直接上级进行打分，评价内容如下：（具体见下页）一般员工的周边绩效评价因素包括：工作积极性、工作技能、工作责任心、团队

44、协作、学习能力和创新能力六个因素管理人员（各部门负责人）的周边绩效评价因素包括领导能力、工作责任心、创新能力、团队协作和创新能力六个因素,年终考核成绩,月度考核平均得分,年终周边绩效得分,权重,权重,105,管理人员周边绩效考核表,(由于篇幅限制，此表未完整显示),106,一般员工周边绩效考核表,(由于篇幅限制，此表未完整显示),107,4、考核成绩计算,108,第一章员工绩效管理内容第二章员工绩效管理程序第三章 员工考核结果应用,109,员工月度任务绩效考核程序,制定个人工作绩效计划,实施月度工作绩效考核,月度个人考核表及相关考核信息,交相关部门核算绩效工资,下发考核结果,考核结果沟通与确认

45、,Y,月度考核结果备案,组织考核申诉受理,N,考核申诉核查,部门月度绩效计划,110,员工年度绩效考核（任务绩效+周边绩效）程序,实施年度周边绩效考核,个人考核成绩汇总及年度平均,下发考核结果,考核结果确认,年度考核结果备案，核算员工年终奖金,绩效反馈,Y,组织考核申诉受理,N,考核申诉核查,111,第一章员工绩效管理内容第二章员工绩效管理程序第三章 员工考核结果应用,112,1、考核成绩与员工薪酬的关系,固定收入,岗位基本工资,岗位基准绩效奖金,年终奖金,福利,月度任务绩效考核结果直接影响绩效奖金,年度绩效考核（任务绩效+周边绩效）结果直接影响年终奖金,113,2、月度绩效计算,部门主管本月

46、度绩效奖金=月度基准绩效奖金（上月度部门绩效考核得分/100）一般岗位员工本月度绩效奖金=月度基准绩效奖金（上月度个人考核得分60%+上月度部门考核得分40%）/100,备注：月度基准绩效奖金是指每个岗位上员工绩效考核分值为100分时的固定奖金数值。,管理职系和技术职系人员的月度绩效计算：,技术人员的月度绩效考核得分【员工的部门内个人考核结果在部门时间员工的项目内个人考核结果在项目时间】/【员工的在部门时间员工在项目时间】,114,操作工人的月度绩效工资合格劳动量绩效工资标准,操作工人的年度绩效结果操作工人的月度绩效结果/12,2、月度绩效计算,操作职系人员的月度绩效计算：,115,3、年终奖

47、金计算,部门主管年度绩效奖金=年终奖标准（年度个人绩效考核得分/100）一般岗位员工年终奖金=年终奖标准（年度个人绩效考核得分60%+年度部门考核得分40%）/100,说明,操作职系人员原则上没有年终奖金，公司可以视经营情况，对考核合格的员工，发放12个月月度工资标准的年终福利奖,116,4、年度考核结果应用,薪 酬,绩效考核可以作为职位业绩评估的方法和绩效工资确定、薪酬调整的依据;年度个人考核得分作为下年度个人薪酬水平调整依据。,员工职业发展,培 训,绩效考核期末，针对考核结果进行绩效面谈，与被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培训方向，和员工共同制定培训课程。,对年度绩效成绩优秀与良好

48、的人员给予记录，并对其中工作表现突出、能力超出现任职位要求的任职者考虑作为升职的后备力量;对于年度绩效考核成绩为差的人员，重点关注，给与调岗、培训或者开除的处理。,117,第四部分 集团对道岔公司高管层的绩效考核,118,1、轨道公司高管人员的界定,轨道公司高层管理人员是指以总经理为核心的公司级经营管理团队，具体包括以下职位在岗人员：总经理 1人副总经理 2人党委副书记兼工会主席 1人总工程师 1人共6人,119,2、集团对高管人员开展绩效考核的目的,建立高管人员激励约束机制，使公司高管团队团结协作，在总经理的领导下，共同完成公司各项经营任务，实现公司盈利最大化，是集团开展高管人员绩效考核的总

49、体目的：激励高管人员发挥主观能动性，创造性的领导各部门完成公司既定的生产经营任务实现高管团队的个人利益和公司利益相联系，保证公司整体绩效目标的贯彻落实发挥团队力量，有利于公司高管团队的团结协作。,120,3、集团对高管人员开展绩效考核的原则,目标导向原则：高层管理人员需要对公司内外部复杂的经营环境作出及时准确的判断决策，因此在一般性生产经营活动中，集团不需要过多的进行干涉，更多关注其工作结果及工作目标的实现程度。团队协作原则：公司各项生产经营活动是相互密切联系的有机整体，需要各位高管人员的整体意识和共同努力，建议轨道公司不针对各高管人员的分管职能单独考核，以发挥团队力量，有利于公司高管团队的团

50、结协作。重要性原则：仅针对公司核心职能和核心生产经营任务目标进行考核，以保证重点突出,121,4、集团对高管人员绩效考核的指标设计,为准确反映公司高管人员的经营业绩，在公司建设初期，选取对公司发展最为重要的三项经营指标作为集团对经营团队的绩效考核指标：主营业务收入指标：指公司销售道岔及配件实现的业务收入，反映公司的成长能力和市场开拓能力，以本会计年度的审计后数据为准净利润指标：指公司实现的当年度税后利润，反映公司整体经营成果，以审计后的数据为准，在公司初期，净利润指标标准可以为负数净资产收益率指标：指公司净利润/公司平均净资产，反映公司整体的资产利用效率和资产经营能力，以审计后的数据计算而成，