激励管理技巧理论.ppt

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1、,第一节 激励理论概述第二节 需求理论第三节 认知过程理论第四节 激励的管理计划,范例：友谊卡片公司,1986年，迪娜爱尔文创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，迪娜的公司仅有12名员工，但年均利润已超过10万美元。1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。,在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工

2、与他的想法相同。迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为她的员工也会如此。不过，迪娜十分开明，在接下来的大会上她召集了所有员工，问他们：“你们是希望得到夏季的四天工作制呢，还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？”6只手举了起来。“多少人更愿意得到奖金？”另外6只手举了起来。,第一节 激励理论概述,一、激励、行为和需求二、麦格雷戈的“X理论”和“Y理论”三、超Y理论和Z理论,一、激励、行为和需

3、求,激励的含义为激发人的动机，诱发人的行为。激励是一种力量，也是一个过程。激励给人以行动的动力，使人的行为指向特定的目标。在管理过程中，对人的行为的激励，就是通过心理因素的研究，采取各种手段，制造各种诱因，诱发人们贡献出他们的时间、精力和智力。一切行为都是受到激励而产生。得不到满足的需求是产生激励的起点。,二、麦格雷戈的“X理论”和“Y理论”,1、X理论的人性假定2、基于X理论的管理3、Y理论的人性假定4、基于Y理论的管理,X理论的人性假定,1、人的本性是好逸恶劳的，只要有可能就会逃避工作。2、人生下来就以自我为中心，对组织需要漠不关心。3、大多数人缺乏进取心，怕负责任，没有雄心壮志而宁愿被人

4、领导。4、人们都倾向保守，安于现状，把安全看得高于一切。,基于X理论的管理,用强硬的管理方法，包括强迫和威胁、严格的监督以及对员工的严格控制；用松弛的管理方法，包括采取温和的态度，顺应职工的要求和保持一团和气等。,Y理论对人性的假设,1、对人来说，在工作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然。2、人们对于自己参与的目标会进行自我指导和自我控制以完成任务。3、在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任。4、大多数人都有解决问题的丰富的想象力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只能得到部分的发挥。,基于Y理论的管理措施,1、分权和授权。给下级一定的权力，让他们能较自由地支配自己的活

5、动，承担责任，为下级满足自我需要创造条件。2、扩大工作范围。为员工提供富有挑战性和责任感的工作。3、采取参与制：鼓励员工积极参与决策。4、提倡自我评价。通过自我评价承担更多的责任。,三、超Y理论和Z理论,20世纪70年代初由莫尔斯和洛希提出了“超Y理论”，也称“权变理论”。核心观点是：不同的人在不同的情况和条件下，具有不同的需要和动机，因此，管理方式应根据具体情况而定，不可能有适合于任何时期、任何组织和任何个人的普遍适用的管理方法。日裔美籍教授威廉大内在1981年提出了Z理论。Z理论的三个基本点是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性，这些都属于道德的范畴。在Z理论基础上，威廉 大内提出了Z型管理

6、模式（与Z型文化强调的价值观差不多）：长期雇佣制，集体主义，平等、和睦和信任的环境,第二节 需求理论,一、马斯洛的需求层次理论二、赫兹伯格的双因素理论三、麦克莱兰的获取需求理论四、艾德法的ERG理论,一、马斯洛的需求层次理论主要内容(1),1、人类形形色色的需求，可以按它们发生的先后次序分为5个层次，分别为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。2、这五个层次按其重要性逐级上升，形成一个从低级需求向高级需求发展的阶梯。只有当低层次需求得到满足后，才会有更高层次的需求。,一、马斯洛的需求层次理论主要内容(2),3、一个人只要存在需求，也就存在激励的因素；如果一个人没有需求，也就没

7、有什么因素能够去激励他；如果已经被满足的需求也不再具有激励作用。4、越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可能性越小。而需求实现的难度越大，则激励力量也越强。5、一个管理者，应该了解每一个下属的需求层次，以个人需求为基础进行激励，即不同的人有不同层次的需求，因此应采取不同的激励方式,马斯洛的需求层次(1),生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,马斯洛的需求层次(2),管理者对不同层次需求的激励措施,第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。第二级：安全需求，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。第三级：社会（归属）需求，如被邀

8、请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。第五级：自我实现的需求，如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。,马斯洛需求层次理论在我国工商企业中的应用,二、赫兹伯格的双因素理论(1),（1）赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观点，他认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。也因此被成为双因素理论。,二、赫兹伯

9、格的双因素理论(2),保健因素(Hygiene factors)：如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和工作条件有关的因素。激励因素(Motivation factor)：如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长等六项因素，这类因素多与工作本身有关

10、。,二、赫兹伯格的双因素理论(3),（2）不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。（3）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。（4）管理的意义：管理者应该满足员工的保健因素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。这样的管理才是理想的管理方式。,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,90年代初，雪茄生产商专门花钱请人为从事枯燥工作的员工读故事。在纺织行业，管理者允许小猫在场地上戏耍。这些都有助于员工驱除工作烦躁感。

11、90年代，感到烦躁的员工可以配戴随身听，他们说这能使思想放松，更快地度过难挨的工作时间。他们还认为，音乐或肥皂剧不是干扰因素，不会影响工作绩效。,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,一些管理者认为随身听会干扰员工的注意力和互相交流，因此禁止员工工作时听随身听。但是其他管理者却认为这是有益的。第一银行的一位主管研究了人们工作方式的发展周期，并认为随身听能够提高员工的注意力和工作质量。一项对一家医学设备生产工人的装配线工人进行的研究发现，耳机对工作绩效没有影响，人们带耳机工作会带来更高的工作满意度。,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,其他人则对工作中在聊天室浪费时间，参加其他没有工作关系的网

12、络活动以及玩电脑游戏产生了厌倦。在一家核电厂，员工们迷上了多人联网游戏“世界末日“。信息技术管理者声称安全问题并未直接受到影响，但“世界末日”文件太大，减缓微机网络的运行速度。,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,有些员工在工作中做这些事情，有些在吃午饭时，还有些在打电话时。PG&E公司相信它的员工在工作时访问的网址中有6070与公司业务无关。一些公司对此采取惩罚措施。卡夫视频公司安装了一个系统来防止员工访问与他们的工作无关的国际互联网网址。公司信息部门主管说：“我们到这里是为了工作，而不是个人娱乐。”与此同时，各地的员工们正在寻找各种手段来避免管理者的监督和控制。老板不要(Dons Bos

13、s)网页提供了一些诸如“秘密冲浪：关于如何一边在网上遨游，一边让旁人看起来却是在忙于工作的秘诀和技巧”的文章。,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,一些管理者声称这些事情降低了公司的生产率，一些认为没有影响，而还有一些则主张员工每工作一段时间就需要休息一下。许多主管也做同样的事情，然而一些主管还是坚持认为一旦抓住那些在工作时做这些事的员工就解雇。对此你怎么想？这些事情与工作设计、激励和工作满意度有何关系？,三、麦克莱兰的成就需要理论(获取需求理论),（1）人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和合群需要。其中，成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要

14、的作用。（2）成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人具有三个主要特点：(a)喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境；(b)既敢于冒险，又能以现实态度对待冒险；(c)强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，也就是强烈要求其成就被承认。,（3）有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。因此，追求成就的行为取决于三个因素：第一，动机强弱（如害怕失败）；第二，期望的大小（如失败的可能性大小）；第三，刺激性价值（如失败的损失程度）。（4）成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小。这样的

15、人对任何企业、任何国家都非常重要。,三、麦克莱兰的成就需要理论(获取需求理论),关于成就需求和工作绩效的关系的研究结论,第一，具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就需求者的激励水平会很高。第二，具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大型组织中。高成就需求者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。第三，人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需求和低人际需求。第四，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需求。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题，然后帮助他们学

16、习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。,四、艾德法（奥德弗）的ERG理论,（1）奥德弗将员工需要分为三类，即生存需要(existence)、相互关系需要(relatedness needs)和成长需要(grouth needs)，把这三种需要的首个英文字母连接起来就是ERG，因此称为ERG理论。（2）各个层次的需要受到满足越少，则这种需要越为人们所渴望；较低层次的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要；如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的满足。,四、艾德法（奥德弗）的ERG理论,（3）上述三种需要之间没有明显的界限

17、，它们是一个连续体而不是层次等级。它既可能“满足上升”而且也可能“挫折倒退”。也就是说，在任何时间内，人可以由一个或一个以上的需要发生作用，由低到高的顺序并不一定严格，可以是依次上升，也可以是越级上升，还可能先满足了上层需要之后再得到低层次需要的满足。,第三节 认知过程理论,一、亚当斯的公平理论二、期望理论三、强化理论,范例：当耐利公司,当耐利(Donnelly)公司是美国汽车制造厂玻璃制品的主要供应商，比如，控制着90以上的汽车后视镜的市场。关于当耐利公司，有趣的是它曾被描述为可能是美国“最民主的公司”。很难找到这样一个组织：一般员工能够对公司政策产生直接影响。,公司具有完善的3个层次系统来

18、解决存在的差异及制定所有的员工政策和指导方针。第一个层次是工作团队。当耐利的每一个员工，不论在工厂还是在办公室，都属于一个工作团队。这些团队选举代表进入第二层次的公平委员会。这些委员会每月召开一次会议解决争议和解释人事政策。这些委员会同样也选举代表进入当耐利委员会，这个委员会是第三个层次也是最高层次。在它的15名委员中，包括公司高级管理团队的一名代表。委员会对公司政策作最后决策，甚至就年薪和福利待遇事宜向公司董事会提出建议。,当耐利在实行真正的工作场所民主。委员会不只制定主要的规则，对所有的决策还必须达成一致意见，以免导致群体分裂。所有员工都参与决策显然是费时的。例如，委员会最近花了3个月时间

19、研究毒品监测问题。但是公司致力于工作场所的民主，坚信收益远远超过成本。当耐利的员工参与活动不仅仅停留在参与决策上，员工还参与公司的奖金系统。一旦公司的投资回报率达到5.2，所有员工都能得到季度奖金。在过去7年间，这些奖金最低为1，最高为7。,当耐利致力于创建一个这样的组织：尊重和听取员工的意见，提供全面参与，所有人都是公平的，允许每个人分享公司的成功。尽管工作场所的民主不利于管理者以更传统和专制的方式经营公司，但对当耐利却是有效的。尽管它的主要客户汽车制造厂最近几年解雇了数以千计的员工，但当耐利却在不断发展壮大。1985年以来，销售量增长了两倍，员工增长了一倍。,一、亚当斯的公平理论(1),1

20、、人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。2、人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所得、产出)与付出的贡献(付出、投入)的比例。报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等贡献则包括时间、精力、经验和能力等,公平理论,一、亚当斯的公平理论(2),3、比较的结果有三种情况第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平；第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇；第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但

21、自己乐于接受，当然，对方就难以接受了。,一、亚当斯的公平理论(3),4、公平比较的对象(参照对象)一般有四种类型(1)自我内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。(2)自我外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)别人内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。(4)别人外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。,一、亚当斯的公平理论(4),5、当员工感到不公平时，通常会采取的行动有（1）改变自己的投入（如，不再那么努力）（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加

22、产量）（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）,关于公平理论的进一步研究结论,1、在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。2、不是所有的人都对公平敏感。3、公平不仅仅是分配公平(distributive justice)，即个人之间可见的报酬的数量和质量的公平，其实质是着眼于分配结果的公平；而且也应是程序公平(procedural justice)，即用来确定报酬分配的程序的公平，其实质是

23、着眼于机会和过程的公平。,公平理论对管理人员的意义,1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。3、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。4、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。,范例：首席执行官的报酬是公平的吗？,在美国的大公司中，首席执行官（CEO）的年均薪金水平是普通蓝领工人薪金的160倍，有人认为，这反应了环境影响下的价值规律，各企业急需高质量的CEO人才，但这部分人才的数目却相当少。一

24、些人认为CEO的年薪应为100万美元甚至更多，这才可能补偿从事这种工作的人们所担负的巨大责任和压力。而这种七八位数的年薪收入能够激发CEO和CEO后备队伍的巨大潜能，他们会对企业的年终收益造成影响。,批评家们指出美国CEO收入的天文数字使得他们“过分贪婪”。比如，80年代中期，CEO的薪水猛升了212，而生产工人的工作却仅提高了53。同期，列入标准普尔指数的500家公司的每股平均收益仅增加了78。1990年，CEO的薪水和红利总额又提高了3.5，从而达到人均121.4万美元，其中20名最高报酬的CEO年薪突破了580万美元。而当年美国大企业的利润却下降了7。,美国CEO的薪水明显高于其他国家，

25、他们的薪水是加拿大和欧洲同类对手的2倍3倍。比如，1990年，美国三家超级汽车公司的三位总裁薪金总和为730万美元，与之相对照，日本三家超级汽车公司的三位总裁薪金总和为180万美元。批评家指出，美国的这种薪金政策导致了一些CEO有意挑选值得信任的董事会成员，靠这些人不断给高级管理层加薪。如果董事会成员不照章办事，便要冒失去职位的风险。事实上，CEO的身份、威望和权力在董事会中很有地位。,对于CEO所出现的这些问题，是否那些股东和董事会成员也有责任？我们是否还记得UCL公司的总裁沃尔夫？1990年他连同薪水、奖金和股票共得1830.1万美元，但当年其公司的利润却跌落了71？美国的CEO都很贪婪吗

26、？这些CEO的报酬是公平的吗？你的看法如何？,二、期望理论主要内容(1),1、期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。2、该理论着眼于三种关系：A、努力绩效关系 B、绩效奖励关系 C、奖励个人目标关系；所以，激励力ABC,A、努力绩效关系：个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。B、绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。C、奖励个人目标

27、关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。,A、努力绩效关系,个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。（员工付出努力后可以达到理想工作表现的预期）即如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？由于一个人的绩效除开受到自身努力的影响外，还受到其他因素如员工的能力、上司和同事的支持、环境的变化等，所以努力不一定就能取得好的绩效。只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他才会受到激励进而付出更大的努力。,B、绩效奖励关系,个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。（员工对于达到理想工作表现后可得到各种报酬的预期）即如果我获得了好的绩效评估，是否会

28、得到组织奖励？许多员工可能认为，组织的奖励，除了基于绩效，可能还要考虑其他因素，如资历、合作性、巴结上司等。只有当员工认为良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、晋升等，他才会受到激励进而付出更大的努力。,C、奖励个人目标关系,组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。（影响员工在工作上努力的因素是他们对各种奖赏的价值观）即如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？根据每个员工的个人需要设置奖励是十分重要的。如果一个管理者认为所有员工都想得到同样的东西，那么他就犯了一个大大的错误。只有当员工认为组织奖励和回报会满足他的个人目标时，他才会受到激励而付出更大的努力。,二、

29、期望理论主要内容(2),3、期望理论认为对员工的激励力的大小是由A、B、C这三种关系（因素）共同决定的，三种关系或因素缺一不可。只要三种关系中的某种关系员工感觉不满意，员工都缺乏努力工作的激励。,期望理论对管理人员的意义,1、在提高员工对达到良好的工作表现的预期方面，上司可以在聘请员工时选择有能力完成工作的人。2、在员工工作前，向员工提供适当的训练。3、在员工工作时，向他们提供足够的支持。4、在提高员工对得到适当的回报的预期方面，上司应尽量做到以工作表现来分配各种报酬，并向员工清楚解释各种回报的原则和方法，在分配报酬时应公正。5、上司应尽量了解各员工不同的需要并尽量向各员工提供他们认为重要的回

30、报。,三、强化理论,1、强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。2、强化以改造行为通常有四种方法，可以单独使用，也可结合使用。3、强化的时间安排也会影响职工行为和绩效。强化的时间安排大致有两类：连续强化和间断强化。前者指某一个行为每出现一次就给予强化；后者指在某一行为出现若干次后才给予一次强化。,四种强化方法,(1)正强化：通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。(2)负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。(3)自然消退：取消正强化，对

31、职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。(4)惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。,范例：强化理论的应用,几乎不敢相信，集装箱的使用率在方案实施的第一天就猛升到90以上，并且一直保持在这个水平。这个简单的反馈和积极强化方案在3年内为公司节省了200万美元。,许多年前对艾默瑞航空货运公司（现在是联邦快递的一部分）的搬运工进行了一项现在看来很经典的研究。艾默瑞的管理层从节约经费的角度考虑，要求搬运工尽可能使用集装箱。当要求搬运工回答船运货物使用集装箱的比例时，利用率标准的回答为90，但对

32、艾默瑞的分析发现集装箱的利用率只有45。为鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项反馈和积极强化的方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，无论是使用集装箱的，还是没有使用集装箱的，每天结束，搬运工计算自己的集装箱利用率。,第四节 激励的管理计划,一、工作内容丰富化(Job enrichment)二、员工参与方案(employee involvement)三、浮动工资方案(variable-pay programs)四、技能工资方案(skill-based pay)五、灵活福利(flexible benefits)六、股权激励方案七、激励员工的其他建议,范例：林肯电气公司,林肯电气是一个以克利

33、夫兰市为基地、雇有2400名员工、90的销售额来自弧焊设备和物资的公司。公司建于1895年，公司传奇式的利润分享激励体系和最后的生产率记录为制造业同行所钦羡。林肯的工厂采取没有最低小时工资保证的计件工资制。工作两年后，员工有资格参与年终奖金计划。奖金的决定是根据一个公式计算出来的，这个公式考虑到公司的总利润、员工基本的计件报酬和绩效评估结果。这可能是美国制造业中最有利于工人的奖金体系。在过去55年中，奖金额一直是基本工资的95.5。,范例：林肯电气公司,公司有一项1958年制定的职业保障政策。此后公司没解雇一个员工。为回报工作的稳定性，员工同意公司所做的几件事。在经济萧条时期，他们会接受压缩工

34、作时间的方案，也会接受工作调动的决定。有时为了维持每周至少30个工作小时的最低工作量，员工甚至会接受调到报酬低的工作岗位。,范例：林肯电气公司,你可能会认为林肯电气系统会吸引优秀人才，事实也确实如此。例如，公司最近雇佣了4个哈佛大学的MBA毕业生准备填充以后的管理空缺。但是，按照公司的传统，他们也像其他人一样，从装配线上的计件工作开始做起。林肯电气的利润分红激励体系不但给员工也给公司带来了积极效果。公司的一名执行官估计，林肯的总体生产率大约是国内竞争者的两倍。自30年代经济危机以后，公司每年都有盈利，而且从未错过任何一个季度的分红；同时，该公司还是美国产业界员工流动率最低的公司之一。,一、工作

35、内容丰富化,工作内容丰富化是指管理者采取多样化措施使员工的工作更富有挑战性和成就感，以达到对员工的激励效果。职务内容扩大则是指职务工作内容有更多的变化，以消除因重复操作带来的单调乏味感。它意味着职务工作范围的扩大，只是增加了一些与此类似的工作，而并没有增加责任。,工作内容丰富化的基本方法,（1）在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度、接受或拒绝材料等方面，给予工人更多的自由。（2）鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间的相互交往。（3）让工人对他们的任务有个人责任感。（4）采取步骤以确保让职工能够看到他们的任务以及对企业的产成品和福利方面的贡献。（5）最好在基层管理人员得到这种反馈之前，把职

36、工的工作完成情况反馈给他们。（6）在分析和变动工作环境的物质方面，如办公室或厂房的质量、温度、照明和清洁卫生等，要让职工参加。,二、员工参与,含义：发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。形式：参与式管理、代表参与、员工股份所有制方案。,员工参与:参与式管理(Participative management),参与式管理指的是下级分享其直接监管者的决策权的管理形式，即共同决策。适用条件：A、员工必须有充足的时间

37、参与；B、员工参与必须与其利益有关；C、员工必须具有参与的能力（智力、技术知识、沟通技巧）；D、组织文化必须支持员工参与。,为什么管理层愿意和下级分享决策权？,A、不得不分享：当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所做的一切，所以参与允许最了解工作的人参与决策，从而形成更加完善的决策。B、参与可以增加对决策的承诺。如果员工参与了决策过程，在实施决策时他们更不可能反对这项决策。C、参与为员工提供了内在激励，会使他们的工作更有趣和更有意义。,员工参与:代表参与(Representative participation),这种方式指的是，工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。许多国

38、家尤其是西欧国家都有立法要求公司实行代表参与制度。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与最常用的两种形式是“工作委员会”和“董事会代表”。,工作委员会和董事会代表,工作委员会(Works councils)把员工和管理层联系起来。他们是一群被任命或被选举出来的员工，当管理部门作出人事决策时必须与之协商。董事会代表(Board representatives)是进入董事会并代表员工利益的员工代表。在一些国家，法律要求大公司必须确保员工代表和股东代表在董事会中有相同的席位。,三、浮动工资方案(variable-pay programs),计件工

39、资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮动工资方案的具体形式。这些报酬形式与传统方案的区别在于浮动工资方案不仅仅是根据工作时间或资历决定工资，而是工资的一部分决定于个人或组织的绩效水平。因此，浮动工资是不固定的。浮动工资的吸引力之处就在于这种工资的波动性。,1、计件工资(piece-rate pay plans)：对工人完成的每一个生产单位付给固定报酬。2、奖金：奖金通常与公司的整体绩效情况有关。3、利润分成(profit-sharing plans)：是根据公司利润制定的某一特定公司来分配报酬，这些报酬可以是直接的现金支付，也可以是股权，后者尤其针对高层管理者。4、收入分成(gainsh

40、aring)：根据某个群体或个人创造的收入的一定比例支付给群体或个人。,四、技能工资方案(skill-based pay),技能工资(skill-based pay)不是根据一个人的职称或职位来确定他的工资级别，而是根据员工掌握了多少技能和能做多少工作来确定。例如，在宝利来公司，一名机器操作员最高的收入是每小时14美元，实行技能工资后，如果他能拓宽技术面，掌握象材料计算、设备保养和质量检查这样的技能，他的收入可增加10，如果他还能掌握一些他的监管者的技能，则收入会更高。,技能工资的好处,A、当员工的技能可互换时填补职位空缺就比较容易。比如，在裁员时就需要更多的多面手而更少的专家。B、由于人们能

41、更好地理解其他人的工作，所以有利于组织内的沟通，减少了破坏性的“工作区保护”行为。C、技能工资有助于那些面临最少发展机会的有抱负的员工满足其需要。这些人可以在不提升职称的情况下增加其收入和丰富其知识。D、技能工资可以提高绩效水平。,五、灵活福利(flexible benefits),灵活福利允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。它改变了传统的“一种福利计划适用于所有人”的现象。具体操作上，组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资的一定百分比为基础的消费帐目，并为每种福利标明价格。选择项目包括：便宜医疗方案，承保项目较少；昂贵医疗方案，承保项目较多；听

42、力、牙齿和眼睛保险；假期选择；一系列的储蓄和养老金方案；生活保险；大学教育费补偿方案；延长的假期。然后员工选择福利项目，直到他们帐户中的钱用完为止。,六、股权激励方案,1、员工持股计划(ESOP)：公司员工享有一定的股份以及由这些股份带来的相应的部分权利。通常的形式：公司员工以参加员工持股会的方式对企业持股，不允许以自然人方式对企业持股。员工持股会是公司工会下属的专门从事本公司员工持股管理的组织。员工持股会负责募集股金，集中管理认购的公司股票或出资证明，办理和管理员工出资名册和员工出资卡，办理员工入、增、减、退资事宜，根据公司分配方案给员工分红，参加股东大会，代表对其出资的员工行使表决权。员工

43、持股会的资金不能进行本企业以外的其他投资活动。,2、管理层持股：管理干股、管理层直接持股、期股、虚拟股票、绩效股、延期支付计划、管理层收购（MBO）,管理干股,指经理层免费获得限制性的股票，在一个指定期间内，经理人员不得支配这些股票。一旦限制期满，经理人员没有离开公司，则可以自由支配处理这些股票；指定期限内由于自动离职、辞退等非正常原因离开公司时由公司无偿收回；在指定期限内，享有分红权，但一般没有表决权。这种工具通常只在一些特殊情况下才使用，如公司创建时等。,管理层直接持股、期股,管理层直接持股：公司根据业绩考核将股票以较低价格出售给管理人员。持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限以后

44、才能转让或出售变现。期股：管理层以一定的资产抵押和现金取得在约定期限、以约定价格购买公司股份的权利，期股享有分红权，将来以期股分红所得逐步实现认股。,虚拟股票、绩效股,虚拟股票：指根据考核给予管理者或技术人员一种“虚拟的”股票。虚拟股票发放不会影响公司的总资本和所有权结构，持有者没有所有权，但可以享有分红权和股票价格上升带来的收益，虚拟股票一般在上市公司中运用。绩效股：管理层在公司工作满一定年限，而且在期满后，公司在某个或数个业绩增长指标达到一定比例时，管理层就可获得免费股票。,延期支付计划、管理层收购（MBO）,延期支付计划：将管理层的部分奖金折算为股票数量存于专门帐户，在任期内不能出售，在

45、任期结束或退休可以依据股份价值以现金兑现。管理层收购（MBO）：指公司或者母公司的管理人员通过收购本公司而成为股东。管理层收购扩大了管理层的股权参与度，收购后管理层持股比例通常可达30以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起。,范例：35的股权激励加快了新老交替,同时，通过股权激励计划，联想集团也就不存在一般国企经营者在位时把企业搞得红红火火，快到退休时发现自己下来后一无所有，而采取一些非法的手段牟取私利，即所谓的“59岁现象”。,联想集团总裁柳传志利用股权激励的方式解决了“59岁现象”。联想有35的权益，是中科院给员工持股会的股权，不是股份分到每个人头上，这样员工的激励意识就大大增

46、强了。联想集团的主要负责人年龄都很年轻，大多在30来岁。为什么呢？,因为创业的老同志都退下来了。而老同志之所以能从高管位置顺利退下来与这35有直接关系。这35中的35是给16位创业老同志的，因为有了权益后能保障他们继续分享自己的创业果实，这样就不存在一般国有企业领导不干到退休那天不下来的情况。还有35是给一般老同志的，剩下的权益给后来新人的。这样老同志能愉快地退下来，新人能顺利地上去，保证了联想集团的发展。,七、激励员工的其他建议,1、认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。2、使人与职务相匹配：研究表明将个体与职务进行合理匹配

47、能够起到激励员工的作用。3、运用目标：管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。4、确保个体认为目标是可达到的：无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低,激励员工的其他建议,5、个别化奖励：由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。6、奖励与绩效挂钩：管理者必须使奖励与绩效相统一。7、检查公平性系统：员工应该感到自己的付出与所得是对等。8、不要忽视钱的因素：金钱是大多数人从事工作的主要原因。如果金钱作为一种刺激手段被取消，那么人们就不会在工作中付出更多努力，但是取消目标、丰富化的工作或参与决策这些因

48、素却不会出现这种状况。,范例：灵活多样的激励方式,IBM对优秀的销售人员颁发“金圈奖”，在颁奖活动期间（通常是到一个经过特定选择的具有异国风味的地方举行颁奖典礼），对于多次获得“金圈奖”的特别优秀的销售人员，公司将放映有关他们本人及其家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。同时，公司的高级领导自始自终都参加。,IBM公司经常还进行一些花样翻新的奖励措施。比如，有个员工的业务名片上有一些蓝色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字：“国际商用机器公司。25年的忠实服务。”员工拿到这个名片就可以与朋友共同分享这一荣誉。,明奖与暗奖相结合。弹性工作时间。额外的福利。如，英特尔公司的员工工作7年后有8周假期；MBNA公司的员工在结婚那天公司提供1辆轿车，另外还有500美元和1周的带薪假期。,