北大纵横--湘潭电机管控模式设计报告.ppt

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1、北大纵横管理咨询公司二零零五年元月,湘潭电机管控模式设计报告,电气事业部改制建议,目录,项目概况,管控模式设计,组织结构建议,附件,湘机集团架构,湘潭电机股份架构,下属公司经营分析,主流程体系,业务架构设想,管控模式设想,管控模式原则,管控模式主要职能,下一步,管控模式设计阶段工作计划及工作情况介绍,第1-5天,18/11-22/11,23/11-2/12,第16-30天,3/12-17/12,第31-33天,18/12-20/12,双方项目组内部沟通资料搜集访谈,纵横项目组就报告框架和主要内容与高级及湘潭电机主要负责人进行交流完善和充实报告,与高层交流报告,访谈整理及补访资料搜集整理收集并统

2、计问卷研讨并撰写报告,访谈和调研 高管访谈：7人 职能部室访谈：20个,报告撰写 子分公司概述 管控模式建议 组织结构建议,第615天,报告修订与高层交流报告框架及主要内容。对报告进行修改完善,汇报,在本报告中，我们将采用如下思路为湘潭电机确定其管理模式,湘潭电机发展战略,业务划分,管理模式设计,组织结构建议,目前组织结构,目标组织结构建议,过渡阶段组织结构建议,提升期,扩张期,1,2,3,3.1,3.2,3.3,说明：本湘潭电机管理模式设计报告未包含湘电股份公司特电事业部（军品业务）模式设计。,目录,项目概况,管控模式设计,组织结构建议,附件,湘机集团架构,湘潭电机股份架构,下属公司经营分析

3、,主流程体系,业务架构设想,管控模式设想,管控模式原则,电气事业部改制建议,管控模式主要职能,下一步,湘潭电机拥有众多业务，经整理可大致划分为电机、车辆、电气、电传动机械、支持和其他六大板块,现有业务,未来业务,其他主机,风电机组,工程集成,大中型电机,牵引电机,微特电机,风力发电机,水泵,工矿车辆,城市交通车辆,电梯,陶瓷机械,主营业务,设备,模具,铸造,结构件,动能,橡塑件,电磁线,牵引电气产品,边角料处理,包装储运,电机维修,电镀,支持业务,冷却器,变压器,电子器件,医院,文化娱乐,酒店,其他业务,大中型电机,牵引电机,微特电机,风力发电机,水泵,其他主机,风电机组,主机制造,工矿车辆,

4、城市交通车辆,车辆制造,电梯,陶瓷机械,专用机械制造,设备,模具,铸造,结构件,动能,橡塑件,电磁线,边角料处理,包装储运,电机维修,电镀,车辆板块,2,工程集成,电机板块,1,支持板块,5,冷却器,变压器,电子器件,医院,文化娱乐,酒店,其他业务板块,6,电机制造,生活服务,生活服务,电传动机械板块,4,电气板块,3,牵引电气,电气制造,电控产品,电控产品,湘潭电机现有业务之间的关系图,标注：其它主机为除水泵以外的主机业务，包括风机、破碎机、磨煤机等,大中型电机,牵引电机,微特电机,风力发电机,设备,动能,铸造,结构件,电镀热处理,橡塑件,电磁线,牵引电气,边角料处理,包装储运,电机维修,模

5、具,冷却器,变压器,电子器件,医院,文化娱乐,酒店,风电机组,电机,电传动机械,其它,支持,辅助,增值,水泵,其它主机,主机,工矿车辆,城市交通车辆,车辆,电梯,陶瓷机械,专用机械,常规电器,无关,生活服务,工程集成,电气,目前经营这些业务的各股份公司事业部、各分子公司分别归属于六个板块,电传动机械：长沙水泵厂、五菱机械,电机：湘潭电机股份电机事业部、湘潭电机股份特电事业部、微特电机,支持：湘潭电机股份结构件事业部、力源电镀热处理、力源设备模具、力源铸造、力源动能、力源物贸、力源包装储运、力源修造、广东机电维修,湘潭电机集团,其他：冷却器厂、中学校办工厂、培训中心校办工厂、特变电工、深圳湘机机

6、电、力源医院、文化娱乐中心、九州实业、湘潭电机大酒店,车辆：湘潭电机股份车辆事业部,电气：湘潭电机股份电气事业部、湘电东洋公司,从04年110月经营规模与利润贡献看，电机板块业务是湘潭电机目前的核心业务,2004年1-10月湘潭电机各业务板块经营收入比重,资料来源：集团公司资产财务部与股份公司财务部,经营收入规模：电机制造板块和电传动机械板块营业收入成为集团主要的现金来源,净利润贡献：电机制造板块利润成为集团的支柱利润来源；车辆板块和电气板块亏损幅度较大,注：支持板块的亏损主要来自于力源铸造公司(-3,313,960元)；统计中不含结构件事业部、供应分公司、广东机电维修公司和力源医院数据,20

7、04年1-10月湘潭电机各业务板块净利润比重,同时在各个业务板块中，湘潭电机集团各业务公司（含股份公司事业部）对于集团整体业务的贡献程度和重要性不同,单位：百万,净资产(2004年10月31日)：电机事业部占6.1%；车辆事业部占6%；特电事业部占8.7%；长泵占24.7%；五菱占7%收入(2004年1-10月)：电机事业部占48.6%；车辆事业部占8.5%；特电事业部占10.9%；长泵占21%；五菱占3.6%净利润(2004年1-10月)：电机事业部占79.4%；车辆事业部占-20%；特电事业部占25%；长泵占19.1%；五菱占2%湘潭电机的主要资产集中在电机、车辆、军品和电传动机械板块。其

8、中电机和军品为目前湘潭电机的核心支柱产业，根据战略发展方向，车辆和电传动机械业务将会进一步发展，以改善湘潭电机的业务结构，避免过于依赖电机业务，增强湘潭电机的整体抗风险能力。,资料来源：集团公司资产财务部与股份公司财务部,2004年1-10月湘潭电机各业务公司（事业部）经营状况,在电机业务板块中，湘潭电机股份公司电机事业部的大中型电机业务和特电事业部的军品业务占据了绝大部分的份额,湘潭电机股份电机事业部的大中型电机业务和特电事业部的军品业务营业收入占据湘潭电机电机板块业务总量的96%，而且该两个业务是电机板块的主要利润来源。,78%,18%,4%,资料来源：集团公司资产财务部与股份公司财务部,

9、在未来，湘潭电机将最终形成以机电一体化的核心业务模式，重点发展四大主业，强化产业服务，建成行业领先、管理一流的国际化企业集团,电气板块,3,电机板块,1,支持板块,5,其他板块,6,定位,车辆,电机,电传动机械,支持,湘潭电机,增值,利润 贡献,配套,配套,辅助,电传动机械板块,4,其他,闲置资产开发利用,安置人员,发展思路：发展四大主业电机、车辆、电气、电传动机械；强化产业服务；建成行业领先、管理一流的国际化企业集团。,电气,配套,车辆板块,2,车辆,各业务领域的有机组合将有利于发挥湘潭电机的协同效应和资源整合的优势,电传动机械,电机,支持业务工程咨询,原材料生产和供应，该行业资金占用大，产

10、出稳定，但受政策影响大,产业特点,产品主要为配套零部件或设备，不为最终用户所直接使用，客户相对稳定,资金投入较大，高端产品对技术研发、制造水平要求较高,资金投入不大，主要为技术投资。该产业增值空间大,客户一般比较集中在几个行业，如电力、水利、石化、矿山、公交等,缺乏原材料生产和开采能力，目前拥有较为稳定的供应商,资源能力,具备大中型电机制造能力，以及相关机电零部件的生产能力,有一定的资金实力，可以通过收购、股份置换等方式进入、扩张,拥有一定的客户关系和合作伙伴资源,主要细分客户：电力、水利、石化、矿山、公交等，整合和完善共享的市场网络和服务体系,主要增强供应商管理能力，做好大宗、通用、重点物资

11、采购，降低生产成本,发展思路,主要生产电机以及为主机、车辆等配套的零部件,适当时机进入，联合专业机构面向终端客户整合产品链，提高整体价值水平,进入城市交通车辆、电传动机械（包括主机、专用机械）领域，扩大生产规模，提高生产能力,以电力客户为主，有较佳的客户业绩表现（以电机为主）,支持业务,支持业务零部件制造,电气,湘潭电机的主营业务板块之间的业务组合有“专业化”和“一体化”两种路径可以选择,根据上述原则并考虑实际情况，可以对湘潭电机的业务进行划分，从而确定哪些业务应该在股份公司内部经营，哪些业务应该在股份公司以外成立子公司由集团负责管理,湘潭电机业务划分方案一（一体化为主，专业化为辅）,标注：其

12、它主机为除水泵以外的主机业务，包括风机、破碎机、磨煤机等,大中型电机,牵引电机,微特电机,风力发电机,设备,动能,铸造,结构件,电镀热处理,橡塑件,电磁线,牵引电气,边角料处理,包装储运,电机维修,模具,冷却器,变压器,电子器件,医院,文化娱乐,酒店,风电机组,电机,电传动机械,其它,支持,辅助,增值,水泵,其它主机,主机,工矿车辆,城市交通车辆,车辆,电梯,陶瓷机械,专用机械,常规电器,无关,生活服务,工程集成,电气,非股份公司业务（集团内）,股份公司业务,方案一的主要特点和优缺点,体现了一体化为主、专业化为辅的原则：将大中型电机、牵引电机和风力发电机业务及其下游主体业务划入股份公司进行管理

13、，是一体化为主的业务划分思路。主辅业彻底分离：现有主业及未来发展的主体业务基本上均划入股份公司管理，相关的辅助业务全部剥离并成立子公司由集团管理，可以实现主辅业务的彻底分离。股份公司集中了具有成熟优势的主体业务和具有良好发展趋势的主体业务，集团主要负责为股份公司主体业务提供配套和服务的子公司的管理；提高股份与集团的资源整合效率,主要特点,一体化为主、专业化为辅的业务划分，有效保证在股份公司内进行上下游业务的高度整合，有助于提高企业整体竞争力实现主辅业的彻底分离，促进股份公司集中精力，把主业做强做大。股份公司集中了大中型电机相关的主体业务，体现了股份公司以电机技术为核心，主业突出、产业一体化的战

14、略思路目前及未来发展的主要业务集中在股份公司，可以借助股份公司的融资平台为这些主体业务的迅速发展提供最大限度的资金、品牌和市场资源保障该业务划分方案只需将目前股份公司的结构件和橡塑业务剥离成立子公司由集团管理即可，调整的范围较小,主要优点,主要缺点,结构件和橡塑件业务剥离成立子公司由集团直接管理，由于这两部分业务与股份公司主体业务关联度很强，结构件主要是为内部配套，可能会导致股份公司和集团公司在该项业务的协调难度加大。结构件和橡塑件业务从股份公司剥离到集团进行控股管理，需要集团用其他资源或资金进行交换，同时这两块业务的人员可能存在一定的抵触情绪，剥离存在一定难度该划分方案无助于增强整个集团的市

15、场运作能力。同时仅为股份公司提供配套服务无法带来足够的收益保障，在目前集团内部的改制工作和正常的投资管理工作所需要的现金流方面不会产生较大的贡献。,湘潭电机业务划分方案二（一体化为主，专业化为辅）,标注：其它主机为除水泵以外的主机业务，包括风机、破碎机、磨煤机等,大中型电机,牵引电机,微特电机,风力发电机,设备,动能,铸造,结构件,电镀热处理,橡塑件,电磁线,牵引电气,边角料处理,包装储运,电机维修,模具,冷却器,变压器,电子器件,医院,文化娱乐,酒店,风电机组,电机,电传动机械,其它,支持,辅助,增值,水泵,其它主机,主机,工矿车辆,城市交通车辆,车辆,电梯,陶瓷机械,专用机械,常规电器,无

16、关,生活服务,工程集成,电气,非股份公司业务（集团内）,股份公司业务,方案二的主要特点和优缺点,体现了一体化为主、专业化为辅的原则：将大中型电机、牵引电机和风力发电机业务及其下游主体业务划入股份公司进行管理，是一体化为主的业务划分思路。主辅业基本分离：现有主业及未来发展的主体业务基本上均划入股份公司管理，相关的辅助业务除结构件外全部剥离成立子公司由集团管理，实现主辅业务的彻底分离。股份公司集中了现有优势的主体业务，集团主要负责为股份公司提供配套和服务的子公司管理；集团和股份的资源使用效率能够得到一定程度的提高。,主要特点,一体化为主、专业化为辅的业务划分，可以保证在股份公司内进行上下游业务的高

17、度整合，有助于提高企业整体竞争力实现主辅业的基本分离，可以使股份公司集中精力，把主业做强做大。股份公司集中了大中型电机相关的主体业务，体现了股份公司以电机技术为核心，一体化的战略思路目前及未来发展的主要业务集中在股份公司，可以借助股份公司融资平台为这些主体业务的迅速发展提供最大限度的资金、品牌和其他资源保障该业务划分方案只需将目前股份公司的橡塑业务剥离成立子公司由集团管理，调整的范围较小，由于橡塑业务外部市场相对成熟，故风险较小,主要优点,主要缺点,橡塑件业务从股份公司剥离成立子公司由集团管理，需要集团用其他资源或资金进行交换，同时从业人员的剥离需要考虑过渡时期的保障该业务划分在初期需要注意平

18、衡集团内的各子公司为股份公司进行内部配套的资源保障和市场运作能力培养之间的矛盾。在短期内无法承担为集团发展提供现金流的作用。,湘潭电机业务划分方案三（一体化为主，专业化为辅）,标注：其它主机为除水泵以外的主机业务，包括风机、破碎机、磨煤机等,大中型电机,牵引电机,微特电机,风力发电机,设备,动能,铸造,结构件,电镀热处理,橡塑件,电磁线,牵引电气,边角料处理,包装储运,电机维修,模具,冷却器,变压器,电子器件,医院,文化娱乐,酒店,风电机组,电机,电传动机械,其它,支持,辅助,增值,水泵,其它主机,主机,工矿车辆,城市交通车辆,车辆,电梯,陶瓷机械,专用机械,常规电器,无关,生活服务,工程集成

19、,电气,非股份公司业务（集团内）,股份公司业务,方案三的主要特点和优缺点,体现了一体化为主、专业化为辅的原则：将大中型电机、牵引电机和风力发电机业务及其下游主体业务划入股份公司进行管理，是一体化为主的业务划分思路。主辅业基本分离：现有主业、未来发展的主体业务以及和这些主业配套业务关系紧密的结构件和橡塑件业务均划入股份公司管理，其余辅助业务全部成立子公司由集团进行管理，实现主辅业务的基本分离。股份公司集中了现有优势的主体业务和具有良好发展趋势的主体业务，集团定位在为股份公司提供部分配套和服务的子公司管理；集团和股份公司的资源使用效率能够得到一定程度的提高。,主要特点,一体化为主、专业化为辅的业务

20、划分，可以保证在股份公司内进行上下游业务的高度整合，有助于提高企业整体竞争力该业务划分方案无需对现有业务进行大的调整，易于操作实现主辅业的基本分离，同时股份公司对和主业关联度很强的结构件和橡塑件业务的管理减少了协调成本，更容易保证主业的生产配套股份公司集中了大中型电机相关的主体业务，体现了股份公司以电机技术为核心，注重一体化的战略思路目前及未来发展的主要业务集中在股份公司，可以借助股份公司融资平台为这些主体业务的迅速发展提供最大限度的资金、品牌和其他资源保障,主要优点,主要缺点,结构件和橡塑件置于股份公司的管理下，在一定程度会分散股份公司管理层的时间和精力不利于橡塑件的市场化运作能力的培养集团

21、不承担对股份公司主营业务提供关键配套服务的子公司的管理，通过股份公司的业务发展从而带动集团内其他各子公司的配套生产能力，加强获利能力和创造良好市场适应能力的作用难以发挥。,湘潭电机业务划分方案四（专业化为主，一体化为辅）,标注：其它主机为除水泵以外的主机业务，包括风机、破碎机、磨煤机等,大中型电机,牵引电机,微特电机,风力发电机,设备,动能,铸造,结构件,电镀热处理,橡塑件,电磁线,牵引电气,边角料处理,包装储运,电机维修,模具,冷却器,变压器,电子器件,医院,文化娱乐,酒店,风电机组,电机,电传动机械,其它,支持,辅助,增值,水泵,其它主机,主机,工矿车辆,城市交通车辆,车辆,电梯,陶瓷机械

22、,专用机械,常规电器,无关,生活服务,工程集成,电气,非股份公司业务（集团内）,股份公司业务,方案四的主要特点和优缺点,体现了专业化为主、一体化为辅的原则：将整个电机板块、车辆板块和除专用机械外的电传动机械板块、电气板块划入股份公司进行管理，将支持板块和其他板块的业务成立子公司留在集团发展，是专业化为主的业务划分思路。主辅业彻底分离：现有主业及未来发展的主体业务基本上均划入股份公司管理，相关的辅助业务全部剥离成立子公司由集团进行管理，实现主辅业务的彻底分离。股份公司集中了大部分的主体业务，集团主要负责为股份公司提供配套和服务的子公司管理,主要特点,专业化为主、一体化为辅的业务划分，可以保证股份

23、公司在各专业板块内资源共享，有利于降低成本，提高企业资源使用效率实现主辅业的彻底分离，可以使股份公司集中精力，把主业做强做大几乎所有与电机相关的主体业务集中在股份公司，体现了电机技术做为股份公司核心技术及核心生存能力的重要地位目前及未来发展的主要业务集中在股份公司，可以借助股份公司融资平台为这些主体业务的迅速发展提供最大限度的资金、品牌和其他资源保障,主要优点,主要缺点,该业务划分方案需将目前股份公司的结构件和橡塑业务剥离成立子公司交由集团管理，将集团管理下的微特电机划入股份公司，调整的范围较大结构件和橡塑件业务从股份公司中剥离出去，由于这两业务与股份公司主体业务关联度很强，结构件难以进行外部

24、配套，可能会导致股份公司和集团在该业务的协调难度加大结构件和橡塑件业务从股份公司剥离成立子公司由集团管理，需要集团用其他资源或资金进行置换，同时这两块业务的人员对可能存在一定的抵触情绪，剥离存在一定难度该业务划分可能会导致股份公司以外的集团其它子公司业务的虚化，这些子公司一方面单靠为股份公司提供配套服务很难带来大的长期收益，从而难以为目前集团内部的改制工作和正常的投资管理工作带来充足的现金流；另一方面集团未来发展也缺乏资金支持,湘潭电机业务划分方案五（专业化为主，一体化为辅）,标注：其它主机为除水泵以外的主机业务，包括风机、破碎机、磨煤机等,大中型电机,牵引电机,微特电机,风力发电机,设备,动

25、能,铸造,结构件,电镀热处理,橡塑件,电磁线,牵引电气,边角料处理,包装储运,电机维修,模具,冷却器,变压器,电子器件,医院,文化娱乐,酒店,风电机组,电机,电传动机械,其它,支持,辅助,增值,水泵,其它主机,主机,工矿车辆,城市交通车辆,车辆,电梯,陶瓷机械,专用机械,常规电器,无关,生活服务,工程集成,电气,非股份公司业务（集团内）,股份公司业务,方案五的主要特点和优缺点,体现了专业化为主、一体化为辅的原则：将整个电机业务板块、车辆业务板块除专用机械外的电传动机械业务板块划入股份公司进行管理，将支持板块和其他板块的业务成立子公司留在集团发展，是以专业化为主的业务划分思路。主辅业基本分离：现

26、有主业、未来发展的主体业务以及和这些主业配套业务关系紧密的结构件和橡塑件业务均划入股份公司管理，其余辅助业务全部成立子公司由集团进行管理，实现主辅业务的基本分离。股份公司集中了几乎所有的主体业务，集团主要承担为股份公司提供配套和服务的子公司的管理,主要特点,专业化为主、一体化为辅的业务划分，可以保证股份公司在各专业板块内资源共享，有利于降低成本，提高企业资源使用效率实现主辅业的基本分离，同时股份公司对和主业关联度很强的结构件和橡塑件业务的管理减少了协调成本，更容易保证主业的生产配套几乎所有与电机相关的主体业务集中在股份公司，体现了电机技术做为股份公司核心技术及核心生存能力的重要地位目前及未来发

27、展的主要业务集中在股份公司，可以借助股份公司融资平台为这些主体业务的迅速发展提供最大限度的资金、品牌和其他资源保障,主要优点,主要缺点,由于微特电机的产品特征和面对的市场与股份公司现有产品差异较大，需要耗费较多的时间和精力并投入部分资源对其熟悉并进行拓展结构件和橡塑件处于股份公司的管理下，在一定程度会分散公司管理层的时间和精力该业务划分可能会导致集团内部除股份公司以外的业务出现空壳化，一方面集团内各子公司单靠为股份公司提供配套服务很难带来大的长期收益，从而难以为目前集团内部的改制工作和正常的投资管理工作带来充足的现金流；另一方面集团未来发展也缺乏资金支持,经过各方案的对比并综合考虑，我们推荐采

28、用方案三,1、思路：由于支持和其他业务对集团内部的所有主营业务都具有支持的功能，因此我们建议将二者主体上由集团总部进行直接控股管理，以使得集团获得最大的协同效应。2、说明：后续建议将针对所推荐的方案三进行,目录,项目概况,管控模式设计,组织结构建议,附件,湘机集团架构,湘潭电机股份架构,下属公司经营分析,主流程体系,业务架构设想,管控模式设想,管控模式原则,电气事业部改制建议,管控模式主要职能,下一步,首先，公司的愿景和发展战略为管理模式设计提出核心原则,人员,文化和价值,战略决定组织,愿景发展战略,组织结构,管理模式,流程,业绩考核激励机制,组织体系,管理模式设计的核心原则,管理模式必须有效

29、支持公司的愿景和战略发展目标：湘潭电机将成为中国机电制造业的领军者，做中国机电制造业的GE；湘潭电机崇尚不断创新，挑战极限的企业家精神，致力于发展高附加值产品，以客户为导向，全面提供增值服务，追求企业整体价值的提升。管理模式须符合公司的定位：机电解决方案服务商管理模式须有利于对不同业务进行管理，即针对不同的业务具体特点，实施不同的管理模式管理模式须与业务发展方向相匹配，即：湘电集团向控股型集团公司过渡；湘潭电机股份一方面将致力于电机及电传动系统技术的进一步提升和扩展；另一方面需要从传统的配套设备生产向一体化经营方向发展，向最终用户提供电机主机一体化产品和服务,其次，在管理模式的设计过程中，北大

30、纵横建议对组织结构、监管系统、管理流程和激励考核机制之间的相互配合进行考虑,目前，从管理理论而言，集团或公司总部的管控模式中主要有四种基本定位类型,母公司控制业务组合的买入和售出,充分利用各子公司之间的协同性,母公司为各子公司提供公共服务和指导,通过目标设定和绩效评估提高各独立子公司的业绩,定义,创造价值方式,寻求并充分利用特有的技能/知识打造极具影响力的企业文化,开发统一的、质量卓越的服务功能,在总部能够最好地管理每项业务,收购和出售业务重组新的收购,举例,通用电气,宝洁,淡马锡,金融型,战略型,职能型,管理型,海尔,每种管理模式的定位类型都具有不同的特点和执行要求,价值,管理结构和流程,集

31、中的功能和资源,母子公司关系,人员和技能,共享的基本假设,而且不同的管理模式都具有不同的管理目标及管理重点,目录,项目概况,管控模式设计,组织结构建议,湘机集团架构,湘潭电机股份架构,业务架构设想,管控模式设想,管控模式原则,附件,下属公司经营分析,主流程体系,电气事业部改制建议,管控模式主要职能,下一步,经过讨论，我们建议湘潭电机各业务需要根据战略目标和其特点应采取不同的管理模式,管理模式类型,职能（股份）,职能（股份）,管理（股份）,战略（股份）,管理（股份）职能（股份）,作为公司核心主业，应调动公司优势资源予以保证，同时该业务相对成熟，给予一定的灵活性促进发展,作为主业，应采取多种方式整

32、合资源，保证市场地位。该业务成熟，给予机制等促进其发展,主要服务于车辆业务，在合适时机可以并入车辆业务,作为配套和向外发展的业务，既要相对集权保证主业发展，又要提供向外部发展的管理空间和灵活性,作为电机下游收购业务（包括主机等），应培养其整合能力并保持一定的灵活度以便及时对市场作出反应,各业务根据战略目标和其特点应采取不同的管理模式（续）,作为培育期的业务，当前不具备规模或规模较小，关键是由专门部门牵头组建较强的项目小组，进行市场和产品的策划；同时要保持对其的相应支持和控制；随着业务的逐步成熟再给予一定的管理空间,管理模式类型,管理（股份）,战略（集团）,金融（集团）,需由公司对资源进行宏观调

33、配，利用各种资源实现向外发展，优先保证对内部主体业务的支持,可完全采用自主经营的方式，每年按照指标上交利润（分红）或通过业务的买卖获取收益,鉴于集团公司向控股公司过渡的战略定位，其对股份公司和集团下属业务（子公司）易采取以战略型为主的管理模式,湘机集团应建立以战略型为主导的复合型管理模式,战略型,金融型,说明：1、支持类业务中参股公司建议采用金融型管理，绝对控股公司采用战略型管理。2、其他类业务中所有公司都采用金融型管理。3、电机成熟期业务中绝对控股公司采用战略型管理；电传动机械成熟业务中绝对 控股公司采用战略型管理、非绝对控股公司采用金融型管理。4、战略型和金融型管理模式中主要职能的具体管控

34、内容参见附件“管控模式主要职能”。,通过对各板块中的公司采取战略型为主导的复合型管理模式从而实现集团战略目标,电机,电传动机械,其他,支持,成熟期,起步期,战略,金融,金融,成熟期：业务成稳定发展，具有较大规模，业务管理比较稳定，业务发展处于成熟稳定期起步期：业务处于研发或刚刚起步，规模小，业务管理变化较大，业务发展处于培养期,金融,车辆,战略,战略,战略,战略,战略,战略,说明：1。目前集团内直接管理的各子公司的管理模式建议见第35页；2。未来集团内的新型业务公司可按其所属业务板块和所处阶段依据上图确定集团对其的管理模式；3。湘机集团战略型和金融型管理模式中主要职能的具体管控内容参见附件“管

35、控模式主要职能”。,湘机集团,同时在管控过程中，湘机集团公司总部需要重点强化实现四项管理职能。,北大纵横建议湘机集团加强对下属公司（业务）的投资管理和战略指导，在现有业务重组的基础上重点推进投资管理工作的加强和项目孵化平台的建设，逐步向主业控股管理过渡,业务群1：处于成熟或成长中业务，集团负责对下属公司的战略指导和投资管理工作。通过对非主业的相关资源的整合，努力从中形成集团公司的第二、第三主业。对于其他发展前景不好，对主业失去支持的业务，应转入业务群2考核投资收益或适时退出。业务群2：对于无关业务，集团重点考察业务的投资收益状况，并选择合适的时机进入和退出，保证投资收益的最大化。对于前景看好，

36、自身又具备优势资源的业务，可以作为新兴业务转入业务群1进行管理，努力培养成为集团公司未来新的主业方向之一。业务群3：与湘电股份主业无关的新项目策划和培育集中在集团公司进行统一管理。集团直接负责项目评估，对项目运作进行指导和监测。对于形成一定规模的项目则转入业务群1或2进行相应管理。,支持业务包括电度热处理、模具、铸造、动能等为主业配套或支持主业发展的业务。无关业务包括医院、九州实业、文化娱乐等与主业无关的业务。,湘潭电机股份公司应当建立以职能型为主导的复合型管理模式,职能型,战略型,管理型,说明：战略型、智能型、管理型管理模式中主要职能的具体管控内容参见附件“管控模式主要职能”,湘电股份通过对

37、其下各业务（公司）采用以职能型为主导的复合型管理模式实现其战略目标,湘电股份,电机,电传动机械,支持,成熟期：业务成稳定发展，具有较大规模，业务管理比较稳定，业务发展处于成熟稳定期起步期：业务处于研发或刚刚起步，规模小，业务管理变化较大，业务发展处于培养期,车辆,成熟期,起步期,职能,职能,战略,管理,管理,管理,管理,职能,说明：1。目前股份公司管理下的各控股公司和业务单元的管理模式建议见第39页；2。电气板块视其未来发展状况决定其内部业务单元是否与其他板块业务进行整合和合并；3。未来股份公司内的新型业务单元可按其所属业务板块和所处阶段依据上图确定集团对其的管理模式；4。战略型、职能型、管理

38、型管理模式中主要职能的具体管控内容参见附件“管控模式主要职能”。,电气,职能,管理,同时在管控过程中，湘潭电机股份公司总部需要重点强化实现四项管理职能。,北大纵横建议湘电股份统一采购平台、统一产品研发、统一市场管理和新兴项目管理平台；在现有业务管控基础上提升事业部管理模式，按照专业化搭建业务管理平台，提高资源的整合使用效率,说明：建议在股份公司层面对下属业务进行统一的采购管理，具体的采购需求由各下属业务提出。建议股份公司整合市场资源，实行统一的市场管理，推进统一的品牌和市场形象建设。建议在现有成品事业部和收购业务的基础上按照专业化原则搭建事业部平台，负责内部各业务的资源整合、运营、销售、财务、

39、人力资源、工艺设计开发、专用物资采购等，事业部定位为利润中心。在事业部平台下，建议按有利于业务发展的原则对现有具体的业务单元及未来并购业务单元（车间、厂、公司）进行划分，统一归并到事业部下进行管理，各业务单元（厂、公司）主要负责生产以及权限内的部分采购，各业务单元是成本中心。随着业务不断发展，为了更好的促进某些业务的发展，可以划小事业部业务划分标准，将某些业务分拆出来形成新的事业部进行管理结构件业务只对内进行配套生产，建议单独设立结构件制造中心，作为成本中心进行管理。根据战略，建议将原电气事业部分解至车辆事业部，并设立橡塑件事业部作为利润中心进行单独管理。建议将风力发电机、轻轨和混合动力车等与

40、股份公司主业紧密相关项目归口在股份公司统一的新产品开发平台上，组建研发中心推动产品研发，新项目培育采用项目组模式，均作为费用中心进行管理。待项目成熟后，可划分到相应事业部或独立成立事业部开展业务,现有业务分布：电机事业部：大中型电机车辆事业部：工矿大小机车，电动轮自卸车、电气配套业务新开发项目：风力发电、轻轨、混合动力电动城市客车结构件制造中心：结构件业务长沙水泵厂：泵业未来可能增加的业务分布：主机事业部（风机等），城市车辆事业部（轻轨/混合动力电动城市客车）,目录,项目概况,管控模式设计,组织结构建议,湘机集团架构,湘潭电机股份架构,业务架构设想,管控模式设想,管控模式原则,附件,下属公司经

41、营分析,主流程体系,电气事业部改制建议,管控模式主要职能,下一步,湘潭电机要实现2010年的战略目标，必须要经过“提升”和“扩张”两个发展阶段,湘潭电机的组织结构必须支撑战略发展的需要，适应湘潭电机在“提升”和“扩张”两个不同阶段的发展需求,力源动能,目前湘机集团通过控股投资公司实施对集团内的众多公司在战略、资源等方面的管理,深圳湘机机电,力源电镀,力源修造,力源铸造,特变电工,湘潭电机股份,文化娱乐中心,59.2,55,96.3,88.1,97.6,43.3,84,力源模具设备,微特电机,力源包装储运,力源物贸,九州实业,五菱机械股份,全资子公司,控股子公司,46.7,力源医院,子弟小学,子

42、弟中学,培训中心,湘潭电机投资公司,湘潭电机集团公司,53.3,华融公司等,湖南省国资委,100%,为了有效实施湘机集团的战略意图，集团的战略决策必须通过湘潭电机投资公司在下属全资和控股公司中得到贯彻和执行。由于湘潭电机投资公司的股本结构及其董事会决策机制，集团的一些重大决策难以在投资公司董事会上表决通过，从而不能够得到落实。因此投资公司的股本结构会成为集团战略执行的最大障碍。集团应该尽早寻求合适时机，通过购买和置换等多种方式取得投资公司更多的股权，争取到董事会上的决策权，为战略实施消除阻碍,30,湘机集团现有职能部门组织结构,监事会,董事会,总经理,资财管理部,审计部,监察部,公司办公室,信

43、息中心,离退办,保卫处/公安局,战略投资部,财务总监,副总经理,组织部,党委办,统战部,宣传部,团委,工会,纪检委,党委书记,人武部,集体企业联络处,劳动人事部,新闻中心,体制改革办公室,党委副书记兼纪委书记,在湘潭电机的战略提升期（2005-2006），建议湘机集团可以选择职能型组织结构方案,说明：在“提升”期，可以采用该调整方案，其中对企业文化部、战略管理部和投资管理部以及新项目孵化的职能进行合并成立战略投资部；将律师事务部职能归并到公司办公室。经过“提升”期，企业办社会职能问题以及改制问题得以解决，离退办、体改办、集体企业联络处等职能调整或剥离，组织部的干部管理职能可以纳入企业统一的人力

44、资源管理，逐步实现组织结构向支撑战略扩张期的需求过渡,副总经理(执行董事兼),企业文化部、战略管理部和投资管理部和新项目孵化的职能合并到战略投资部,副总经理(执行董事兼),监事会,董事会,总经理,资财管理部,审计部,监察部,综合事务部,战略投资部,财务总监,副总经理,组织部,党委办,统战部,宣传部,团委,工会,纪检委,党委书记,人力资源部,新闻中心,党委副书记兼纪委书记,为最终实现2010年的战略目标，在扩张期（2007-2010），湘机集团需要对部分职能进行调整,副总经理,企业文化部战略管理部投资管理部新业务孵化企业制度改革,劳动人事部组织部的干部管理职能,公司办公室保卫处/人武部律师事务部

45、信息中心,湘机集团公司未来定位于控股型企业集团，机构强调高度精简。主要通过加强战略控制、财务控制、人事控制和信息控制部门建设，从而增强对下属控股企业的管理和监督。通过企业发展部实现对下属企业的文化指引、战略控制以及新业务的培育 通过人力资源部统一的人力资源管理可以实现集团对下属公司“人力资源”的宏观管理控制。通过湘机集团综合事务部对信息系统的建立和管理实现对集团各种信息资源的管理。通过审计监察部对下属公司的管理运营进行全方位的监督。,说明：公司办公室、保卫处、人武部、律师事务部和信息中心的合并需逐步进行,湘机集团主要管理职能在总部、职能部室、子公司间的划分主要战略管理职能（战略型管理模式）,湘

46、机集团主要管理职能在总部、职能部室、子公司间的划分经营管理职能（战略型管理模式）,湘机集团主要管理职能在总部、职能部室、子公司间的划分投资管理职能（战略型管理模式）,湘机集团主要管理职能在总部、职能部室、子公司间的划分财务管理职能（战略型管理模式）,湘机集团主要管理职能在总部、职能部室、子公司间的划分人力资源管理职能（战略型管理模式）,湘机集团主要管理职能在总部、职能部室、子公司间的划分信息管理职能（战略型管理模式）,湘机集团主要管理职能在总部、职能部室、子公司间的划分审计职能（战略型管理模式）,湘机集团主要管理职能在总部、职能部室、子公司间的划分财务管理职能（金融型管理模式）,湘机集团主要管

47、理职能在总部、职能部室、子公司间的划分投资管理职能（金融型管理模式）,重大投资项目是指投资金额高或需要集团提供大额担保、进入的产业与集团或股份公司的主业形成同业竞争,湘机集团主要管理职能在总部、职能部室、子公司间的划分人力资源管理职能（金融型管理模式）,湘机集团主要管理职能在总部、职能部室、子公司间的划分信息管理职能（金融型管理模式）,湘机集团主要管理职能在总部、职能部室、子公司间的划分审计职能（金融型管理模式）,湘机集团部门职责调整建议战略投资部,负责收集、研究和运用企业外部环境信息，拟定公司中长期发展战略规划负责研究公司发展方向，对公司重大决策进行前期调研，提供相关分析报告供公司决策机构参

48、考负责提出重大产品开发方案，并及时提出产品结构的优化配置方案负责管理公司职能部门、业务版块和分子公司的发展战略规划和修正负责在外部环境变化的情况下，适时提出体制调整方案负责及时向公司高层提出管理模式的调整方案和业务流程的调整方案负责指导和协助各职能部门、业务版块和子分公司做好机制创新工作负责牵头组织对外投资项目的前期管理负责牵头组织评审投资项目的可行性报告负责为公司新开发项目（如与主业相关程度不高的业务等）整合资源，牵头对其进行培育，每一块新业务的孵化过程中，需要成立一个专门的孵化项目组，以项目经理负责制进行管理，负责对项目组进行工作协调并组织考核管理新开发项目一旦成熟，应成立专门的独立法人公

49、司进行运作，至此交投资管理职能负责,#转移出去的职能！从其它部门转移来得职能 建议新增、加强的职能,战略管理职能,新项目孵化职能,新增、加强,新增、加强,湘机集团部门职责调整建议战略投资部（续）,负责对从投资管理的角度收集整理各类投资信息，对各潜在进入/退出投资项目的可行性分析与论证工作，撰写投资可行性分析研究报告，为高层管理人员提供决策依据在授权范围内，负责代表企业签订投资协议/合同负责对各已投资项目的日常管理负责收回各项投资收益、租赁费用、利润分配等负责对各已投资项目的经济指标进行统计、汇总、分析、预测负责制定外派人员管理制度并定期根据实际情况进行制度修订负责对外派人员统一进行人事管理，财

50、务人员除外由资财部进行垂直管理负责对外派人员进行绩效考核负责外派人员的定期轮换计划编制与实施参与外派人员的招聘工作，根据外派岗位的实际需求，提出各外派岗位的任职资格负责在授权范围内审核子公司年度经营计划负责在授权范围内审核子公司的重大经营事项负责在授权范围内审核子公司的技术改造计划、固定资产投资及处置计划负责集团公司的制度建设负责指导子公司的制度建设参与公司改革/改制方案的制定负责对各投资孵化项目，成立单独的法人公司以后的投资管理工作负责加强对各子公司的投资管理职责、权利的行使工作，为高层管理人员代表公司参与子公司董事会决策提供依据负责对对外投资项目的生产经营报表进行统计分析，提交分析报告，作