北大纵横EVA培训资料.ppt

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1、1,实施EVA考核促进价值创造方法与路径,殷 明 德,北大纵横管理咨询集团合伙人北大纵横EVA咨询中心总经理2010年4月29日,2,EVA小典故,上世纪八十年代后期,一间美国的管理咨询公司(思腾思特)在为美国企业作管理诊断时发现,企业的经营活动偏离了为股东创造价值的轨道,并提出了经济增加值(EVA)的概念,随即引起企业界的广泛响应。通过追踪和回顾美国二十世纪的企业史,我们注意到一个现象:作为EVA理论基础和来源的公司估值理论(价值理论的一个重要分支),于二十世纪五六十年代已为美国企业界主流所认同和运用。我们的问题:EVA的管理理念和方法体系为什么在那样一个时段被发现并得以流行?线索和提示:并

2、购狂潮与反垄断资本市场敌意收购与CEO解职,3,个人相关经历补充,20世纪80年代中至21世纪初的18年间,除在中国中央银行总行从事国际金融业务和政策研究外,还在法兰克福金融市场香港资本市场澳大利亚联邦国库从事货币交易汇率股票的一级发行与二级市场交易企业竞争力分析产业投资基金运作担任(香港)上市公司高管近10年。巧合:形成从资本市场观察企业价值的创造衡量实现,从上市公司和投资基金运作提升沟通企业价值的视角。恰恰与EVA流行的动因路径相吻合。,4,EVA的理论框架,价值理论,EVA,公司产权理论,价值管理,资本市场,出发点,EVA,基本概念测算方法产生背景业绩考核绩效薪酬,EVA应用方法“国产化

3、”改造,EVA理论反思,应用环境比较分析,5,背景动因和发展的逻辑,EVA理念,国家战略,EVA考核,EVA管理,资本运作,并购式增长,增长目标,为股东创造价值增强核心竞争力提升资产质量,产业规模产业集中与全球化定价权规则制定权战略性资源控制权关键信息先占权,6,实施EVA考核面临哪些问题?,如何部署规划EVA考核在集团的“落地”并进而实施价值管理?如何在集团上下统一正确地认识EVA,并知道如何行动?如何把握EVA考核办法的重点难点与关键点,揭示盲点和风险点?如何发现影响EVA或增进价值创造的关键驱动因素?子集团如何在EVA考核与价值管理过程中”承上启下”?如何从EVA或价值创造的角度去看待我

4、们现已习惯的管理决策方式?有哪些适用于集团及各主要业务板块的价值创造提升办法?EVA考核价值管理如何有助于集团全球资本融资平台功能提升?引入EVA考核价值管理后如何重建各业务板块的协同效应?,7,关键词,EVA考核价值管理国家战略EVA应用环境价值评价体系对标评价关键驱动因素资本市场,8,总目,国资委EVA考核办法解读,如何有效提升企业的价值创造,EVA考核的预期效果,价值管理与全球融资平台的建立,EVA基本概念与方法,EVA考核价值管理实施方法与路径,9,利润呢?税后净利润同样可以由股东支配、享有。利润也是股东价值吗?,企业为股东(出资人)创造的，或称股东价值,EVA:,税后净利润,+/-会

5、计调整事项 税后净营业利润 债务资本成本 权益资本成本,=,=税后净营业利润 债务资本成本 权益资本成本,什么是EVA？,价 值,EVA,10,注 为避免债务资本成本的重复计算,利息支出在会计调整中加回。,股东资金+债务资本资产(生产要素),收 入,-成本费用-利息支出,=利润总额-所得税=税后净利润,+/-会计调整事项注(1-税率),价值衡量出发点,利润衡量出发点,EVA与利润的区别,企业视角,出资人视角,-债务资本成本-股东资金成本,=税后净营业利润,=EVA 或股东价值,股东资金成本=经会计调整后的资本占用 X 股东资金成本率,11,会计调整,当期费用与未来收益匹配,经常性业务,未产生收

6、益的 资本支出,纠正对价值的歪曲(会计调整):,税后净营业利润与资本占用,其他,战略动因与公司估值,利润表,资产负债表,利润表,资产负债表,12,什么是股东资金的成本?,股东资金:股东投入到公司的资本(货币资金或其他非 货币资源),或称“权益资本”。,股东资金成本：股东如果不将资金投入到公司,而是投 到股票上，如果该股票派息了，或者还升值了，就产 生了“收益”。这个收益就是计算股东资金成本的主要 考虑因素。,股东资金成本一般通过资本市场的通行公式计算。有时为了操作的简便,也可以参照银行利率人为指定。,13,股东资金成本揭示会计报表对价值创造的歪曲,投资回报,股票收益15个单位,税后净利润 10

7、个单位,公司价值减少5个单位,收益率或股东资金成本15%,收益率10%,100单位投资股票,100单位投资公司经营,假设债务资本为0,14,权益资本成本的计算,此即著名的资本资产定价模型,或者,权益资本成本(率),（市场预期资本收益率,X,b,无风险资本成本率）,-,=,+,无风险资本成本率,=,+,无风险资本成本率,X,b,资本市场风险溢价(ERP),15,全部或加权平均资本成本(率),加权平均资本成本 WACC(%),债务资本成本(%),权益资本成本(%),债务权重,权益权重,指定的分类资本成本,政策性资本成本:4.1%一般性资本成本:5.5%高资产负债率资本成本:6%,16,债务资本成本

8、(率)的选择性计算方法,17,EVA的理论框架,价值理论,EVA,公司产权理论,价值管理,资本市场,出发点,EVA,基本概念测算方法产生背景业绩考核绩效薪酬,18,EVA考核与价值管理,并购整合,资本融资,战略目标/EVA考核指标,价值创造:EVA,最大化,经营活动,发展战略,制度层面:激励薪酬/管控模式,资本支出,考核计分激励兑现,文化层,19,EVA基本理念-4M体系,经济利润股东价值创造,衡量方法,战略管理,业务定位战略规划经营决策资本运作投资评估资产处置组织协同,企业文化,利益相关者关系效率与公平经济动因与社会责任理念&价值观制度建设,Measurement,Management,Mi

9、ndset,年度与任期考评横向对标考评EVA业绩薪酬&奖金库EVA虚拟股票期权,薪 考酬 核 与,Motivation,20,EVA管理模式在集团管理体系中的位置,.,21,本段小结,EVA是一个价值概念,它反映了股东或出资人对企业经营管理的认识判断和要求。实施EVA之前,出资人与经营者之间仅仅是一种报酬与信任基础之上的代理或雇佣关系,经营者追求自身利益最大化长期以来一直是企业产权关系中的难题。当企业不再以经营者(规模与利润冲动)而是以出资人的立场观点和方法看待并经营企业时,企业就将遵循价值理念(持续经营长期竞争力培育精专主业提高资本使用效率等),其发展前景必将是产业集中产业升级和进入产业链价

10、值创造的高端。,22,总目,国资委EVA考核办法解读,如何有效提升企业的价值创造,EVA考核的预期效果,价值管理与全球融资平台的建立,EVA基本概念与方法,EVA考核价值管理实施方法与路径,23,实施EVA的动因与推力,规模扩张后股东要求高 回报,资本市场压力,业绩考核与薪酬激励支持产业集中的资本 融资平台构建,1,2,3,股东,经营者,国资委,并购潮过后,取得行业优势地位,需要通过价值管理进入健康发展阶段,业绩/股价:敌意收购/CEO解聘,有效抑制投资冲动提升核心竞争力加速产业集中与全球化,24,EVA考核办法要览,经济增加值的定义及计算公式经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余

11、额。计算公式：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本平均资本成本率税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项50%）（1-所得税率%）调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程,25,EVA考核办法要览,会计调整项目说明 一、EVA计算公式中净利润和所有者权益的口径：按新会计准则，包含少数股东损益和权益。二、研究开发费用调整项(一)以管理费用项下“研究与开发费”金额为准。(二)当期确认为无形资产的研究开发支出：原则上以经审计的 企业决算报表附注说明中确认为无形资产的研究开发支出 本年增加额为准。,26,EV

12、A考核办法要览,会计调整项目说明 三非经常性收益调整项:（一）出售所属上市公司股权收益；（二）转让所属非上市主业公司股权（产权）收益；（三）转让所属非上市非主业公司股权（产权）收益；（四）转让固定资产收益；（五）转让土地收益。企业从事股票、期货和其他金融衍生品等交易性金融资产（负债）取得的收益。,房地产?其他营业外收支?,27,新考核办法要点回顾,EVA=税后净营业利润资本占用 X 资本成本率,28,EVA考核与国家战略动因,29,国资委EVA考核办法与国外经典模式的重大区别,除在建工程外,其他调整事项均不相同;调整方法基本不同央企下级成员企业可采取不同的会计调整事项与方法。,国资委考核央企集

13、团采用分类指定的综合资本成本率,与WACC在内含上方法上不同。央企下级成员企业可采用不同的资本成本确定方法。,国外模式将EVA作为唯一集团层面的财务考核指标。国资委采用利润与EVA两项财务指标,反映深刻的国家战略背景与动因。,国资委采用与国外不同考核指标目标值确定方法。考核指标计分方法有所不同。国资委采用年度与任期相结合的模式,任期考核采用国有资产保值增值率和3年平均主业收入增长率指标。,会计调整,资本成本,考核指标,1,2,3,考核模式,4,国资委采用考核指标综合得分并分等级计算央企高管激励性薪酬的办法。任期EVA激励则采用EVA增长率排名为依据的特别奖例方法。国外采用EVA指标的独立奖励以

14、及EVA奖金库的中期奖励方法。,激励薪酬,5,EVA考核在国家战略意图应用方法(含对标与关键驱动因素分析)与应用环境方面的一系列区别,导致在当今央企全面实施EVA考核的重大关头,不加区别地学习参照西方模式将面临的巨大风险!,30,中国企业早期EVA“失败”的教训,.,1,全盘照搬EVA正宗理论与方法,EVA会计调整与指标体系与企业战略脱节;实施EVA深度管理:在企业内部建立多层级的EVA中心;EVA考核与薪酬激励对象包括全体员工。,2,忽视中国企业的体制与文化,中国企业在权责划分方面缺乏资本处置权;EVA中心之间的沉淀资产未由市场形成,与收益不相匹配;EVA中心缺乏企业层面工商法规的权益基础;

15、EVA中心的虚拟会计报表无法应对企业合并报表的数值差异。,3,忽视衡量方法与技术的支持,4,忽视国企所承担的社会责任与战略要求,单纯追求价值创造与价值管理,忽略国企扩大规模产业升级的国家要求,忽视了EVA与国家发展战略的要求。,EVA中心之间面对资源转移的内部交易定价机制缺乏的难题。,5,忽视应用方法对中国环境的配合,忽视EVA考核的公平性EVA测算数据的标准化与合规性 EVA横向对标与关键驱动因素的识别与敏感性分析。,31,新一轮EVA实践呼唤EVA实施的国产化改造,非完全市场化或经济转型中国家的EVA应用?,信托制度的取缔颠覆了一股独大的股权分布格局,西方企业制度的权责划分清晰,多数财富5

16、00强企业及大量跨国企业的应用案例,上世纪中后期的企业并购狂潮造就了一批全球领导性企业,EVA的基本理论方法与运作模式,西方国家EVA流行的制度企业潮流与产业背景,32,新考核办法的4项重点,33,新考核办法的三大难点,34,新考核办法的两个关键,35,新考核办法的两个盲点,36,某地方国资委EVA测算方案A,37,某地方国资委EVA测算方案A,38,某地方国资委EVA测算方案B,注:采用方案B是为了直管企业与对标(上市)企业EVA指标比较的需要。因为只能从公开资源获取对标企业的数据,为了保持可比性,直管企业在对标时,与对标企业一样,均采用财务报表的一级科目进行会计调整;债务资本成本率则统一采

17、用1-3年期商业银行贷款利率,将其与扣减了无息负债后的负债合计相乘,得到债务资本成本;权益资本成本率统一使用行业平均值。,39,某地方国资委EVA测算方案B,40,某地方国资委会计调整方案说明,41,某地方国资委资本成本计算方案,42,某地方国资委行业权益资本成本相关指标测算值,注:创新投公司的行业权益资本成本率采用审计事务所2007与2008年采用的数值。,43,某地方国资委行业权益资本成本相关指标测算值,注1:综合集团的权重按集团在4个子行业的营业收入比例计算(根据2008年审计意见书中的 数据)。注2:电子集团的权重按集团在3个子行业投资的权益比例计算(集团企管部提供数据)。,44,某地

18、方国资委行业权益资本成本相关指标测算值,注:根据2007年2008年国务院国资委统计评价局企业绩效评价标准值,采 用的是全行业平均值。,45,本段小结,国资委颁布的新经营业绩考核办法,与学术界国际上认识的EVA,在应用环境运作方法实务操作背景动因等各个方面呈现出重大区别,需要在既定政策下摒弃教条持续探索勇于创新。EVA考核办法不仅仅是一个”年初确定目标年末考核兑现”的例行公事,也绝非仅仅是业绩考核部门的职责任务。而是一种驱动力一种杠杆,其目的是将战略经营组织管控业务协同融资与并购整合等企业运作的各个环节全面激活,即通过EVA考核将企业引入价值管理,真正实现企业的战略目标和价值创造最大化。,46

19、,总目,国资委EVA考核办法解读,如何有效提升企业的价值创造,EVA考核的预期效果,价值管理与全球融资平台的建立,EVA基本概念与方法,EVA考核价值管理实施方法与路径,47,办法对企业传统管理模式的影响,收入,利润,成本费用占营业收入比,会计调整,资本成本,“闭着眼晴抓收入”,方向不明程度不明,(EVA衡量黑箱),EVA,48,经营业绩考核方案的传导机制,国 资 委,成员企业,央 企 集 团,下级成 员企业,成员企业,下级成 员企业,下级成 员企业,考核主体,考核对象,下级成 员企业,下级成 员企业,下级成 员企业,集团方案,国资委方 案,子集团方案,49,如何确定考核指标目标值,考核指标

20、3 年平均值,考核指标上年实际值,孰低,目标值,前3年财务报表,上年度财务报表,EVA孰低,目标值 EVA,EVA会计调整与资本成本扣减,内外部环境调节因素,比较期间存在”有无EVA导向”的差别,目标值合理性欠缺。,50,集团内部”不适用EVA考核”企业应对难题,51,集团多层级成员企业业绩考核方案的衔接与个性化设计,52,煤碳采掘与煤化工企业实施EVA考核的个性化问题,53,EVA测算工作的基本框架与流程,54,资本市场风险的本质在于不同业务间的风险差异,资本市场不成熟更多地反映在资本成本绝对水平,公用事业,高科技,制造业,资本市场风险量度代表着资本市场影响个别企业股票收益率的程度(个别股票

21、收益率所承受的资本市场系统风险)。因而带有显著的业务或行业特征。,权益资本成本以至WACC的本质,不在其数值的绝对水平,而在于由风险特征决定的业务间或行业间的差异。,55,饮料生产公司饮料瓶制造公司物流公司炭酸配料公司设备公司维修公司,0,86,0.86,Beta系数,有些国外跨国企业(如可口可乐)集团人为指定统一的WACC,是因为该集团属于专业性公司,其成员企业具有相同的资本风险特征。,经营业绩随饮料公司的业绩变动,股票收益率随饮料公司的股票收益率变动,除对饮料企业计算或指定WACC外,其他成员企业无须分别通过对标计算行业差异化的WACC,国外企业采用统一WACC的背景分析,56,WACC测

22、算的中国式应用方法,将行业差异化的权益资本成本进行统一下调,公用事业,高科技,制造业,中国式WACC应用方法:按照WACC的基本理念与方法,计算企业行业差异化的权益资本成本,对各出资企业的权益资本成本进行统一的调节(一般为下调)。由此解决了资本市场风险高估国企承担较多社会责任的问题。,中国式WACC应用方法还能同时解决EVA考核与激励的公平性问题与投资产业整合的逆向选择问题。,下调30%,下调30%,下调30%,57,业务多元化集团的资本成本率测算,集团公司wacc(%),58,EVA传导路径中的“雷区”,EVA,财务管理系统,平衡计分卡,经营活动,其他中间指标,內部市场,59,EVA与财务管

23、理系统的衔接,财务管理系统横亘于EVA考核与经营资本支出之间。获利能力指标中直接影响净资产收益率的“权益乘数”指标权益乘数=平均资产总额/平均所有者权益总额=1/(1-资产负债率)（净资产收益率=总资产净利率*权益乘数）长期偿债能力指标运营能力指标关系到资金资源的获取。凡是涉及到权益债务资产类的指标,也要融入价值的考量之中。须引入EVA的比率类指标,如EVA营业收入比净资产EVA率。,60,EVA与平衡计分卡的衔接,EVA的引入增加了财务指标间协同的复杂性（方向不明）在市场与客户领域的投入将因EVA的引入而增强（同向），但因可能发生的资本支出和占用的变化，使平衡计分卡指标方向不明。流程再造、精

24、益生产将因商业模式的创新、资本成本的约束而面临重新审视与结构性调整（方向不明）面向人力资本的资源配置将因EVA的引入而显著增强（同向）,61,多元平行的业绩考核指标体系,财务,顾客,经营,学习/成长,净资产回报率毛利率/经营利润率营业收入/增长率固定资产周转率资产负债率,高端客户利润贡献率市场占有率客户满意度客户保留率,及时供货率存货周转率产品单位成本生产设备开工率设备完好率,核心骨干保留率岗位培训覆盖率员工满意度业绩薪酬增长速度,权重(%),权重(%),权重(%),权重(%),MBOKPIBSC与传统的单一核心战略绩效指标不同:,62,有哪些影响内部市场的重要因素?,战略(导向)母合优势(基

25、础)集团管控(保障/约束)商业模式(行动指南)外部市场(边界和参照)业绩考核(为动因),63,外部市场交易价格,内部市场运行环境总体分析,内部市场转移价格,买方,卖方,集团发展战略,业务经营战略,母合关系,竞争力,集团公司,商业模式,（短、中、长期）,业绩,考核,集团管控体制,64,EVA考核与价值管理如何影响内部市场?,EVA考核驱动业务整合(专注主营业务),引发内部市场交易对象与转移价格比价关系的结构性变化;EVA考核驱动资本使用的节约和质量导向的资产重组,引发内部市场资本成本”加成”的定价机制调整;EVA与利润指标并行考核,进一步弱化了战略对内部市场的导向作用,有利于同质性产品的外部市场

26、竞争力培育不利于异质性产品的内部定价(强化了成本定价机制的搏弃动因);EVA考核通过企业对研发的加强,促进内部市场的外部市场化进程;受内部市场交易对象定价机制以及集团共享资源使用效率的影响,EVA考核对内部市场直至协同效应构成冲击。,65,EVA考核指标与传统指标间的关系趋于模糊、间接,战略、经营、融资、并购、与整合评价,+研究支出额+资本增加额,-非经常性损益-资本减少额,+在建工程 折旧 竣工资本增加,+/-融资额,+/-资本支出额,EVA测算黑箱,分类指标(30),利润总额(30-36分)进阶:3%,EVA总额(40-46分)进阶:2%,考核指标综合得分最大化,中期激励,长效激励,绩效薪

27、金最大化,66,考核指标间协同性评价与分析框架(模型架构),战略调整,预算编制,经营决策,融 资,并 购,业务整合,+研究支出额+资本增加额,-非经常性损益-资本减少额,+在建工程 折旧 竣工资本增加,+/-融资额,+/-资本支出额,资本占用,全部资本成本率,分类指标(30%),利润总额(30%)考核计分,EVA总额(40%)考核计分,分类指标,利润指标,EVA指标,方案选择,得分比较,考核总得分,绩效薪酬,67,资本支出评价与决策示例,分类指标变化,利润总额变化,EVA总额变化,资本成本,资本占用,方案选择,得分比较,考核总得分,绩效薪酬,是/否,经营项目,自购设备,设备经营租赁,或,是/否

28、,资本支出,68,EVA与企业现行任期业绩考核体系的融合模式,投资回收,投资项目评价,第1或2年内EVA为负值,第1年,第N年累计EVA投资,第1年,第2年,第3年,.,中国国企,特别是特大型国企负有成为全球领导性企业的重任(通过并购产业整合与行业集中),不能完全受当期价值创造最大化的约束而放弃那些短中期内投资回报低的并购机会。,3年内EVA总和大于各年目标值之和,69,传统管理层激励的局限,传统模式:经理人与制度博弈,经理层业绩,管理层奖励,L,U,在L、U点以外报酬激励是无作为的，所以它们被称为报酬激励的“截止点”,70,EVA激励不设上限,EVA奖金来源于EVA的一定比例,一个不设“帽”

29、的EVA奖励计划,奖金,EVA,无限大,无限小,71,递减式绩效薪酬,EVA薪酬激励属于企业经营者分享出资人价值的性质,不同于税前成本列支的奖金发放。但囿于传统观念,为避免内外部利益相关者的对立观念,可采用递减式绩效薪酬方式。设置以平均全员薪酬水平若干倍数的企业经营者绩效薪酬临界值,当EVA指标实际值超过该临界值,每一单位计分对应的EVA指标值较临界值以前的数值放大若干倍数,以致于经营者须以多倍的努力来换取同一单位的考核计分。,72,EVA激励基本框架,EVA中期激励本质上属于短期激励的分期兑现,激励资源来自各期分红的累积“奖金库”,EVA长期激励采取股票期权的形式，激励资源来自公司股票的溢价

30、,EVA短期激励具有分红性质,激励资源来自当期EVA创造，且上不封顶,EVA激励,变动部分（大于60%）,固定部分,中期奖金库,年度分红（当年）,工资,股权激励,经济增加值表现,年度目标薪酬总水平,73,全员绩效薪酬,全员绩效薪酬通过与KPI或BSC考核指标值的挂钩获取。由于KPI或BSC是EVA不同层次的构成指标,因而在实事上反映了价值形成过程中,以税前成本列支的奖金形式,给企业普通与基层管理人员以参与价值创造的经济补偿。,74,EVA中长期激励模式,短期与中期激励,长期股权激励,EVA奖金库以EVA为唯一最高层次考核指标考核模式的激励方法。,虚拟股票期权管理层收购(MBO)养老基金,75,

31、本段小结,EVA考核指标的引入,导致企业从战略经营资本支出投融资激励性薪酬等各个环节的管理方式发生系统性的变化。随着EVA驱动的价值管理,现行的财务管理系统平衡计分卡所代表的战略实施也将面临系统性的调整,否则,尽管EVA考核指标有较高的权重,但在中低层次的制度化管理层次,其指标与规则会阻碍EVA取得预期的效果,因为中基层管理人员与普通业务人员仍将按照那些可能与EVA指标相冲突的指标去行动。,76,总目,国资委EVA考核办法解读,如何有效提升企业的价值创造,EVA考核的预期效果,价值管理与全球融资平台的建立,EVA基本概念与方法,EVA考核价值管理实施方法与路径,77,企业价值最大化概念的误区,

32、78,公司战略结构-公司层,按产业领域划分,契约式联盟,股权式联盟,按产业相关性划分,79,EVA应用方法的八大“国产化”改造,战略导向的会计调整考核指标组合权重计分与多重目标的 契合度评价。资本融资平台构建并购整合协同目标公平激励导向的资本成本测算。协同效应导向的集团多层级与多元业务的衔接与个性化结合考核体系建立。适应外部经营环境发生重大变化公平考核与激励导向的对标评价。价值创造EVA考核改善导向关键驱动因素量化与实证分析。EVA考核价值管理有效实施为目标的财务管理BSC与内部市场转移定价调整。体现多元业务个性化的会计调整考核方案制定。建立以战略导向考核目标实现的价值评价与综合评价系统。,8

33、0,EVA管理的两条路线,建立以企业内部业务单元(事业部)为基础的“EVA中心”,是实现价值创造全员激励的根本保障。通过EVA考核,引导财务管理系统平衡计分卡考核指标以及内部市场转移定价机制的调整,建立战略经营资本支出融资并购的EVA或价值评价体系,开展EVA考核或评价指标的纵向与横向对标识别与分析影响EVA的关键驱动因素,实现集团与企业层面的价值创造。,81,在业务整合过程中推动企业的专业化,企业(细分业务2),企业(细分业务1),成员企业(业务板块2),成员企业(业务板块1),成员企业(业务板块N),集团公司,企业(细分业务N),集团(整合前),子集团合并报表,通过并购进行业务整合/营业外

34、收支会计调整,业务重叠交叉主业不清晰,82,强调提高投资门槛增进资产质量,.,高资本成本,较高资本成本,低资本成本,投资门槛,预期投资回报率,只有当预期投资回报率高于资本成本率才能投资保证被投资资产(或项目)的高质量,83,市场化权益资本成本的作用,驱动企业投资于价值回报高于市场化权益资本成本率的项目,以此全面提升企业寻求评估投资项目价值的能力和竞争优势。促使企业培育提升分析预期和判断资本市场变化趋势的能力。有助于体现权益资本成本的行业特性和不同行业企业的资本成本差异。行业个性化的权益资本成本保证不同行业企业绩效薪酬激励的公平性。,84,EVA考核提供增强企业核心竞争力的多种途径,商业模式创新

35、,品牌建设,加大科研投入,加速资本周转,鼓励业务外包,传统业务运作,增加资本投入,传统业务运作,大幅度提高附加值/少量资本投入,低附加值/高资本投入,85,EVA驱动资产周转速度加快,营业收入销售成本毛利润经营管理费用税前利润所得税税后净利润会计调整税后净营业利润,$100$40$60$20$40$10$30+$10$40,$100$42$58$21$37$10$27+$10$37,流动资产固定资产总资产会计调整资本占用资本成本率资本成本,$100$70$170+$10$18010%$18,$50$70$120+$10$13010%$13,EVA,$22,$24,资产周转加快,利润表,资产负债

36、表,资产负债表,成本增加毛利下降费用上升,2006,2007,2006,2007,86,EVA鼓励节约资本(外包)的经营模式,营业收入毛利率税后净营业利润资本总额资本回报率资本成本率资本成本,$10020%$10$8012.5%10%$8,+$20-$4-$1-$20+5%10%-$2,$12016%$9$6015%10%$6,EVA,$2,+$1,经营决策业绩评价模型,原有业务,业务外包使收入下降毛利率下降,甚至使税后净营业利润下降,但因资本支出下降资本回报率上升资本成本下降,最终导致EVA增加了!,外包业务,综合,$3,+,=,87,EVA鼓励品牌建设从而提高中长期盈利能力,产品价格营业收

37、入品牌建设投入毛利率税后净营业利润资本总额资本回报率资本成本率资本成本,$1$100$518%$9.5$8511%10%$8.5,$1.2$120$620%$12$9012%10%$9,$1.5$150$722%$15$10013.6%10%$10,EVA,$2,$1,战略决策业绩评价模型,2007年,加大品牌建设投资,在初期会减少EVA(税后净营业利润减少资本及资本成本增加),但从中长期看会持续大幅增加产品附加值提升毛利及EVA,2008年,2009年,$3,$1$100$020%$10$8012.5%10%$8,2007年,$5,88,EVA鼓励商业模式创新从而提高中长期盈利能力,营业收入

38、毛利率营业&管理费用税后净营业利润资本运作净额资本总额资本回报率资本成本率资本成本,$10020%$10$10$10$8012.5%10%$8,$12025%$10$15$10$9016.7%10%$9,$15030%$10$20$10$10020%10%$10,EVA,$2,$6,战略决策业绩评价模型,2007年,2008年,2009年,$10,商业模式的创新导致费用与资本支出增加但通过增加收入特别是产品附加值使税后净营业利润增加,并使其增加速度超过资本及其成本的增长速度,最终导致EVA增加!,89,EVA(价值)管理,战略制定:需要特别关注所投入资本的成本投入资本的价值创造能力对主营业务是

39、否有协同效应研究支出是否能有效达到产品或服务的差异化?公司治理:将EVA作为对成员企业董事会的核心评价指标。兼并收购:以”预期投资EVA率”作为与资本成本率比较的决策依据或辅助判别指标。资本运作:找出资本市场认可并高度关切的”价值创造点”,其最高境界:以高P/E收购低P/E资产,或融资的低成本。财务资金管理:采用资金使用EVA率(”內部资金转移价格”)评价资金管理的效率。企业文化:建立经营者与出资人共同创造价值、分享价值的理念。,90,如何保持考核结果的客观性与公平性?,7%,1,2,2007年,2008年,2007年,2008年,EVA率,EVA率,被考核企业EVA改善率,同行对标企业EVA

40、改善率,EVA率,EVA率,因为被考核企业与(一组)对标企业都处在同样的宏观经济环境与行业周期之中,采用“EVA改善率差异值”指标能分离外部环境因素的影响,揭示被考核企业的真实业绩。,EVA改善率差异值=+2%,5%,目标值10%,91,建立(全国或资本市场)行业EVA评价标准,XX行业 EVA比率类指标,优秀值,良好值,平均值,较低值,较差值,企业组A,企业组B,企业组C,企业组D,企业组E,被考评企业,对标企业EVA测算根据测算结果分组,指标得分=A*(实际值-平均值)/(良好值-平均值,指标得分=A+2A*(实际值-平均值)/(良好值-平均值,达到优秀值基本得分:B;每高于优秀值d%,加

41、g分,最高加h*g分,功效系数法,92,本土特大型企业的国际对标,境外上市公司2,境外上市公司N,境外上市公司1,财务报表2,财务报表N,财务报表1,上市公司数据库,利润表,负债表,会计调整,优秀值,良好值,平均值,较低值,较差值,企业组A,企业组B,企业组C,企业组D,企业组E,实施EVA企业:考核评价计分,统一会计调整方案,WACC,境内外会计准则转换语言翻译网上下载标准格式数据,EVA比率类指标,93,EVA考核横向对标,差异评价分值,被考评企业,EVA考评指标,平均EVA平均EVA收入比平均EVA资产比,多间同行业(板块)上市公司,可比条件:业务/财务杠杆/主业比/主业成本比/经营杠杆

42、,差异值,EVAEVA收入比EVA资产比,与对标企业平均值比较差异,94,EVA评价指标的同行业企业的国内外对标,行业对标有助于解决外部经济环境发生重大变化时的公平考核问题。行业对标必须采用比率类指标,如”净资产EVA率”、”营业收入EVA率”。当企业规模在国内没有可比较的对标企业时,应当进行国际同行业的对标。用于对标的EVA指标在初期可作为评价指标,待条件成熟时再考虑作为考核指标。,95,EVA纵向与横向对标比较-航运企业与对标企业,货币单位:亿元 人民币,2008年,2007年,96,中国远洋的选择性对标(上市)企业(2008),10间航运对标企业,筛选条件设置总资产:营业收入:财务杠杆:

43、,航运企业长航凤凰中海发展长航油运中远航运亚通股份宁波海运中海海盛中海集运招商轮船,97,EVA数额排名,货币单位:亿元人民币,98,EVA净资产率排名,99,EVA营业收入比排名,100,什么是关键驱动因素?,EVA,关键驱动因素,瓶颈指标资源重新配置调整,瓶 颈产出能力不能全部消化投入,满足目标,投 入,目标产出,显 著 性,可 测 性,易 理 解,可 操 作,可 控 性,目标分解,101,EVA关键驱动因素分析的目的与方法,什么是关键驱动因素,目的 1 找到实现 目标的瓶颈,目的 2解释变化与差异的主要原因,静态定量方法,动态定量方法,服务于目的1,服务于目的2,建立在经验与直觉基础上的

44、 定性分析方法,102,EVA关键驱动因素分析总体框架-价值最大化的路径,以资本市场测算的权益资本成本为基准,自营、外包、租赁、处置的抉择,精专主业、提升附加值,产品与服务的差异化或低成本路线,由制造商或运营商向服务商/集成商延伸,资产处置、在建工程与资本占用优化组,善用金融衍生工具、优化资本结构,经营效率,成本,产品质量,产品可靠性,交货速度,战略/业务重组,产品/技术创新,商业模式创新,资本支出,资本融资,权益性并购,EVA,对需求的应变能力,新产品引入速度,103,原材料,人工成本,其 他,厂房/设备,其 他,EVA的驱动因素,商 誉,其他无形资产,存 货,应收款,应付款,税后净营业利润

45、,资本成本,EVA,高度影响中度影响低度影响,图例:,价 格,数 量,销售成本,销售/管理费用,债务成本,权益成本,固定资本,其 他,营运资本,收 入,税 金,营业费用,资本成本,投入资本,104,EVA关键驱动因素分析-目标分解与还原验算过程,.,EVA测算系统(会计调整),本期EVA目标值,逐层指标数值分解,指标分解过程中的平衡测试,逐层分解数值的汇总,EVA汇总值与目标值比较,调节分解指标,1,2,3,4,5,6,7,前期EVA,EVA改善或比较差异,调节资源配置,还原,EVA测算系统,瓶颈识别模型,可行值,目标值,确定EVA各构成指标,105,什么是关键驱动因素?,EVA,企业A/20

46、08,企业A/2009,同行业对标企业/2009,EVA,EVA,106,EVA关键驱动因素识别与分析-动态分析方法,1,2,3,4,2006(或对标企业),2007(或本企业),非 调 整 资 产 类 科 目 数 值,非 调 整 损 益 类 科 目 数 值,调 整 的 资 产 类 科 目 数 值,调 整 的 损 益 类 科 目 数 值,非 调 整 资 产 类 科 目 数 值,非 调 整 损 益 类 科 目 数 值,调 整 的 资 产 类 科 目 数 值,调 整 的 损 益 类 科 目 数 值,会计核算过程 会计净利润/总资产,会计调整过程 净营业利润/资本占用,1,2,3,4,方法:每次循环

47、仅一个科目取变化值,其他科目值不变。,非 调 整 资 产 类 科 目 EVA 影响值,非 调 整 损 益 类 科 目 EVA 影响值,调 整 的 资 产 类 科 目 EVA 影响值,调 整 的 资 产 类 科 目 EVA 影响值,单因素逐次比较分析模型,107,EVA指标对标比较-航运业对标企业,货币单位:亿元 人民币,2008年,2007年,108,航运企业关键驱动因素分析-航运企业与对标企业-2008,109,本段小结,提升价值创造的方法和路径以国资委考核办法中的会计调整、资本成本为导向。尽管在EVA引入初期较为粗放，但首先解决经营决策的方向性问题，为下一步”后规范”积累经验和案例。为价值

48、创造过程控制和改善而进行的资源配置调整，是企业内部极具争议和高度搏弈的领域，通过关键驱动因素分析,为内部决策提供”客观”、“精准”以及”科学”的依据和推断。为此，关键驱动因素识别和分析的最实用、安全和最高境界在于量化分析基础上的”定性干预”或”经验校正”。,110,总目,国资委EVA考核办法解读,如何有效提升企业的价值创造,EVA考核的预期效果,价值管理与全球融资平台的建立,EVA基本概念与方法,EVA考核价值管理实施方法与路径,111,三家美国上市公司EVA与MVA(股价)相关性个案研究,$40,$10,-$20,MVA,EVA,$4,$1,-$2,-$5,IBM公司:10亿美元,1984,

49、1992,$500,$100,-$100,MVA,EVA,-$10,-$30,-$50,SPX公司:百万美元,1995,1997,$200,$0,-$100,MVA,EVA,$20,$10,$0,-$10,曼尼托瓦克公司:百万美元,1991,1997,$700,$300,$100,注:黄线代表EVA,白线代表MVA。,112,各种业绩指标对MVA(股价)的解释能力,EVA,股本回报率,最受推荐指标,现金流,每股收益,销售额,10%,20%,30%,40%,50%,113,用价值创造指标(EVA)评价上市公司股价方法的应用,采用EVA评价股价的实践,机构投资者的观点,近年来有越来越多的投资分析家

50、和基金管理人使用EVA模型来评估证券,调整了公司财务报告中的会计数据。在几乎每一家投资公司里,至少都有几个投资分析师用EVA方法进行(股票)评估工作。,投资银行(第一波士顿信贷银行)的观点:EVA方法揭示了价值创造的3个基本原则:现金流风险和回报的持续性。在所有的财务指标中,EVA 能够最好地解释股东价值的创造过程。,EVA被提升到核心地位,高盛公司指出:用EVA方法分析股票日益普及。其原因在于,和每股盈余股东回报自由现金流等传统评估方法相比,EVA能够更准确地反映经济现实加州退休基金把EVA作为确定是否把一家公司列入”管理业绩不佳黑名单”的标准。,114,现金流量等同于“税后净营业利润”,投