562_3695728_精品资料-某环保产业技术公司战略实施方案.ppt
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1、,某环保产业技术公司,公司战略实施方案,2,目录,项目执行情况回顾 第一部分行业审视第二部分企业诊断第三部分框架性战略建议第四部分实施方案第五部分附录,3,合同界定服务范围,1.调查、了解,提出关于发展现状的诊断意见;2.完成关于中期发展战略的报告;3.提供公司架构建议;4.设计管理及业务流程、建立项目管理体制,制定内部管理制度;5.设计从员工需求计划、招聘、录用、薪酬福利体系、绩效考评和员工培训在内的人力资源管理系统;6.提供关于高速成长过程中企业文化建设的意见;7.上述各项工作内容的方案文本、指导实施及相关培训。,(本项目有效工作日为45天),4,项目执行情况回顾,时间安排,主要活动,主要
2、的最终成果,关键事宜,9月20日-10月15日,10月16日-11月10日,11月11日-12月10日,第一阶段,第二阶段,第三阶段,进行行业审视公司内部访谈外部专家访谈进行组织初步判断,法人治理结构、组织结构建议战略规划草案行业审视、公司诊断、框架性战略、实施方案,战略研讨会,提交中期报告,中期报告说明会,讨论、培训,项目最终报告,根据访谈和沟通结果,小组进行内部讨论完成中期报告后续工作,营销体系建立框架性建议职位说明书、流程程序文件、制度大纲初稿薪资体系初步设计,与共同研讨、细化、调整实施方案培训,完成最终报告,包括一系列的实施方案。,第四阶段,12月11日-2001年2月23日,与讨论流
3、程,并辅导撰写程序文件与讨论制度修改职位说明书协助拟定预算和计划,以及薪资体系的设计,完成流程的修改完成部门功能和岗位说明书的修改完成最终报告的修改,5,顾问实际项目执行情况与合同界定服务范围比较,另外,顾问还针对内部管理体制不完善的现状,提出了营销体系的建立,目标管理与年度计划与预算体系等一系列的建议与实施方案。,6,第一部分,行业审视,行业审视,7,的行业定位,石油 行业,环保行业,目前主要产品所在领域,边缘性行业,自身难以独立形成规模,必须依附于其它行业,范围较狭窄,范围宽泛,行业特点显著,燃油行业,行业审视,8,环保产业是一个发展潜力巨大的朝阳产业,近年来一直以高于10%的速度发展,今
4、后10年也将不低于15%,产值占GDP的比重将由2000年的0.7%达到10年后的2%,现阶段,我国面临严重的环境问题以城市为中心的污染治理力度在加大广大农村的资源污染治理及生态保护也提上议事日程,中国经济的持续发展需要环境、资源与人口之间的协调,为环保产业的发展带来更多的机会人们对环境质量越来越高的要求为环保产业提供了巨大的潜在发展空间,资料来源:中国国家环保总局局长解振华在2000年中国国际环境保护博览会上演讲,国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东中国环保产业的现状、前景与对策(99文献),环保产业产值,行业审视,9,环保产业的产品极其宽泛,因此正确判断从何处切入至关重要,行业审视,10
5、,总之,在环保行业中寻找能形成规模经济的产品是生存发展的关键,行业审视,11,国内石油行业的发展情况,外部影响,国家的政策扶持环保政策西部大开发战略加入WTO的影响,石油在能源需求结构中比例有所下降天然气和液化石油气将成为燃油的主要替代品石油进口逐年上升国内炼厂的规模普遍太小是制约行业发展的因素之一进入炼油行业的壁垒越来越高产业的集中度非常高,行业特征是全价值链展开,但各有侧重大石油集团通过重组、战略合作、内部控制成本等方法扩大产销能力,提高效率中石油和中石化加快了上下游一体化的整合速度,受不同因素的影响,位于行业链各个环节上的企业利润差异较大,行业审视,12,石油行业是一个高度纵向一体化的双
6、寡头垄断行业,中石油下属石油管道公司垄断优势明显,占总运输量的70%,中石油下属油田占67%开采量中石化下属油田占22%开采量海洋石油下属油田占10%开采量其他油田只占1%的开采量,中石油和中石化的石油勘探量占全国总量的75%海洋石油、新星石油和国外石油公司的勘探量占25%,资料来源:顾问整理分析,大中型炼厂基本属于三大集团小炼厂已关闭2/3,其余将继续关闭,或被三大集团划转、收购,由中石油、中石化完全垄断,所有加油站必须逐步并入两大集团销售网络,行业审视,13,石油行业的巨头中石油和中石化通过行业整合从行业链环节的垄断者成为整个行业链的垄断者,中石油,中石化,99年通过资产划拨,中石油向中下
7、游行业整合,中石化向上游行业的整合,目前两家集团均已形成全价值链垄断,对于石油行业来说,已形成了双寡头垄断。,资料来源:顾问整理分析,行业审视,14,由于主导产品围绕石油行业全价值链展开,因此寻求与中石油和中石化的合作势在必行,节油剂,汽油添加剂,汽油清净剂,柴油添加剂,污水处理剂,燃油添加剂与污水处理剂可以降低炼制与开采的成本,而两大集团目前急于削减整个产业链的成本,如果能够与其合作,其市场前景不可估量。,行业审视,15,从行业状况看来,主导产品未来主要面对的是客户方的压力,3.买方,2.新进入者,1.供应商,4.替代者,5.行业竞争者,竞争程度,中石油,中石化,相对于买方,其行业竞争者、替
8、代者、新进入者以及供应商的重要性都不明显。而对石油行业来说,它并非是一个完全竞争的行业,所以应把发展与中石油、中石化的关系,锁定核心客户,作为公司未来发展的核心战略之一。,行业审视,较多,容易寻找,在价格上处于主动地位,多而杂,形成规模的不多,多而杂,无法预见其技术领先性,对于柴油添加剂来说,目前没有成规模的竞争者,16,第二部分,公司诊断,公司诊断,17,经过近8年的发展,已初具规模,1993,1994,94年,公司开始投入很多产品。,1996,96年,公司选择进入环保行业。,97年,公司兼并西安民用电子厂,此时整个公司“大锅饭”现象日益严重。,1997,98年,公司进行体制改革、业务重组。
9、在业务方面仅保留了房地产和无铅汽油添加剂。,1998,99年,公司走出低谷,业务蓬勃发展。实现股份制改造,通过“双高”认证。,1999,2000年,公司面对二板上市的机会以及上市后会随之而来的压力,重新思考发展战略,推动内部管理改善。,2000,93年,成立公司,7-8人完成100多万收入。其间开始投资房产开发,为公司发展积累了所需要的资金。,公司诊断,18,单位:万元,在创新技术的带动下,近年来业绩迅速提升,为在创业板上市及未来发展构筑了良好的平台,公司诊断,19,上市契机给带来快速成长冲动,公司上下对高速增长预期充满信心;但伴随机遇而来的是严峻挑战,公司管理基础薄弱,业务规划中短期业务鲜明
10、,但储备技术重点不明确,何为主导,如何组合,节奏如何安排?,产品市场、资本市场以及人才市场的压力,所处的行业环境复杂,公司诊断,20,从业务发展思路上看,技术储备丰富,三层面业务明确,但业务重心和如何形成业务组合思路尚不清晰,汽油添加剂柴油添加剂节油剂污水处理剂,清净剂纳米材料,的三层面业务组合,水合天然气二茂铁衍生物废轮胎炼制超细粉末,在五年发展规划中,已经明确了三层面业务组合,并确定了近、中、长期的业务围绕车用燃油应用,公司形成了现有添加剂产品的升级换代和节油剂、清净剂产品以及服务于该领域的纳米技术研究的系列产品链,但何为主导产品?如何组合式地推出?近期、中期、长期如何配合均未明确。,公司
11、诊断,21,从远景和战略而言,尚未形成明晰的战略规划体系,使命,远景,战略,列出一系列提供产品或服务的行动,创造附加值描述公司选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用,如何获得持续的竞争优势?,指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导(有些口号也可提供给外部人员),领导者希望公司发展成什么样?,为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答(而没有时间限制)为内部和外部人员提供指导,公司为什么存在?,:尚未明确提出企业的使命,:已确定远景“成为国内一流环保企业”但“国内一流环保企业”的标
12、志未得到明确的诠释,:只有用未来一个时点表述的战略目标,没有渐进性目标没有一个明确的支持战略目标实现的业务发展模式只有近、中、长期项目选择,而还没有明确详细的行动方案,公司诊断,22,战略规划的不完善导致对自身核心技能的认识、定位和培养还远远不够,市场地位,核心能力,产业先见,没有对自身核心能力的清晰认识没有确定未来发展中需要培养什么样的核心能力,显现的竞争优势,?,?,公司诊断,23,在多次发展战略的转型中,尚未形成能够整合公司行为和员工行为的共享价值观和企业文化系统,的群体价值观,公司快速成长未及理性地整理出公司的使命和价值取向公司主要领导个人的价值取向和领导风格影响公司行为准则和价值取舍
13、公司高层管理团队只是在事件的价值判断及其取舍上形成共识,但日常领导风格并不一致公司使命和价值观对于员工而言只能通过感知并未得到理性系统传播的影响,公司诊断,24,组织结构没有完全定型,目前的整体结构设计存在明显缺陷,公司现有组织结构属于直线职能制,随公司的高速发展而不断变更;但组织结构变更中思路不清公司现有的组织结构属于明显的二元结构:围绕企管部的供、产、销部门以及围绕技术中心的技术开发部门;孰重孰轻没有体现,营销功能弱化围绕企管部的产供销与围绕技术中心的研发部门内部关系不清、重心不明企管部成为“全管部”,重点工作不突出,核心功能不明确;既制定计划与制度,又主持考核,没有制衡人力资源部、证券部
14、等部门的定位不清;导致职责范围、权限、与其他部门的合作关系都不明确,公司诊断,25,的运营系统基础薄弱,计划,预算,流程,制度,没有年度、季度滚动计划;没有具体的研发、人员发展计划等公司总计划没有分解到各个部门,没有常规预算;各部门所需费用打报告申请难以保证资源的合理配置难以保证计划的实施完成,没有正式实行的工作流程员工普遍不重视工作流程;暂时试行的流程难以实施,制定了一系列的管理制度由于员工不配合,而监督实施的部门又没有相应的权力,所以这些制度大多数难以实施制度以要求与控制为主,而对工作的资源支持及员工权利方面描述不够,公司诊断,26,由于以前缺乏真正意义上的人力资源管理,所以目前人力资源管
15、理的各方面都急需提升,缺少公司发展的长期规划,导致人力资源规划缺失过度依赖对外部人才的引进,缺少轮换与淘汰机制,不利于公司内部的人员发展及合理流动,缺少公司发展的长期规划,从而无法根据未来的发展需要制定相应的员工培训和职业发展计划,忽视了对内部职工的培养,没有具体的业绩指标作为考评的依据;定性考评;突出过程而没有突出结果薪资及奖惩制度不尽合理,与考评结果相关度低,难以起到良好的激励作用,组织结构设计不合理,但各岗位职责划分及描述比较清晰,公司诊断,27,没有明确所需发展的核心能力,尚无明晰可行的战略规划体系和战略行动方案,组织结构Structure,运营系统Systems,人力资源Staff,
16、成为国内一流的环保企业,没有共享价值观,应当在战略审视后对战略管理体系和营运管理体系进行较大幅度的调整,法人治理结构制衡失范直线职能制的两元结构重心不明营销职能不突出人力资源部需强化,没有整体人力资源发展规划考评没有突出业绩导向;激励效果不明显没有晋升、淘汰及轮岗机制没有员工发展计划,产供销潜藏协调危机无公司计划分解制度及流程无公司财务预算制度及流程,领导层在时间精力上的分配无共识领导层对于鼓励什么行为没有一致意见,公司诊断,28,第三部分,框架性战略建议,框架性战略建议,29,希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长,第一层面,汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂,车用燃油行业以石油开
17、采与炼制为指向的污水处理,车用燃油行业完善自身产品技术,其他能源废物利用,的产品范围十分宽泛,属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业,因此它每一个分支的规模都不会太大,为了实现高速增长,只能在多个领域同时展开,清净剂纳米技术,框架性战略建议,30,公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源,技术走向,产品深度,产品宽度,框架性战略建议,31,因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以核心能力和资源为支撑,公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速累积,业务战略得以实现的保证,
18、业务战略得以实现的基础,框架性战略建议,32,置身于环保行业,技术水平对是至关重要的,但独立发展所有的技术具有一定的难度,而且没有必要,因此整合和应用是快速积累技术的一种方式,价值传递系统的各个环节都与营销能力息息相关开发新客户和现有客户的深度挖掘是营销的关键公司核心业务的扩展对营销能力提出了更高的要求,以整合和应用技术为基本特征的核心技能是发展战略得以实现的保证,对技术一定的判断能力和对核心技术的开发能力是基础,资本运作能力贯穿价值传递系统的全过程,框架性战略建议,33,资源是的业务战略能否实现的基础,由于环保行业的宽泛性,导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的,企业快速发展容不得慢慢的在
19、体内积累需要的所有资源对于企业核心能力培养有利的资源,以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需要在体内积累,其他都可以借助于外部,框架性战略建议,34,将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置,按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累,框架性战略建议,35,技术整合与应用能力研发能力营销能力资本运作能力,以资本加创新技术的发展为发展模式,围绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到其他环保领域,愿景、战略、模式、核心技能都需要得到公司管理体系的支撑,框架性战略建议,
20、36,对于宽产品线的公司,未来组织模式以事业部方式最终发展成为控股集团为宜,集团公司,董事会,副总裁,总裁,副总裁,副总裁,人力资源部,营销管理部,投资部,财务部,审计部,股东大会,监事会,总裁办,研究开发部,生产中心A,事业部或子公司,控股公司,生产管理部,生产中心B,副总裁,框架性战略建议,37,的组织结构需要进行调整:以研发、营销、生产责任中心为骨架的常规组织状态各部门配合的临时矩阵状态组织责任中心之间的关联与互动营销与研发职能突出,战略要求:组织中各部门之间协同性更强组织中责任中心应明确(决策因素多)将技术整合和应用能力作为核心能力培育,公司研究:部门之间的关联与接口较弱责任中心不明确
21、营销职能和研发职能不突出,配合近期战略实施,解决目前组织结构存在的问题,以完善功能为重心的过渡模式是必须的,框架性战略建议,38,为均衡经营功能和培育核心能力,需要强化营销和技术,并形成三个责任中心,框架性战略建议,人力资源部,财务部,生产作业中心,市场部,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,采购部,泾河分公司,渭南分公司,区域机构,区域机构,区域机构,科技信息部,技术管理部,纳米材料研究所,多功能中试厂,销售部,会计部,西安分公司,审计部,研究生工作站,北京工作站,国家级实验室,检测室,法律部,区域机构,39,建立责任明确、功能匹配的责任中心是组织改善
22、的关键所在,控制生产成本,不断降低消耗严格的质量控制确保安全生产按时交货,开发符合战略要求、市场趋势的新产品积累应用前景较好的核心技术控制研发成本与研发进度管理外部孵化,开拓市场、提高现有产品销量客户管理,维系核心客户市场研究,寻找新的需求动向建立渠道,特点,责任,费用中心,成本中心,利润中心,框架性战略建议,40,直线职能制存在固有的缺陷,应采取多种方式避免,实行目标管理建立预算和计划机制组建矩阵型组织规范部门间的办事流程用制度来约束部门之间的接口提倡部门间相互的服务意识,直线职能制的缺陷,权力集中易形成部门壁垒信息传递路线长,反馈较慢,解决的方法,框架性战略建议,41,提倡部门间的相互服务
23、关系有助于增强企业的内部凝聚力,市场,市场部,销售部,技术中心,生产作业中心,财务部,人力资源部,行政部,总裁办公室,前台,中台,后台,根据与客户距离的远近,各部门形成前台、中台、后台的关系组织结构中自后台向前台形成内部服务关系的主线部门之间也有逆向的服务关系,但非主要服务关系,会计部,.,框架性战略建议,42,为完成特定任务形成跨部门团队临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联,技术筛选,产品开发,生产,销售,技术开发部,科技信息部,市场部,采购部,任务,技术可行性市场可能性,开发节奏VS.市场时机工艺特点、生产规模市场需求、推广、渠道,新产品工艺、设备、原材料工艺、装置改进,围绕核心客户的产品
24、延伸开发与改进,说明:表示部分参与;表示全参与,销售部,框架性战略建议,43,组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作的保障(具体见第四部分),例,例,生产作业中心,采购部,泾河分公司,渭南分公司,西安分公司,框架性战略建议,职务名称:采购部经理 部门:生产作业中心采购部 职务代码:职责:采购部经理在生产作业中心主任指导下,负责本部门的运作及管理完成各项物资和生产设备的采购任务参与采购预测工作完成生产作业中心主任下达的采购任务,向下属人员进行分配负责采购物资数量和到货时间的控制,同时对采购物资的数量、外观进行检验主持采购成本分析与控制组织供货市场信息收集和分析,提出生产所需原材料、辅料、
25、设备、配件等采购定价的建议负责采购合同管理供应商的管理负责拟定供应商政策,并负责实行负责供应商档案的建立与更新维持与核心供应商稳定的供货关系挖掘在供货量,及时性,价格,质量,信誉等更有竞争力的供货商,管理采购部拟定采购部有关制度、报审以及监督执行拟订采购部年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划,终审后负责执行拟订采购部人员的职位说明书对下属人员的任用提出建议对下属人员实施绩效考评,并提出奖惩建议其它完成负责生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作组织关系:向上:生产作业中心主任平行关系:其他各部门经理向下:采购部下属人员任职资格:总裁任命。大学专科以上学历,3年以上 相关工作经验,出色
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