人力资源培训与开发(1).ppt

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1、人力资源培训与开发,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。松下幸之助,对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生说了两句话，第一句是：“if were going to go to anywhere,were got to have some talent.And going to put my money into talent.”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧，并且不断地进行智慧投资

2、。所以，早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cash,you can get；talent,you have to develop”这句话的意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须花心思去培养。,今天，企业竞争已告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。知识是资本，并且在企业占有一定的股份，已经被人们普遍接受。重视培训是许多企业的头等大事。越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。有数据显示，企业每投入人力资源一元钱，所得回报就是50元。摩托罗拉公司把工资额的4用于培训，每年用约两亿美元为其14万多名员工中的每

3、一位提供至少40小时的培训。摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。,引导案例,R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制公司和通讯设备子公司组成，集团总部设在北京。公司共12000多名员工，其中有大约一半在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、烟台等地的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴、澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集团公司一直非常重视员工培训和开发。不过，公司过去的培训形式较为单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公

4、司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的人员很难有机会参加培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却因为培训时间和业务工作发生了冲突而取消了培训。,为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习和发展的部门开始通过考察外部成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界流行的培训项目，课程和师资开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反映培训学到的东西和业务关系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人的能力提升和职业发展

5、帮助不大。那么，R公司的培训开发体系为什么没能取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎么样的基础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接？,提纲,人力资源培训与开发概述人力资源培训与开发系统模型人力资源培训管理：需求、计划、实施、评估,一、人力资源培训开发的概述,培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相联系又相区别的词：Training是企业向员工提供所必需的知识与技能的过程；Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与

6、企业的同步成长。培训的目的：向员工传递其他更为广泛的技能等；强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度等。培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。,培训开发体系与任职资格管理体系：任职资格管理体系一方面为培训开发工作确定培训需求提供了依据，并且为企业建立分层分类的培训课程体系提供了帮助，另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了跑道，并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。反过来，企业的培训与开发工作为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯发展提供了外部条件。培训开发体系与企业人力资源规划：人力资源规划指导企业

7、培训开发活动的实施，反过来人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。,培训开发体系与绩效管理：绩效考核结果以及绩效改进要点是确定员工培训开发需求的重要信息来源之一，而培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况，其实施效果好坏将直接通过员工的工作行为表现出来，最终作用于员工的绩效结果，因而，绩效考核结果以及绩效管理面谈（行为）是检验培训开发活动有效性的重要手段。培训开发体系与薪酬福利体系：两者虽然没有直接的联系，但是培训开发活动所导致任职资格等级变化以及工作绩效改变，将间接作用于薪酬与福利。同时，作为外在薪酬的表现形式的培训与开发项目对于激励员工、提高工作满意度和薪酬满意度有着极大的积极

8、作用，培训与开发不仅仅只是员工的一种福利形式，也是员工和组织共同发展的原动力，已经被越来越多的企业设计到整体薪酬包之中。,人力资源培训开发的意义 人力资源是国家的重要财富,人力资源培训对组织的意义1、可以增强组织决策层的决策能力2、可以提高组织的运作质量和能力，提高劳动生产率3、可以改变员工的态度4、是创建企业文化的基础工作之一人力资源培训对职工个人的意义,人力资源培训开发的原则战略导向原则理论联系实际，学以致用全员培训与重点提高相结合因材施教讲求实效有效地激励原则,人力资源培训开发的几个误区1、新进员工自然而然会胜任工作：一些管理者错误地认为，新进员工只要随着时间推延，会逐渐适应环境而胜任工

9、作的，因此，一些企业忽视对新进员工进行培训，这样以后新员工的成功与否，基本上取决员工本身的适应能力以及其所处的小环境了。企业不进行新进员工培训，或只进行敷衍了事的培训，往往会使新进员工在较长时间内很难提高工作绩效，往往会使员工缺勤率、离职率居高不下。2、流行什么就培训什么：人是不会让自己去做自己认为做不到的事情的。欲改变员工的内心愿望、目标、抱负和标准，使员工进一步同化到组织中来，进而使员工的积极性和工作绩效得到提高，这就需要企业有目的、有步骤、系统地进行培训，而不能东一榔头西一棒地组织低效率的培训，结果只能是浪费人力、物力、财力。,3、高层管理人员不需要培训：一些企业的最高领导人错误地认为，

10、培训只是针对基层的管理人员和员工的。而高层管理人员不需要培训，其理由是；他们都很忙；他们经验丰富；他们本来就是人才。这种认识危害极大，应该说一个企业高层管理人员的素质高低对企业的发展影响最大，因而越是高层管理者，参加的培训应越多。4、培训是一项花钱的工作：传统观点认为培训是企业的一种成本支出，作为成本，当然应该尽量降低，因此，一些企业在人员培训上的投入是能省则省。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出培训是一项回报率极高的投资。在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。5、培训后员工流失不合算：摩托罗拉案例,摩托罗拉案例,摩托罗拉会给员工提供超出工作范围

11、之外的培训课程，这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训，掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训。它们认为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。,二、人力资源培训与开发系统模型,现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四大环节。两大核心：设计这一系统模型的两大核心要点是，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。三个层面：制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开

12、发活动中各种制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。四大环节：四大环节描述了企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系列程序步骤，即培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。,两个核心,1、企业发展战略,2、员工的职业发展需要 职业生涯是一个人一生经历的与工作相关的经验方式。有效的职业生涯管理成为企业吸引、保留人才的重要措施：职业生涯发展与企业目标的关系职业生涯发展规划与素质模型的关系职业生涯发展规划与任职资格管理体系的关系职业生涯发展规划与绩效考核

13、之间的关系职业生涯发展规划与培训开发的关系,三、人力资源培训管理,人力资源培训的流程,1、培训需求的分析,怎么确定培训需求？,组织需求分析：组织目标分析组织的外部环境分析组织的内部条件分析组织资源分析-财力-人力-时间组织特质分析-系统特质-文化特质-资讯传播特质,工作需求分析：通过工作分析来确定一项工作由那些任务组成，完成这些任务需要什么技能，以及完成到什么程度就是理想的或者说是合乎标准的。个体需求分析：找出个体完成工作任务中的实际表现与理想表现之间的差距，或者个体完成工作的缺陷。,培训需求分析技术的特点比较,前瞻性培训需求分析模型,满意工作绩效,为工作调动做准备,工作要求变化,为晋升做准备

14、,预期的工作技能要求,员工技能不充足,员工技能充足,培训解决方案,非培训解决方案,2、制定培训计划,设定培训目标和内容培训目标：-知识目标：培训后受训者将知道什么-行为目标：受训者将在工作中做什么-结果目标：通过培训组织获得什么最终结果培训内容：工作技能培训、创新能力培训、团队精神培训、时间观念和个人效率的培训、形象和心理培训,被培训者的选择：学习能力、学习动力培训课程设置：教材开发管理：教材要符合企业实际情况；企业内训尽可能运用本企业的实际案例和素材；企业要尽可能的建立起教材编写和审核的制度；教材开发的薪酬制度等。培训师资开发与管理；-内部讲师-外部讲师：可以建立“外部讲师助手”制度选择培训

15、方法安排培训的相关活动培训经费,培训投资,1、国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的1%3%，最高达7%，平均达1.5%，而我们许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。2、培训公司的成本分割大致如下:20%培训师费用，20%开发教材或支付版税，20%市场营销费用，20%交税和管理费用 10%操作费用，10%利润。3、国内培训公司费用每人每天在5002000元之间，国际培训公司费用每人每天在1001000美元之间。4、聘培训师内训。国内的培训师水平参差不齐。优秀的国内培训师市场价大约每天3000一20000元之间。国际培训师市场价大约在每天80020000美元之间。5、聘请培训

16、公司内训。国内培训公司内训费用大约每天10000一50000元之间，而国际培训公司内训费用大约每天I万美元左右。,3、培训方法及实施,类型划分传统培训方法、现代培训方法在职培训、脱产培训,传统培训方法,讲授法：一种比较传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课程的内容。优点：可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。缺点：由于在表达上的受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限的思考与吸收。适用范围：对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论

17、性内容的培训。,视听法：运用电视、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练。现场个别培训：强调一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式，又称为“师傅带徒弟”式培训。具体的做法是，受训人员紧跟在有经验的员工后面，一边看，一边问，一边做帮手，通过观察何实践来学习工作程序。行为示范：是指向受训者示范演示关键行为（即完成一项任务所必需的一组行为），然后给他们实践这些关键行为的机会的学习方法。优缺点：可以让受训者在很短的时间内学会某种技能或技巧，并能立即应用于实际工作中；可能造成受训者机械模仿所学的关键行为。适用范围：比较适合于与行为有关的某种技能或行为的学习，而不

18、太适合于知识的学习。,讨论法对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。适用于以研究问题为主的培训内容，对培训员的技巧要求很高。比较适于管理层人员的训练或用于解决某些具有一定难度的管理问题。,现代培训方法,现代培训方法主要表现为体验法。体验法就是要求受训者积极参与培训的方法。这种方法可使学习者亲身经历一次任务完成的全过程，或学会处理工作中发生的实际问题。企业中经常使用的体验法包括角色扮演、仿真学习、案例研究和游戏法。这些方法主要是让受训者通过亲身体验学会在工作中可能用到的某些技能或行为。,角色扮演：最常

19、用的方法就是让受训者根据简单的背景资料（如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。优点：具有互动性和行为性；教会受训者换位思考；重塑或改变受训者态度或行为。缺点：获得的情景信息比较少，不利于扮演者的正确参与；主观反应直接影响培训效果；不适用团队精神的开发；限制了发挥空间和创新行为；对培训者和受训者都有比较高的要求。适用范围：可以应用于人际关系的培训和行为领域的培训中，不仅用于培训生产和销售人员，而且更适合于各层次的管理人员的培训，特别适合矫正管理者或者营销人员的行为。,仿真学习：是对现实的工作情形或环境进行模拟的培训方法，受训者的决策结果可以放映出如果他在真实的工作岗位上工作会发生的真实情况。

20、这种方法需要向受训者提供和工作情景相类似的设备、仪器及器材帮助培训，所以需要开发模拟器，即员工在工作中所使用的实际设备的复制品。优点：避免风险和实际损失；增强受训者的信心。缺点：开放模拟器的费用高，对模拟器的仿真程度要求高而且需要不断更新。适用范围：它特别适用于生理或物理反应等方面的培训，如飞行员和宇航员的培训、驾驶员或者昂贵机械的操作。,案例研究：是通过描述一个成功或失败的事件，或者是故事，让学习者分析哪些是正确行为，哪些是错误行为，并提出其他可能的处理方法的学习方式。优点：调动了受训者的学习主动性；能够集思广益；培养团队合作精神。缺点：与真实情况相差甚远；需投入较多的人力、物力和时间，需有

21、相关的技能和经验；需较多的培训时间；过分重视过去发生的事情，也使培训者的角色受到了限制。适用范围：高级智力技能的开发；适合于培训管理者、医生、律师和其他专业人员。,商业游戏：是由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下相互竞争着达到预期目标或者是众多参与者通过合作克服某一困难实现共同目标，要求受训者在游戏中收集信息、进行分析和进行决策。优点：能比较好地激发受训者的积极性；充分发挥自己的想象力；有利于营造团队；理解和记忆深刻。缺点：将现实过分简单化；容易使人缺少责任心；比较费时间。适用范围：可以适用于各种管理开发，尤其是高层管理者的开发；也适合人际能力的提高，也特别适合以财务为衡量目标的培训。,

22、4、培训评估,培训效果是指员工将培训过程中所学知识、技能运用于工作的程度，培训是组织人力资源工作的重要一环，培训有无成效是衡量培训工作的唯一尺度。培训效果评估的目的：-选择有效的培训方案，提供有价值的参考信息-改善培训工作-推广培训资源-通过培训前、中、后过程的评估，可以实现对培训的全程控制,评价培训效果的步骤,1、评估标准的选择,反应评估受训者对培训计划的感觉怎么样？学员对教师的信息反馈；其内容有：计划内容、计划结构和格式；指导技巧、指导者能力和风格；学习环境的质量、培训目标实现程度和改善建议等。评价表：1、我认为此次培训：A、很有帮助 B、有些帮助 C、有启发 D、将信将疑 E、没有作用

23、2、此次培训课程，对我来讲：A、非常适合 B、较适合 C、不太适合 D、完全不适合 3、课程内容与实际情况：A、非常相似 B、较接近 C、不同 D、相去甚远,4、授课教师讲课：A、语言生动阐述清晰 B、条理尚清楚 C、一般 D、混乱 5、培训所准备的教材：A、资料翔实，案例丰富 B、理论性强，案例较少 C、一般 D、枯燥乏味 6、培训所用的时间：A、太短 B、有点紧 C、正好 D、有点长 E、太长,7、占用一天休息时间，我认为：A、应为此投资 B、可以接受 C、接受上司安排 D、不能接受 8、培训地点：A、非常合适 B、较为合适 C、不太合适 D、不合适 9、此次培训给我最好最突出的印象是：。

24、10、此次培训最迫切需要改进的地方是：。,学习评估在培训计划中学到了什么原理、事实和概念？以学员参加培训后学习成绩作为指标；计划前和计划后都应该测试受训者。行为评估受训者的工作行为因计划改变了吗？它是对受训者职务行为变化特征的评估，它比反应评估和学习评估要难的多；它是以学员培训后的工作、行为变化为指标。,行为变化评估准则,（1）系统评估基本上应该由在职绩效组成（2）绩效评估应由以下一个或几个评估人（越多越好）进行 A、受训者 B、受训者的上司（一个或多个）C、受训者的下属 D、受训者的同事或其他完全熟悉他们工作绩效的人（3）在培训前后应做绩效对比的统计分析，以及变化与培训计划相关性的统计分析。

25、（4）培训后评估应在培训结束的几个月进行，以便使受训人有机会把学到的东西应用于实践。（5）使用控制小组（该小组没有接受培训）。,成果评估受训者行为的变化是否积极的影响了组织的结果，有多少与成本有关的积极后果。如生产成本或离职人数等因素是否降低？实际绩效改进情况，指标：投资回报率 投资回报率=培训净收益/培训成本*100%评估系统和行为评估一样。,2、填写评估调查表：请受训者在培训结束后填写一份培训评估表之前，首先应设计出一份优秀的培训评估表，而设计出一份优秀的培训评价表则是这一步骤关键。3、评估培训效果的转移：评估效果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少和培训目标紧密相

26、关。因此，正确评估培训结果的转移是最终衡量一次培训是否有效果的关键。,培训效果评估的几种方法：1.测试比较评价法：即在员工教育培训项目实施前和结束时分别用难度相同的测试题对受训者进行测试。如果受训者在培训结束时的测试成绩明显高于开始时，则表明经过培训确实使受训者获得了较多的知识、技能和经验。2.工作绩效评价法：即在员工教育培训项目结束后，每隔一段时间（如3-6个月）以书面调查或面谈的形式，了解受训者在工作上取得的成绩。3、工作态度考察评价法：即对受训者在培训前后工作态度的变化进行考察的方法。如通过培训，受训者在工作上明显出现热情高涨、工作态度积极、组织纪律和工作责任心较以往有大幅度的增强。4.

27、工作标准对照评价法：通过了解受训者在工作数量、工作质量、工作态度等方面是否达到工作标准来判定培训工作有无成效。,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。,问卷、面谈、学员参与,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、现场演示、讨论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？,绩效考核,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,半年/年度视数据采集周期定,摩托罗拉的培训效果评估,在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培训中受益。摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估。第一个就是学员意见调查评估；第二是学习者收获评估；第三是应用程度评估；第四是培训效益评估。,