某公司管控模式与组织结构设计.ppt

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1、*管控模式与组织结构设计报告,2023年2月23日,版权所有，不得翻印,*发展战略总体逻辑图,集团战略目标,公司总体战略定位,愿景使命,战略目标、战略实施构想,集团战略目标,发展思路竞争战略定位策略选择,内部影响因素,外部影响因素,业务层面,公司层面,如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力,职能平台,公司战略,集团战略目标,业务支持平台职能支持平台,如何分配内部资源,业务战略,平台层面,*竞争战略金字塔模型,管控与组织保障,组织层面,管控与组织,成为什么？,发展模式行业中所处的位置为消费者提供什么价值,管控模式组织优化,如何保障战略的落实,保障层面,核心竞争力,核心竞争力培育,发展

2、指标发展阶段总体发展思路,*管控模式设计总部定位及管控模式选择总部、子公司重要权限划分直营分公司管理模式及权限划分代理分公司管理模式与权限划分*组织架构及治理结构*总部及营销公司组织设计*治理结构附录：总部及营销公司部门职能,目录,版权所有，不得翻印,公司管控模式一般划分为三种基本方式：财务管理型、战略管理型和操作管理型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略

3、优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部职能管理部门对下属子公司日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,三种不同的管控模式对比,公司与下属子公司关系,发展目标,管理手段,应用方式,版权所有，不得翻印,为便于管控，处于中间状态的战略管理型进一步可细分为“战略设计型”和“战略操作型”，前者偏重于分权而后者偏重于集权,总部在非常必要时进行干预来确保目标达成在最佳时机以最佳价格售出业务,建立和改进战略框

4、架以使各子公司开展各自的业务总部干预主要通过检查业务的合理性和建议未来发展方向,通过专业的管理技能以评估和审视子公司业务运作总部通过干预来协调各子公司达到整体的协同合作协调各层面的工作/实现各方面的协同合作，创造合力,总部主导和领导大部分投资和改进项目总部干涉基于每月对财务和运营结果进行检查，并作出关键决定,财务管理型,战略设计型,战略操作型,操作管理型,管控模式,特征描述,版权所有，不得翻印,公司管理模式的选择主要根据公司各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价,财务管理型,操作管理型,战略管理型,相同的核心资源与能力，在价值链上的相关程度高,可预期的市场

5、变化，竞争程度平和,总部强大，充分发展，子公司弱，发展中,多种经营化程度低，业务竞争区域在本地市场，业务领域管理的专业化程度低,中等程度,广泛征求意见，集体决策，集权文化,差异的核心资源与能力，在价值链上的相关程度低,不确定的市场变化，竞争程度激烈,总部弱，发展中，子公司强大，充分发展,多种经营化程度高，业务竞争区域在全球市场，业务领域管理的专业化程度高,授权，分权文化,管控模式,业务结构,发展状态,产业环境,业务间关联度,版权所有，不得翻印,*根据五项基本尺度，衡量*目前及未来几年需选择的管控模式应该是介于操作管理与战略管理之间的战略操作型,在价值链上的相关程度,市场变化特征,总部发展状态,

6、子公司发展状态,竞争激烈程度,多种经营化程度,核心资源与能力,操作管理型,财务管理型,控制类型,影响因素,业务领域管理的专业化程度,公司领导的管理要求,业务竞争区域,企业文化,业务之间关联度,产业环境,发展状态,业务结构,管理风格,相同性,高,可预期,平和,强大，充分发展的,弱的，发展中的,低,本地市场,低,广泛征求意见,集体决策,集权文化,差异性,低,不确定性强,激烈,弱的，发展中的,强的，充分发展的,高,全球市场,高,授权,分权文化,战略管理型,版权所有，不得翻印,*总部主要通过能力培育、业务重组、资源协同和业务组合等方式来实现价值创造，*未来总部的定位应该是一个协同效应管理者,母公司作用

7、,母公司角色,以资本市场为导向通过识别被低估的机遇来创造价值(战略子公司的并购和出售）,通过管理不同业务之间的联系提供协同价值，推动战略进程,不直接参与业务识别收购对象,组合管理者,共享资源和活动战略业务单位相互协同充当整合者,重组者,调整业务结构介入战略业务单位重组完不成时出售,协同效应管理者,利用公司母公司专业知识和经验作重要决策,能力培育者,总部直接控制战略业务单位充分理解战略业务单位集体做出关键决策,价值来源于母公司的专业知识和经验与母公司的直接控制,价值创造,版权所有，不得翻印,综合以上分析，*应打造强大的总部，使之成为战略操作型实体，要求总部集中把握下属子公司未来发展的战略与规划，

8、并积极寻求子公司之间的协同效益,总部未来定位在战略操作型的管控模式,战略操作型管控模式的要求,运营管理,战略规划,战略指导,财务管控,操作管理型,战略操作型,战略设计型,财务管理型,完全独立,技能共享,业务协同,统一管理,操作管理,战略操作,战略设计,财务管理,战略管理：统一规划和资源配置经营管理：年度经营计划及预算审批投资管理：审批主要投资决策决策管理：统一重大决策的审批业绩管理：每季监控关键财务指标人力资源：确定高管与人事政策业务协调：一些业务实现协同效应职能部门：统一核心部门的政策服务共享：在具备协同效应的环节实 现共享服务,版权所有，不得翻印,作为战略操作型实体，*认为*总部必须确保拥

9、有三大权力,重大决策权,合理监控权,高层人事权,管控模式的设计必须确保总部的三大权利,确保总部对各下属子公司的战略方向、重大战略性项目等重大经营管理事件的决策权,确保总部对各下属子公司高层管理人员的人事任免权与奖惩激励权等,确保总部对各下属子公司的合理监控权，包括财务监控与业务监控,版权所有，不得翻印,根据*目前的母子公司体系，*认为*总部需要重点加强以下几方面的建设,管控要求,*股份（总部）,*（中国）,*（厦门）,制造中心,营销中心,强化公司总部战略管理职能，指导下属子公司的战略规划建设加强总部与下属制造/营销公司之间的业务协同、信息传递及信息共享建设加强经营计划、预算及运营监控职能，审批

10、下属子公司年度经营计划及预算，并对其业务操作及业绩进行审计与考核加强总部财务建设，使财务职能从简单的会计管理上升到财务管理高度，加强资金统一管理力度，提高资本运作水平提高职能支持部门的专业能力，为下属子公司提供更加科学完善的人力资源、行政、法律等服务；系统梳理并完善公司决策流程、管理流程，不断提高流程的规范性和执行力度,版权所有，不得翻印,*（股份）总部功能定位：,*（股份）总部,战略规划中心,监控协调中心,支持服务中心,投资决策中心,资源配置中心,人力资源开发与管理绩效考核管理子公司高级人 员任命与培养财务管理与服务公共关系管理企业文化建设公司品牌管理信息管理,总部重大投资管理投资决策融资实

11、施 并购整合投资风险评估公司融资管理资本运作,公司整体资源的 协调与调配通过资产组合管理 配置有形资产和无形资产融资及资金管理下属子公司领导 层的任命,法人治理业务协同管理内部关联协调经营目标监控及考核运营体系优化内部审计效能监察,战略规划战略实施战略调整下属制造中心/营 销中心战略实施监控与考核,版权所有，不得翻印,*（中国）,核心职能：营销中心业务规划与实施市场研究商品管理品牌管理市场开拓与竞争经销商关系建立与维护销售队伍的建立与维护,核心职能：生产管理原材料采购质量管理成本管理,*子公司功能定位：,制造中心,利润中心,*（厦门）,营销中心,利润中心,版权所有，不得翻印,*管控模式设计总部

12、定位及管控模式选择总部、子公司重要权限划分直营分公司管理模式及权限划分代理分公司管理模式与权限划分*组织架构及治理结构*总部及营销公司组织设计*治理结构附录：总部及营销公司部门职能,目录,版权所有，不得翻印,总部及权属子公司职权定义,提出或编制管理方案（制度）的权力,提案权,对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力,审核权,批准管理方案（制度）付之实施的权力,审批权,组织执行管理方案（制度）的权力,执行权,对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力,审计权,对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力,监控权,对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩

13、的权力,奖惩权,建议权,对管理方案（制度）提出建议和意见的权力,对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力,考核权,对考核结果或者管理决议进行申诉的权力,申诉权,对管理方案（制度）相关信息知情的权力,知情权,版权所有，不得翻印,重要权责划分战略管理与内部审计,版权所有，不得翻印,重要权责划分年度预算（计划）管理,版权所有，不得翻印,重要权责划分子公司高层任免、绩效管理,版权所有，不得翻印,重要权责划分运营协调与监控管理,版权所有，不得翻印,重要权责划分投资管理,版权所有，不得翻印,重要权责划分融资及担保管理,版权所有，不得翻印,重要权责划分资产与股权管理,版权所有，不得翻印,*管控模式设计总部定

14、位及管控模式选择总部、子公司重要权限划分直营分公司管理模式及权限划分代理分公司管理模式与权限划分*组织架构及治理结构*总部及营销公司组织设计*治理结构附录：总部及营销公司部门职能,目录,版权所有，不得翻印,*分公司功能定位及核心职能,版权所有，不得翻印,*（厦门）,大区销售中心,分公司,*（股份）,*（中国）,销售中心,利润中心,功能定位,执行营销公司的业务计划开拓区域市场，包括拓展销售网点、发展加盟商对终端店铺运营进行管理对销售人员的培训与管理对加盟商的管理与关系维护收集终端市场信息和竞争信息,分公司核心职能,*直营分公司管理模式：在业务上的管理归属于*（厦门），在职能上的管理由*（股份）总

15、部直接负责,版权所有，不得翻印,*分公司,*（厦门）,*（股份）,通过划分业务与职能两条线，形成矩阵式管理结构,销售计划制定与执行销售目标达成的管理与监督商品管理品牌推广市场策划与推广终端零售管理销售团队的建立与维护,管辖范围,战略规划的制定与执行经营目标的达成监督人力资源规划与指导财务管理及监督信息管理,管辖范围,直营分公司与*（股份）总部的权限划分,版权所有，不得翻印,直营分公司,战略管理,总部,执行总部制定的人力资源管理制度，主要包括绩效考核和薪酬管理制度根据总部人力资源规划，对分公司人力资源进行规划提名分公司部门经理、副经理人选实施分公司普通员工、主管级别的招聘和任免工作 进行分公司企

16、业文化的宣贯与落实,总部制定统一的人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理体系审核分公司人力资源规划在人力资源管理的专业层面对分公司进行培训与指导对分公司人员编制进行备案对分公司部门经理以上人员的招聘进行审批，部门经理以下人员引进进行备案向分公司统一传播公司的企业文化,人力资源管理,2023/2/23,在总部领导下制订和调整分公司财务预算及开店预算，制定年度、季度、月度资金计划并报总部审批执行总部制定的财务制度和资金调配计划批准管理费用的报销和授权额度内的资金支付有权签署预算内的金额在_(以下)或预算外的_(以下)的经济合同,制定统一的公司财务管理制度指导和审核分公司年度、季度财务预算的制订和

17、调整指导和审核分公司年终财务核算对分公司资金收入实行统一管理审批分公司签订的金额_以上的经济合同以及预算外的_以上的经济合同,直营分公司,财务管理,总部,直营分公司与*（股份）总部的权限划分续,信息管理,直营分公司与*（厦门）的权限划分,版权所有，不得翻印,商品管理,营销计划,直营分公司,营销子公司,执行营销子公司制定的营销管理制度根据营销公司的整体营销计划，制定分公司营销计划，报营销公司审批，并分解出季度、月度营销计划执行营销计划，并接受总部的监督对区域市场消费者进行调研，向营销公司提供区域市场消费者和竞争信息,进行消费者调研和市场分析，准确进行营销需求预测制定公司整体的营销计划指导和审核分

18、公司营销计划的编制监督分公司年度、季度营销计划完成情况,直营分公司与*（厦门）的权限划分,版权所有，不得翻印,执行营销公司制定的品牌战略规划，协助总部的全国品牌推广活动根据营销公司统一规划，制定分公司年度品牌推广计划通过地方大众媒体、社会公益事业等平台，负责在区域范围进行*产品品牌的宣传与推广,制定公司整体销售计划和开店计划对分公司的销售计划和开店计划进行指导和审批对分公司的销售计划达成情况按照季度、月度进行监督与考核制定终端零售管理标准，并对分公司进行培训、指导和监督制定公司销售团队的培训机制，定期对分公司市场部进行指导,根据营销公司的整体销售计划，制定分公司的销售计划和开店计划，并交营销公

19、司审批执行销售计划，按照季度、月度就销售计划完成情况向营销公司汇报执行营销公司制定的终端零售标准对分公司的销售团队进行培养,品牌推广,销售管理,直营公司,营销子公司,*管控模式设计总部定位及管控模式选择总部、子公司重要权限划分直营分公司管理模式及权限划分代理分公司管理模式与权限划分*组织架构及治理结构*总部及营销公司组织设计*治理结构附录：总部及营销公司部门职能,目录,版权所有，不得翻印,商品管理指导与控制品牌推广指导与控制市场策划与推广指导终端零售管理指导与控制销售团队培养建议,*代理分公司管理模式：*（厦门）在业务上给予指导与适当控制，*（股份）总部在人力资源、信息管理方面给予指导与建议；

20、具体实施上，通过客户经理负责制，对代理分公司进行协助管理,版权所有，不得翻印,*客户经理,*（厦门）,*（股份）,在职能方面提供专业的指导与建议，在业务方面实施指导的同时，进行相应的控制,管辖范围,战略规划的指导与建议人力资源规划与指导信息体系建设的指导与建议,管辖范围,*代理分公司,由*派驻客户经理对代理商及其业务团队进行协助管理把总部的策略落到实处，帮助代理商提升其市场核心竞争力通过管控代理商政策和销售团队的考核，确立厂家主导地位,代理分公司与*（股份）总部的权限划分,版权所有，不得翻印,代理分公司,战略管理,总部,在总部建议下，对分公司人力资源进行规划按照总部统一规划，进行分公司企业文化

21、的宣贯与落实,对分公司人力资源规划提出建议在人力资源管理的专业层面对分公司进行培训与指导向分公司统一传播公司的企业文化,人力资源,信息管理,代理分公司与*（厦门）的权限划分,版权所有，不得翻印,商品管理,代理分公司,营销子公司,品牌推广,参考营销公司统一规划，制定分公司年度品牌推广计划根据营销公司的全国品牌推广计划，协助营销公司进行本区域的品牌推广活动,对分公司的销售计划和开店计划进行指导和备案对分公司的销售计划达成情况按照季度、月度进行监督与考核制定终端零售管理标准，并对分公司进行培训、指导和监督制定公司销售团队的培训机制，定期对分公司市场部进行指导,参考营销公司整体的销售计划，制定分公司的

22、销售计划和开店计划，并交营销公司备案根据季度、月度销售计划的完成情况，销售团队接受营销公司的考核执行营销公司制定的终端零售标准,销售管理,*管控模式设计总部定位及管控模式选择总部、子公司重要权限划分直营分公司管理模式及权限划分代理分公司管理模式与权限划分*组织架构及治理结构*总部及营销公司组织设计*治理结构附录：总部及营销公司部门职能,目录,版权所有，不得翻印,2010-2014年*股份公司组织架构建议,版权所有，不得翻印,股东大会,薪酬、绩效委员会,董秘,监事会,总裁（丁明炉）,董事会/董事长（丁明亮）,证券事务部,战略/投资委员会,审计委员会,提名委员会,信息管理中心,财务管理中心,行政管

23、理部,品质管理中心,服装事业部,*（中国）,物流管理中心,人力资源中心,战略运营中心,财务副总栽,人力行政副总裁,战略经营副总裁,销售副总裁,生产营运副总裁,常务副总裁（丁明坤）,总裁办公室,监审部,产品企划中心,营销副总裁,品类推广中心,品牌管理中心,零售管理中心,渠道管理中心,销售中心,销售管理中心,研发管理中心,*厦门,研发副总裁,备注：考虑到目前整体规模尚不大，人力行政副总栽、财务副总栽可以由其他副总栽兼任，研发副总栽暂时不设，以后根据实际情况配备,中短期（2010-2011年）战略系统、营销系统与销售系统组织架构,版权所有，不得翻印,总裁（丁明炉）,市场研究,战略经营副总裁,常务副总

24、裁（丁明坤）,总裁办公室,销售管理中心,直营销售中心(ZJ),战略 运营中心,经营管理,战略规划,营销副总裁,销售副总裁,产品企划中心,品类推广中心,品牌管理中心,关键品类总监,关键品类企划,关键品类推广,品类企划,品类推广,市场督察,品牌规划,形象管理,媒介传播,大型活动,培训部,陈列部,代理销售中心(DJ),物流管理中心,零售管理中心,销售运营副总,信息管理中心,品质管理中心,*厦门,渠道管理中心,中长期（2012-2014年）战略系统、营销系统与销售系统组织架构,版权所有，不得翻印,总裁（丁明炉）,市场研究,战略经营副总裁,常务副总裁（丁明坤）,总裁办公室,销售管理中心,大区销售中心一,

25、战略 运营中心,经营管理,战略规划,营销副总裁,销售副总裁,产品企划中心,品类推广中心,品牌管理中心,品类总监一,品类企划,品类推广,品类企划,品类推广,市场督察,品牌规划,形象管理,媒介传播,大型活动,培训部,陈列部,大区销售中心二,物流管理中心,零售管理中心,销售运营副总,品质管理中心,品类总监二,品类企划,品类推广,*厦门,渠道管理中心,更远期（2014年-未来）的*营销公司组织架构,外贸部（筹）,电子商务部（筹）,战略运营,财务部,人力资源部,行政部,营销公司总经理,东区运营中心,南区运营中心,北区运营中心,东北运营中心,分公司D,分公司E,分公司C,分公司B,分公司A,品类推广中心,

26、品牌管理中心,营销副总,版权所有，不得翻印,产品企划中心,品类总监,市场研究中心,渠道管理中心,销售管理中心,销售副总,物流管理中心,零售管理中心,大区运营中心与分公司归属于总经理指挥管理的“区域市场直属制”,与总部共享的职能平台,*管控模式设计总部定位及管控模式选择总部、子公司重要权限划分直营分公司管理模式及权限划分代理分公司管理模式与权限划分*组织架构及治理结构*总部及营销公司组织设计*治理结构附录：总部及营销公司部门职能,目录,版权所有，不得翻印,*应建立科学规范的公司法人治理结构,理顺股东大会、董事会和经营层三者之间的关系，切实发挥公司股东大会、董事会、监事会“三会”的作用，形成公司内

27、部有效的决策、执行和监督体系；形成企业决策机构、执行机构、监督机构的互相协调、互相制约机制，保证企业决策科学化，实现资产高效运营；建立公司法人治理制度，使所有者、管理者在公司制度安排下，依照法律制度和公司章程的规范分责分权，权责分明，建立起易于评价和追溯的责任体制；引入外部董事，使董事会的重大决策过程更加科学，更加合理；加强对高层人员的考核和激励有效的解决公司短期利润和长远发展之间可能产生的矛盾。,版权所有，不得翻印,*的公司治理结构建议,股东大会,董事会,监事会,经营层,人员组成,由全体股东组成股东大会,安排5名董事独立董事2名董事长可以从董事中选出,监事会成员5人；股东大会选举3名监事，公

28、司职工民主选举产生2名监事,总经理由*董事会和其他股东协商后选出保留现有经营层，通过公开招聘弥补不足部分,股东大会是*的权力机构，依照公司法行使职权,代表股东权益，监督管理层（但要避免直接干涉日常管理）协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策评估和激励管理层,监督和考核董事会的表现和业绩，对董事会起制衡作用监督经营层的经营活动,负责集团的日常运作和管理,主要职责,版权所有，不得翻印,未来*股东大会、董事会和经营层决策权分配,“”表示“提案权”“”表示“审核权”“”表示审批权,版权所有，不得翻印,*股东大会、董事会和经营层决策权分配（续）,“”表示“提案权”“”表示“审核权”“”表示审批权,版

29、权所有，不得翻印,在董事会下面设置四个专业委员会，并充分发挥委员会的决策支持作用，提高决策的科学性和效率,战略投资委员会,研究公司发展方向，协助董事会、战略规划部制定公司发展战略并对实施过程进行督导；协助董事会进行重大投资经营决策的可行性研究与制定；听取并审查财务预算、决算、重大投融资行为、公司经营状况报告等；由董事长和一名有投融资经验的外部独立董事牵头组成。,审计委员会,监督公司重大财务政策、财务汇报流程、重要规章制度和重大经营活动的合法性和有效性；审阅内部审计部门的审计计划和审计报告，执行董事会特别指派的审计工作，检查和监督审计师的审计工作；由一名外部独立董事和一名投资方董事牵头组成。,提

30、名委员会,根据董事会制定的标准，审查董事会成员资格，向股东大会提名新董事候选人，填补董事职位空缺重大人事任命权，如财务总监、人力资源总监等由董事长任委员会主席,薪酬绩效委员会,负责组织对高管人员的考核，向董事会提出报告；研究公司的激励计划、薪酬制度和持股计划，监督和评估实施效果，提出改进和完善的意见；由一名外部独立董事和一名投资方董事牵头组成。,备注：上市公司治理准则规定，如果上市公司董事会下设薪酬、审计、提名等委员会的，独立董事应当在委员会成员中占有二分之一以上的比例,版权所有，不得翻印,并在董事会引入独立董事，以加强董事会在公司发展决策方面的专业化和独立化,独立董事的定义：独立董事通常指外

31、部董事，它具有两个基本特性：一是非公司董事，在公司不担任任何其他职务；二是与公司无任何直接或间接的重大利益关系。,设立独立董事的必要性：1.加强董事会的需要保证董事会独立判断的能力，确保董事会有效地执行其使命和职责；确保董事会考虑的是全体股东的利益,而不仅仅是某一派别或某一公司的利益；引入专家力量，使董事会的专业水平和管理能力得到提高，有利于公司专业化运作。2.企业上市的需要关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见规定：各境内上市公司应当按照本指导意见的要求修改公司章程，聘任适当人员担任独立董事，其中至少包括一名会计专业人士（会计专业人士是指具有高级职称或注册会计师资格的人士）。在二二年六月三

32、十日前，董事会成员中应当至少包括2名独立董事；在二三年六月三十日前，上市公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事。上市公司治理准则规定，如果上市公司董事会下设薪酬、审计、提名等委员会的,独立董事应当在委员会成员中占有二分之一以上的比例。,版权所有，不得翻印,*管控模式设计总部定位及管控模式选择总部、子公司重要权限划分直营分公司管理模式及权限划分代理分公司管理模式与权限划分*组织架构及治理结构*总部及营销公司组织设计*治理结构附录：总部及营销公司部门职能,目录,版权所有，不得翻印,*总部总裁办公室部门职责,主要职责,负责公司公文的处理，包括向政府汇报材料、公司综合性文件等的起草工作负责公司领

33、导人日常办公和公务活动的安排负责公司相关行政事务决议的跟踪与督办负责保卫保密相关制度的制定与日常管理工作,使命,负责*领导人的公务活动安排，公司重要法律文件的审核，协助领导人进行公共关系的维护,行政管理,公共关系,协助总经理对外交流活动的协调、沟通工作协助总经理与政府关系的协调、沟通工作维护重点媒体关系，与重点媒体建立长期稳定的合作关系负责企业整体形象的各种新闻稿件的媒体发放及传播监控策划或召集举行总部相关重要会议及公关活动参与大宗媒介采购的决策与实施,负责公司法律风险评估与监控负责公司内部法律咨询与法律支持，外部法律资源对接与管理组织进行法律培训与实践法律管理制度体系的制订与监控执行负责公司

34、知识产权管理,设计思路,总裁办主要负责公司领导人的办公和公务活动安排总裁办需要协助公司领导人，维护公司的公共关系总裁办需要对公司的重要法律文件进行审核,版权所有，不得翻印,法律事务,编写公司定期报告、临时报告、反映公司投资者关系的研究报告负责公司融资（配股、增发）工作筹备公司股东大会、临时股东大会、董事会会议，并负责会议记录负责做好战略投资者及中小投资者的接待、咨询解答工作,*总部证券事务部部门职责,根据国家法律法规，负责建立健全与公司证券相关的管理体系；制订实施公司有关证券工作计划把握证券市场的变化，关注本公司股票表现及其趋势，及时提供有关信息，支持公司领导决策负责制定公司股利分配制度,使命

35、,处理资本市场对接事宜，建立并维护与资本市场的关系,证券管理,投资者关系,信息披露,负责收集公司股票的相关信息负责公司对外统一信息披露管理，对有关信息披露进行审查,设计思路,为了配合*的上市事宜，未来承担上市公司的基本职能，成为*与资本市场对接的平台,公共关系,负责与证券监管部门、证交所、新闻媒体、投资者联系和沟通工作负责处理公司在信息披露及与投资者有关方面的突发事件，做好危机公关,主要职责,版权所有，不得翻印,*总部信息管理中心部门职责,负责公司通讯系统的建设、维护及日常运营管理工作，负责信息网络的安全负责计算机电子文档数据备份及公司各项数据库的维护工作负责公司未来ERP、SCM等管理信息系

36、统的维护工作,使命,根据公司要求，实施IT规划、系统管理和IT日常管理工作,系统维护,技术支持,负责公司网站的技术支持，及时更新网络信息，负责网站信息管理配合公司对外宣传、媒体沟通、信息传递中的技术支持工作配合业务部门组织实施和维护*网上销售系统,设计思路,IT信息部主要为公司信息化平台提供技术支持，并对系统进行日常的维护和管理对公司即将实施的ERP、SCM等信息系统，IT部也将负责与系统供应商的沟通，以及未来的系统维护,硬件维护,负责公司IT规划与IT日常管理工作，并对下属子公司的IT工作进行指导负责公司计算机、电话及网络设备的采购、安装、日常维护工作定期巡检公司计算机及网络信息设备运行情况

37、，并进行硬件维护,负责公司未来ERP、SCM等管理信息系统实施中的跨部门协同工作负责与系统提供商的沟通，配合实施IT系统建设参与并监督管理信息系统的实施工作，确保信息系统顺利上线和运行,系统实施,主要职责,版权所有，不得翻印,*总部人力资源中心部门职责,根据公司发展规划，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划建立和完善公司的招聘流程和招聘体系利用各种招聘渠道发布招聘需求，建立稳定的人才信息来源按照招聘体系和流程，完成人员的甄选、笔试和面试工作建立后备人才选拔方案和人才储备机制,使命,建立健全现代人力资源管理体系，为公司战略的实现提供必要的人力资源保障,招聘管理,薪酬管理,制定公司薪酬

38、福利方案与制度，起草公司年度薪酬规划及福利计划，参与制定、调整薪酬福利政策定期收集市场薪酬信息和数据，并根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法制作公司每月的工资报表，按时发放工资、四险一金,设计思路,人力资源部目前职能比较薄弱，需要逐步完善根据人力资源部门的主要功能，设计*人力资源部的主要职责和岗位,人力资源规划,制定*人力资源战略和规划方案，并组织实施制定公司组织结构方案和岗位职责，提出组织结构和部门职责调整建议制定*员工职业发展与人才储备方案，并予以实施推广,培训管理,制定公司培训计划和培训大纲，经批准后实施制定、完善员工培训体系、流程和培训手册按照培训计划，对员工进行针

39、对性培训，提高员工的专业能力和综合素质建立稳定的外部培训渠道，选择高质量的培训机构为公司提供培训,主要职责,版权所有，不得翻印,*总部人力资中心部门职责（续）,使命,建立健全现代人力资源管理体系，为公司战略的实现提供必要的人力资源保障,绩效管理,协调制定公司绩效管理方案与制度，组织公司的绩效管理工作评价绩效考核制度实施过程中出现的问题和实施效果，提供建议解决方案组织实施对员工的绩效评价面谈工作根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作,设计思路,人力资源部目前职能比较薄弱，需要逐步完善根据人力资源部门的主要功能，设计*人力资源部的主要职责和岗位,员工关系,人事管理,负责公司员工的劳动合同办理和离职手

40、续办理，建立规范的劳动合同和离职手续办理流程、制度制定*人事信息管理制度，负责公司人事档案信息的管理工作,引导员工建立良好的、正确的人际关系负责员工劳动争议处理，员工离职面谈及手续办理及时接待处理员工申诉，最大程度地解决员工关心的问题不定期对员工心态、员工满意度进行调查，并提出解决方法,主要职责,版权所有，不得翻印,企业文化建设,负责公司企业文化体系建设，推动企业文化的宣贯和实施，引导员工形成统一的、积极健康的价值观集团内刊策划和出版,*总部行政管理部部门职责,制定公司组织接待制度、标准和流程，并监督和指导部门执行负责*日常接待工作负责公司公用车辆管理工作,使命,为公司的发展提供有力的行政支持

41、和后勤保障,组织接待,安全、保洁,负责总部办公区和生活区的管理负责*的安保、消防管理、劳动保护以及环境建设,设计思路,整合现有行政管理部的业务形成行政管理部部门主要负责*的各项日常行政、后勤事务,行政管理,制定公司行政和后勤相关管理制度，并监督和指导部门执行负责公司内外部公文起草、收发、打印、传送和归档负责制定公司档案借用、复印、借阅等管理制度负责制定公司档案分类标准和档案编号标准，并进行分类存档,合同管理,起草、制定公司业务相关的标准合同范本对下属公司签订的非标准合同进行严格审核，并负责合同管理,主要职责,版权所有，不得翻印,*总部财务管理中心职责,负责公司内、外部一切资金的结算管理，应收与

42、应付账款的管理工作制度的制定和实施负责资金管理、对外付款管理等制度的制订、发布与修订负责公司总部、各营销中心和下属公司资金计划的编制,使命,负责*现金资源的统筹调配，确保财务系统的稳定,资金管理,现金出纳,融资管理,负责公司各项收款、付款和报销业务负责审核、报销原始凭证和检查相应的合同执行审批手续，做出会计记账凭证，登记银行现金日记账负责对现金、转账支票的管理，办理转账及结算业务,负责与金融机构建立良好的关系，拓宽各种可行的融资渠道，及时满足公司的资金需求负责研究把握国家金融政策的走向，研究和提议公司合理的资本结构根据公司资金预算，负责制定公司融资计划和融资方案，并负责实施,设计思路,资金管理

43、部主要负责资金计划、资金管理等职能，同时将现金出纳的职能也归并入资金部对未来投融资的管理，也是资金管理部的重要职能,主要职责,版权所有，不得翻印,*总部财务管理中心职责（续）,负责制订公司预算管理办法和预算编制流程根据年度经营计划，负责组织公司总部和下属公司资金预算的编制、监督、调整和评价工作负责对公司总部、下属公司的预算执行情况进行监督根据环境变化，负责对公司总部、下属公司的预算调整工作负责定期编制公司预算执行差异分析报告，并对下属公司做出绩效评价,使命,负责*财务预算的编制和管理，建立统一的财务制度体系,预算管理,决策支持,负责对公司总部、下属公司的预算执行情况进行监督根据环境变化，负责对

44、公司总部、下属公司的预算调整工作负责定期编制公司预算执行差异分析报告，并对下属公司做出绩效评价,设计思路,财务部主要负责对公司总部、下属公司的预算进行管理和监督财务部要对公司的整体财务运营状况进行深入分析，定期提供财务分析报告财务部要担负起公司财务制度建设任务，形成统一的财务制度体系,财务分析,负责对公司财务数据进行分析，编制公司财务分析报告，并提出改进建议负责评估下属公司财务运行状况,制度管理,负责编织并修订公司的财务制度，形成统一的财务制度管理体系负责对子公司的财务政策进行审批,主要职责,版权所有，不得翻印,*总部战略运营中心：战略规划部部门职能,是战略制定的牵头者和战略讨论的组织者，并提

45、供战略规划的方案建议，组织公司领导层的战略讨论，最终形成公司的中长期发展战略及业务战略组织下属分子公司进行战略的落地，审核各下属业务单元拟定的业务规划和年度实施计划，并对其实施情况进行监控、指导和考评根据外部环境变化，结合公司自身发展要求，对战略目标及战略举措进行修订，建立健全对各下属业务单元战略规划实施情况的监控体系，并定期进行分析定期组织分析公司组织架构、管理体制、管控模式、内控制度，提供改善建议,使命,为制定、调整集团战略提供依据和建议；组织或指导重大战略举措的实施。,市场研究,投资发展管理,参与公司总部及下属分子公司战略性投资、大宗采购、资本管理、并购重组、产业整合方案的研究与可行性分

46、析，为决策层提供决策支持,设计思路,未来*需要一个专门进行战略研究的部门，进行战略研究和规划管理，形成统一的战略目标，实现企业持续健康发展*需要一个专门的部门进行行业环境、产业研究及投资可行性研究，为决策层提供重大决策支持,重大决策支持,收集投资信息，发掘、评估、筛选潜在投资机会，并提出可行性建议战略合作伙伴的寻找、引进组织投资项目可行性研究报告撰写、修改及项目评估论证等工作,主要职责,版权所有，不得翻印,战略管理,对企业所处的宏观环境、行业竞争状况、消费者需求特点、企业内部资源能力及运营管理进行分析、研究，明确企业的优劣势、认清企业面临的机遇与威胁，为战略定位及战略规划的制定进行有效支撑随时

47、将市场研究信息与营销系统进行共享，支持营销需求预测、营销计划、产品企划及品牌规划,*总部战略运营中心：经营管理部部门职责,制定公司目标管理制度，组织编制公司年度运营计划并实施分解审核下属子公司的年度计划，监督经营计划和专项计划的执行情况，协调计划执行中出现的问题,使命,监督下属子公司的运营，协调职能部门与各子公司之间的关系，确保协同高效运作,经营计划,运营监督,制定公司经营数据的分析和报送体系，负责生产经营活动信息的汇总统计分析，并提出改进建议根据业务计划及时对各部门进行运营情况监督，监督结果作为各部门组织绩效考核的重要依据，报送人力资源部,设计思路,*需要有一个专门的部门，对各业务部门的经营

48、情况和信息进行整理、分析、监督经营管理部将是未来*业务运作的“大脑”，将承担非常重要的责任和作用,预算管理,集团年度全面预算管理推动集团年度财务预算的审核、调整建议提出，预算汇总说明报告的编写及预算呈报批准集团“年度全面预算”月度执行情况追踪，检核及改善,流程制度管理,制定和完善*业务管理流程，承担流程和制度的宣贯工作，并协调解决流程相关问题定期组织公司内部业务流程的优化和职责优化，规范并监督制度建设,组织绩效考核,协同相关部门，制定各部门绩效考核指标，并报上级主管领导批准执行根据部门绩效考核指标，定期对各部门的组织绩效进行考核,主要职责,版权所有，不得翻印,*总部品质管理中心部门职责,制定公

49、司各种产品的质量标准按照技术文件编制检验标准和检验规范负责检验测量和试验设备的采购和管理，组建质检实验室参与供应商标准制定,使命,组织公司内部质量管理体系的策划、实施、监督和评审工作,质量标准,设计思路,品质管理部的职责沟通范围覆盖了制造中心、营销中心和服装事业部，为了提高效率，实现协同管理，在总部设此部门未来*必须加强质量体系建设，使之成为公司核心竞争力的一部分,质量管理,组织实施对原材料、外协产品、自制产品的检验，以及对产品工序、生产过程、成品的检验，并出具检测报告负责公司计量器具的校准、鉴定、登账的管理工作组织公司内部对不合格品的评审，针对质量问题组织制订纠正、预防和改进措施，并追踪验证

50、负责质量记录的统筹管理，定期进行质量现状的统计和分析考察外部市场，组织外部消费者的质量评审，不断改善、优化质量标准及体系建设负责与技术监督、质量认证等部门的对外联络工作,主要职责,版权所有，不得翻印,*总部研发管理中心部门职责,根据公司发展战略，确定公司年度/季度新产品研发计划、开发预算等制定公司技术管理制度，建立完善的产品设计、技术研发的规范及流程负责公司产品的研发、设计及资源调配的组织和协调等工作制定研发人员培训计划，严格实施培训计划，通过考核激励成员快速成长与社会科研机构合作，产学研结合，充分利用社会研发资源,使命,组织并实施公司内部产品研发工作，包括产品设计、产品开发、基础研发、新产品