[人力资源管理师考试]培训与开发-4级.ppt

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1、,培训与开发,2,历年考点分布,3,开篇案例,R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要是电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训形式很单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28的人

2、在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而取消了培训。为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反映培训学到的东西和业务关系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完成是出于对公司的利益考虑，对个人能力的提升和发展帮助不大。那

3、么，R公司的培训开发体系，为什么没能取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？,4,从这个案例我们可以看出，该公司培训开发体系失败的关键在于其没有能够将培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对能力的发展提升基础之上，没能将培训开发项目与日常业务和经营运作有效结合，造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流于形式的后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯发展有何帮助？企业究竟应该如何建立有效的培训开发体系？将从何处入手去增加员工接受培训的机会并且改善培训效果

4、？这就是本章所要解决的主要问题。,5,卓越的培训理念：在制造产品之前先制造人 松下幸之助,一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人,6,本章目录,第一节 培训体系的构建与运行第二节 员工培训的分类与设计第一单元 岗前培训第二单元 在岗培训第三单元 脱产培训第三节 员工培训的形式与选择第一单元 课堂培训第二单元 现场培训第三单元 自学第四节 培训费用的核算与控制第一单元 新员工的录用与培训第二单元 员工信息管理,7,第一节 培训体系的构建与运行,1、知识要求员工培训的基本理论流程的基本概念。2、能力要求企业员工培训系统的结构设计。企业员工培训系统的有效运行。企业员工培训系统的作

5、业流程。,8,第一节 培训体系的构建与运行,一.员工培训的基本理论(一)员工培训的定义 员工培训是指组织为了实现其战略发展目标，满足培养人才、提升员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。,知识层面,9,第一节 培训体系的构建与运行,一.员工培训的基本理论(二)员工培训的功能 1从组织全局角度看：(1)培养人才，造就队伍，促进组织战略目标的实现；(2)提高效率，保证质量，为客户提供最满意的服务。2从员工个人角度看：(1)改变员工的态度和行为，提升员工自身的素质；(2)确认员工职业发展通道，促进自我价值的实现。,知识层面,10,第一节 培训体系的构建与运行,一

6、.员工培训的基本理论(三)员工培训的特点 1员工培训是一个完整的组织管理系统，它具有目的性、计划性和针对性，与绩效管理系统等其他子系统之间存在密切的联系。2员工培训是一种企业人力资本的投资行为，可以对它的成本和收益进行衡量。3员工培训是创造智力资本的基本途径，是企业赢得智力资本竞争优势的重要手段。智力资本由专业知识、基本技能、高级技能和自我激发的创造力等项目组成。4员工培训是持续的学习过程，是构建学习型组织的企业文化的基础。学习型组织是指员工不断学习新知识、新技术并运用于实践以提高产品和服务质量的组织。,知识层面,11,第一节 培训体系的构建与运行,一.员工培训的基本理论(四)员工培训的原则1

7、战略性原则 2长期性原则 3按需培训原则 4实践培训原则 5多样性培训原则 6企业与员工共同发展原则 7全员培训与重点培训结合原则 8反馈与强化培训效果的原则 9注重投入提高效益的原则,知识层面,12,第一节 培训体系的构建与运行,一.员工培训的基本理论(五)员工培训的要求 1高层管理者的支持 首先，只有高层管理者确信培训规划的有效性并且予以批准以后，员工的培训与开发工作才能进行；其次，培训规划的实施程度依赖于高层管理者对培训的支持度。2培训机构的设置3合格的培训师资 培训师是指在员工培训与开发过程中具体承担培训与开发任务，并且向受训者传授知识和技能的人员。培训师对于员工的培训与开发工作非常关

8、键，他们的能力与素质直接影响到培训的效果。合格的培训师资可以保证受训员工真正达到增加知识、提高技能的目的，并有效地将培训过程中所获得的知识、技能应用于具体的工作之中。4足额的培训经费 培训经费是员工培训与开发的重要保障。缺乏足够的经费，员工培训与开发工作就难以得到真正的落实，就会出现半途而废、因陋就简、顾此失彼等现象。因此企业在对员工进行培训与开发工作之前，必须落实培训经费并使这些经费得到合理有效的使用。5齐备的培训设备设施 培训设施是指黑板、幻灯、投影仪、电视、网络传递系统、案例分析场所、教学实验基地等使培训得以顺利进行的基本物质条件，它是员工有效培训、提高技能和职业素养的重要保证。6完整的

9、培训工作记录 员工培训与开发的过程，其实也是员工知识、技能的总结与提高的过程。每一期的培训与开发都会为下一期积累经验，提供参照，因此要认真完整、准确地做好每一期的培训记录，这样做有利于随时发现工作中的失误，并为下次培训作准备。,知识层面,13,第一节 培训体系的构建与运行,二.流程的基本概念(一)流程 流程实质上就是工作的步骤和结构，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的过程，既可以是事物发展的时间变动顺序，也可以是事物变化的空间过程。,知识层面,14,第一节 培训体系的构建与运行,二.流程的基本概念(二)企业流程企业流程是指为完成某一目的(或任务)而进行的一系列有现实逻辑关系活动的有序集合。

10、任何一个企业都有许许多多的流程，如投资决策流程、产品开发流程、人事任免流程、设备维修流程等。企业流程主要包括以下要素：工作内容、工作方式、工作承担者和工作连接方式。根据企业所有人员的工作性质来划分，可分为营运活动和管理活动两大类，即营运流程和管理流程。,知识层面,15,第一节 培训体系的构建与运行,二.流程的基本概念1管理流程管理是一项非常复杂的工作，它包含着为完成目标而进行的一系列活动，就其活动性质来划分包括计划、组织、指挥、协调和控制等。2营运流程营运活动是指企业运作过程中非管理人员从事的各种活动，也就是除管理活动外的活动，如日常的生产活动、维修活动、营销活动、财务活动等。,知识层面,16

11、,第一节 培训体系的构建与运行,二.流程的基本概念(三)企业培训流程 企业培训硫程是指企业员工培训组织实施活动有序的排列，它是企业的人力管资源管理流程的一部分，属于企业的管理流程。,知识层面,17,第一节 培训体系的构建与运行,二.企业员工培训系统的设计所谓系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训本身是一个系统，培训系统又与组织的其他系统发生作用，这种作用会对培训效果产生影响。培训的系统思想包含两方面的含义：一是将培训作为一种培训系统，这一系统包括对培训需求的分析评价、确定培训目标、选择设计培训方案和实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络

12、；二是培训系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。,知识层面,18,第一节 培训体系的构建与运行,一.企业员工培训系统的结构设计现代企业有效的培训系统是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。现代企业员工的培训系统应当由培训需求分析、培训规划、培训组织实施和培训效果评估等四个子系统组成,能力层面,19,第一节 培训体系的构建与运行,一.企业员工培训系统的结构设计(一

13、)培训需求分析 培训需求分析是整个培训的首要工作。培训需求分析系统包括两项基本功能：(1)明确培训对象，即确认有哪些员工需要进行培训。需要进行培训的员工主要分两种情况，一是由于工作岗位发生重大变革，而需要对该岗位的所有员工进行的技术、知识、能力等方面的培训；二是由于员工个人原因，如适应岗位晋升需求等，需要对其进行专门的培训。(2)制定培训标准，即确定员工需要或不需要培训的具体标准，或员工培训后应达到什么程度的标准。,能力层面,20,第一节 培训体系的构建与运行,一.企业员工培训系统的结构设计(二)培训规划在进行培训需求分析的基础上，制定出一套完整的培训计划，即首先要确认培训内容，再根据培训内容

14、，选择培训的方式方法，进行培训课程的设计，确定培训时间和培训教师；最后，编制出培训预算和培训计划。,能力层面,21,第一节 培训体系的构建与运行,一.企业员工培训系统的结构设计(四)培训效果评估 该子系统的主要功能是：收集与培训相关的各种信息，包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料；对培训实施情况进行反馈和总结；对培训总体系统及其所取得的成果进行多级评估，培训效果的评估是在所收集的评估资料的基础上，寻找确定培训中的不足，对培训进行深入分析与不断改进的过程，以逐步提高企业员工培训的质量和效果，促进企业员工培训与开发目标的最终实现,能力层面,22,企业,员工,培训需求分析,培训计划,培训实施,

15、培训效果评估,课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备,培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理）,资源层面,运营层面,制度层面,两大核心,四大环节,三大层面,培训与开发模型图,23,(一)两大核心：企业战略与经营目标对人力资源的要求；员工的职业生涯发展需求。（二）三个层面：制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键因素；运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。（三）四大环节：培训需求分析；培训计划制定；培训活动组织实施；培训效果评估。企业培训开发机构在四大环节上执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有效性。

16、,24,企业的核心能力与培训战略,管理人员培训计划与实施,管理服务人员培训计划与实施,市场营销人员培训计划与实施,技术人员培训计划与实施,作业人员培训计划与实施,经营,执行,计划统计,人力资源,财经,文化管理,商务,营销支持,质检质保,现场技术,研发,专项技术,技工,协助工,职类,职种,职位,25,需求分析阶段,设计与实施阶段,培训成果转化阶段,培训需求评估,培训目标确立,确定培训管理工作职责层次,制定好培训教学计划,选择培训教师及培训教材,实施培训,在实际工作中运用所学到的知识、技能和行为,评估阶段,反馈,对培训效果进行衡量,将结果与标准进行比较,26,第一节 培训体系的构建与运行,二.企业

17、员工培训系统的有效运行(一)合理划分部门职责，将子系统功能落到实处 1培训需求分析系统功能的细化 培训需求管理是对培训需求分析全过程的管理，主要包括需求意向和申报、需求分析和需求确认。(1)需求意向和申报。需求意向和申报是由理想需求与现实需求，或者预测需求与现实需求存在差距的部门或岗位提出的。(2)培训需求的分析。(3)培训需求的确认：培训需求的确认是指经过培训需求分析后，根据企业工作和发展的需求确认是否真正需要培训，培训什么内容，什么时候培训更适合，并依此制定出培训计划。这项工作一般是由人力资源部的培训主管负责完成。(4)培训的组织管理的功能细化 培训的组织管理系统的任务就是负责组织、协调企

18、业整体培训工作。它是一个以管理为主要职能的部门或者岗位，其中心任务就是组织协调组成培训体系的其他部门或者岗位，共同完成企业的培训工作，满足人力资源的配置需要。,能力层面,27,第一节 培训体系的构建与运行,能力层面,28,第一节 培训体系的构建与运行,二.企业员工培训系统的有效运行(二)后勤保障部门对员工培训的支持(三)培训人员及其相关资源的配置 培训教师是保障培训系统运行的最主要的支撑点，。培训教师一般由两部分组成，一部分是企业内部人员，另一部分是企业外部特约或特聘人员。3培训教材的选用、编写，以及课件、教具的配置。,能力层面,29,第一节 培训体系的构建与运行,三.企业员工培训系统的作业流

19、程,能力层面,30,第一节 培训体系的构建与运行,三.企业员工培训系统的作业流程(一)需求确认 1需求意向的提出。2需求分析：(1)排他分析。(2)因素确认。3确认培训。(二)制订培训计划 1确定培训内容。2确定培训时间。3确认培训方式。4确定受训人员。5选择培训教师。6费用核定与控制。(三)教学设计 1培训内容分析。2选择购买、编辑教学大纲和教材。3受训人员分析。4选择确定培训方法。(四)实施培训 1培训。2考核受训者。3培训奖惩。(五)培训反馈 1培训教师考评。2培训管理的考评。3应用反馈。4培训总结、资源归档。,能力层面,31,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估

20、，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,1.培训需求评估,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具体分析方法,（一）对培训与开发需求进行分析,32,2.培训目标确立,知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,33,(二)有效的组织培训与实施,1.确定培训管理工作职责层次（选择好项目负

21、责人）2.制定好培训教学计划3.选择培训教师及培训教材1)课程与教材开发管理2)培训师资开发与管理4.实施培训,34,1.确定培训管理工作职责层次,35,2.制定好培训教学计划,1）培训计划的准备 建立资讯系统 拟定行动目标 决定计划顺序,36,2）具体的培训教学计划,WHAT（课程名称）培 WHO（授课讲师）训 5W1H WHOM（授课对象）计 WHEN（什么时间）划 WHERE（什么地点）HOW MUCH（费用预算）,37,1）课程与教材开发管理教材要力求符合企业的实际情况。企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材。企业应该逐步建立起教材编写与审核的制度。根据企业实际情况，制定教材开

22、发的薪劳制度。,3.选择培训教师及培训教材,38,2）培训师资开发与管理,担任企业培训活动角色的人分为两类：内部讲师和外部讲师。内部讲师理应成为企业培训师资队伍的主体。,39,（三）确保培训成果转化,指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。工作环境对培训成果的转化起到了极其重要的作用。,40,影响培训成果转化的工作环境特征,41,培训战略,制定年度培训计划;确立评估标准和评估实施计划,准备培训评估工具,实施与评估20%关键人才的培训,分阶段、步骤实施培训效果评估,评估结果汇总并反馈,以中心为单位汇总培训需求,组织执行80%员工的培训计划并实施评估,实施培训效果评估,反馈

23、评估结果,提出培训需求申请,提供效果评估的信息与数据,监控与评估培训计划的执行,对培训效果进行评估,并反馈评估结果,制定培训计划,确立评估标准,培训前,培训中,培训后,评估结果汇总并反馈,对培训效果进行评估,并反馈评估结果,反馈,42,练习,43,练习,44,练习,45,练习,46,练习,47,练习,48,练习,49,练习,50,练习,51,练习,52,练习,53,练习,54,练习,55,练习,56,练习,57,练习,58,练习,59,第二节 员工培训的分类与设计,1、知识要求岗前培训在岗培训脱产培训2、能力要求岗前培训的步骤及实施办法。在岗培训计划的制定。培训效果的评估。,60,第二节 员工

24、培训的分类与设计,第一单元 岗前培训【知识要求】一、员工培训的分类 根据培训与工作的关系，员工培训可分为岗前培训、在岗培训和脱产培训；根据培训目的，员工培训可分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训、专业人才培训和人员晋升培训；根据培训对象在公司中的地位，员工培训可分为公司高层管理人员的培训、基层管理人员培训、专业技术人员培训和一般员工培训；根据培训地点，员工培训可分为企业内培训、企业外培训和在岗培训；根据培训范围，员工培训可分为全员培训和单项培训；根据培训组织形式，员工培训可分为正规学校、短训班、非正规大学和自学等形式。目前最常用的是第一种分类方法。,知识层面,61,第二

25、节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训【知识要求】一、员工培训的分类(一)岗前培训所谓岗前培训亦称新员工导向培训或职前培训，指员工在进入组织之前，组织为新员工提供的有关组织背景、基本情况、操作程序和规范的活动。这种培训组织性和规范性强，物质条件好，有时间保障，通过一段时间使员工迅速掌握岗位要求必备的技能，以便尽快进入角色，对于新员工具有导向性作用，通常是在企业开办的新员工培训班内进行，主要采取课堂教学、开办讲座等方法进行，但它不适合于技术性强、对操作经验要求高的岗位。,知识层面,62,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训【知识要求】一、员工培训的分类(二)在岗培训 在岗培训也

26、称在职培训、不脱产培训，是指企业为了使员工具备有效完成工作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行的培训。较为常用的方法有工作指导法工作轮换法、计划的提升、设立“助理”职位、建立“委员会”或“下级委员会”、特殊任务的委派等。,知识层面,63,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训【知识要求】一、员工培训的分类(三)脱产培训 脱产培训是指离开工作或工作现场进行的培训。有的培训是在本单位内进行，有的则送到国内外有关的教育部门或专业培训单位进行。脱产培训的方法很多，特别是发达国家设立的培训中心培训手段非常丰富，如电视录像、分组讨论、角色扮演、案例研究等。,知识层面,64

27、,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训【知识要求】二、岗前培训的基本理论(一)岗前培训的特点 1基础性培训。2适应性培训。3非个性化培训。(二)岗前培训的意义 1新员工进入群体过程的需要。2打消新员工对新的工作环境不切实际的期望。3满足新员工需要的专门信息。4降低文化冲击的影响。5避免企业管理人员过多地行使权威。,知识层面,65,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训【知识要求】二、岗前培训的基本理论(三)岗前培训的注意事项 1使用检查表。2地点的选择。培训员应根据择优选址”的原则，预先察看培训地点并在计划中加以确认。3确认。,知识层面,66,第二节 员工培训的分类与设计

28、,第一单元 岗前培训【知识要求】三、岗前培训的内容 1企业的生产经营特点。对生产中存在危险的企业，如采煤企业，安全教育是其岗前培训中必不可少的内容。2企业文化。岗前培训往往有企业文化色彩，如日本丰田公司注重团队精神，沟通技巧是其岗前培训的重要内容。3新员工的素质。新员工素质的高低有时候会影响岗前培训的内容，如有的企业大量雇佣民工，由于民工文化素质普遍较低、缺乏法制观念，因此针对这些新员工的岗前培训，遵纪守法教育是一项不可缺少的内容。(二)岗前培训的常规内容岗前培训内容主要有规章制度、企业概况、产品知识、行为规范和共同价值观，其中行为规范和共同价值观同属于企业文化。(三)岗前培训的专业内容 1业

29、务知识。2技能。3管理实务。,知识层面,67,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训【知识要求】三、岗前培训的内容 1企业的生产经营特点。对生产中存在危险的企业，如采煤企业，安全教育是其岗前培训中必不可少的内容。2企业文化。岗前培训往往有企业文化色彩，如日本丰田公司注重团队精神，沟通技巧是其岗前培训的重要内容。3新员工的素质。新员工素质的高低有时候会影响岗前培训的内容，如有的企业大量雇佣民工，由于民工文化素质普遍较低、缺乏法制观念，因此针对这些新员工的岗前培训，遵纪守法教育是一项不可缺少的内容。(二)岗前培训的常规内容岗前培训内容主要有规章制度、企业概况、产品知识、行为规范和共同价值

30、观，其中行为规范和共同价值观同属于企业文化。(三)岗前培训的专业内容 1业务知识。2技能。3管理实务。,知识层面,68,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训【知识要求】三、岗前培训的内容(四)培训内容举例,知识层面,69,北京某服务性企业岗前培训课程,北京某服务性企业岗前培训课程 1公司介绍 介绍公司的经营历史、经营方针、规模和发展前景。2组织机构与分工协作 介绍公司内部的组织机构和各部门之间的服务协调网络，使他们了解和熟悉各个部门职能，以便在今后工作中能按照上级的要求准确地与各个部门 3安全措施 目的是让员工了解安全工作包括哪些内容，如何做好安全X-作，如何发现和处理安全工作中发

31、生的一般问题。4仪表、仪容和着装要求 介绍公司对员工仪表、仪容和着装的要求。5行为规范 员工的举止直接关系到公司的形象和声誉，员X-的举止要逐项严格训练，使之达到公司的要求后才能上岗。一名优秀员工的举止应该是服务态度和蔼可亲、面带笑容，服务动作快速敏捷，服务程序准确无误，服务精神旺盛、富有活力。6服务用语 员工在每一天的工作中都离不开语言，特别是服务用语，它是员工完成各项工作、提供最佳服务的最基本条件。因此，员工应具备优美的语言、令人愉快的声调。四、员工手册的构成 岗前培训中的一项重要材料就是专门为员工定制的员工手册。在新员工对企业及员工不熟悉的情况下，员工手册是新员工获取企业信息的基本来源。

32、员工手册应当包括哪些内容，并无定规，编排亦无固定模式。但一般可由以下几个部分组成：1概括介绍本公司。让新员工大致了解公司性质、经营范畴、主导产品(含劳务、服务)、市场分布、注册资本、现有资本及实现利税等基本情况，以使其对公司实力和竞争能力充满信心，并简要回顾公司发展历史-，要对公司战略目标及发展规划略加阐述，并将公司美好前景展示给员工，以激励员工的斗志。2企业文化。现代企业文化是经济高速发展的文化体现，既是企业等产、经营活动的产物，又为企业生产与经营的成功开辟了全新的思路。现代企业文化讲求共识，提倡参与，崇尚团队精神，是团结教育广大员工，增强企业凝聚力和向心力的有力武器，应当写入员工手册。3组

33、织结构。员工来到公司，自然应对公司结构框架有个粗略的了解。一般可绘制部门结构图。通过该图，员工不仅可一目了然地知晓公司包括哪此部门，且对公司的产权构成、组织管理模式以及各个系统(生产系统、营销系统、财务系统等)形成印象。4部门职责。通过阅读各部门的工作职责，员工会明白：某个部门负责何种事务，协同哪些别的部门，参与哪些其他工作。部门自身职、责、权分明，部门之间纵横关系清晰，有利于回答员工“有事找谁”和“我所在的 部门分管什么”这两个基本问题，有助于员工尽快进入角色。5政策规定。这一部分内容较多，且涉及员工切身利益，可谓手册中的“重头戏”。首先是人事政策，即员工选聘依据、考核标准、晋升条件、聘用(

34、解聘)程序；其次是工资待遇，即工资结构及分级、工龄计算、各种奖金和补贴的发放办法、试用期待遇等；还有劳动纪律，即由劳动合同规定的上下班时问，以及请假制度等；最后对报销制度(指差旅费、医药费等)、车辆使用制度、安全制度、卫生制度、保密制度等，都可做出概略介绍。6行为规范。一个现代化的公司，其精神面貌必然体现于员工的仪表风度。员工的一言一行、一举一动，均代表着企业形象。公司在这些方面有哪些要求，应当明确而又具体地写于员工手册之中，以利员工经常对照，不断提高自己的道德修养和文明素质。待人接物的行为准则，虽为企业文化的有机组成部分，但应单列为独立的内容，以引起员工重视，自觉规范其行为。,70,第二节

35、员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训 一、岗前培训的实施方法(一)二阶段培训(二)三阶段培训,能力层面,71,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训二、岗前培训的步骤(一)岗前培训的设计 1制定岗前培训计划 2编写岗前培训提纲(1)企业介绍：公司组织架构及其主要职能；本年度公司的经营方向和重点。(2)企业文化介绍：公司使命、核心价值观、企业精神等。(3)人力资源管理制度说明：薪酬制度；工作绩效考评制度；公司培训条例；劳动保险制度和有关税收政策；公司考勤制度介绍和公司福利介绍等。(4)其他管理制度：生产运作管理、安全管理、物流管理和保密规定等。(5)设施条件说明：OA管理介绍、交通

36、路线与办公设施。(6)将新同事介绍给各部门经理、主管。,能力层面,72,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训二、岗前培训的步骤(二)岗前培训的实施 1准备培训资料(1)员工上岗培训计划；(2)员工上岗培训通知；(3)受训员工基本情况表；(4)受训员工上岗培训安排表；(5)受训员工上岗培训提纲；(6)按培训内容编写的培训资料或提纲；(7)员工手册。2岗前培训的会务准备(1)岗前培训开始时，由高层经理人员致欢迎词，介绍公司的信念和期望：公司历史及概要，公司的传统、规范与标准，公司的组织指挥系统，公司的方针和理想，公司在同业中的地位，公司的经营思想，公司的发展趋势与目标，公司具备的优势和

37、面临的问题，以及员工可以对公司具有的期望和公司对雇员的要求(2)由人力资源部门进行一般性的指导。(3)由新员工的直属上司执行特定性的指导，包括公司的经营活动、经营网络、商品构成、部门功能、新员工的工作职责、工作的地点、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。(4)举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员工了解关于公司和工作的各种信息。(5)安排岗前培训的会场培训员应在培训实施时提前到位检查地点，确保各项准备的顺利进行。3实施培训。即根据培训内容选择相应的培训方法和方式进行培训。4考核考试。考试适用于对知识、技能的考察，如果想知道新女工对管理实务是否掌握、实习是否有收获，应进行考核。

38、考核有两种形式，一种是利用考核表；另一种是让新员工写心得报告，指导者根据心得报告做出评价。5颁发上岗证或上岗通知书。,能力层面,73,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训二、岗前培训的步骤(三)岗前培训内容与效果的跟踪 调查的内容包括：1岗前培训活动是否适当。教育场所、文件资料和表达方式等是否使新员工得到了关于公司的正确印象。2培训内容是否容易理解。如各种职业和各种背景的新员工在一起接受岗前培训，那么就需要了解岗前培训活动的内容和风格是否普遍适用，是否容易理解和接受。3岗前培训是否有激励作用。培训活动是否强调了员工对于公司的重要性，接受岗前培训后，员工是否能够感到公司关心他们的事业

39、和他们的家庭。4岗前培训活动的成本大小。如果岗前培训的结果达到了预期的目标，就可以对岗前培训的效果与培训费用支出进行比较，对培训成本收益做出评估。,能力层面,74,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 一、在岗培训的类别(一)转岗培训(二)晋升培训其特点包括：1以员工发展规划为依据。2培训时间长、内容广。3多种培训方法并用。(三)以改善绩效为目的的培训 1以客观、公正的绩效考核为依据。2以一对一指导为主要方法。3任职前培训的延续。（四）岗位资格培训,知识层面,75,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 二、在岗培训的内容（一）在岗人员的技能培训（二）在岗人员的专业技能培

40、训（三）培训迁移的有效促进三、在岗培训实施用表:四、培训现场的具体要求1、保证教学环境良好2、保证教学设备齐全3、合理地食宿条件4、为外出参观、考察提供足够的车辆5、解决专、兼职教师的交通问题6、交通顺利，保证学员来去方便。,知识层面,76,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 一、在岗培训计划的制定（一）调查企业目前从业员工现状（二）确定培训的项目和内容（三）培训的准备工作（四）确定培训指导负责人,能力层面,77,第一节 培训体系的构建与运行,第二单元 在岗培训,能力层面,78,第一节 培训体系的构建与运行,第二单元 在岗培训 一、在岗培训计划的制定(五)制作培训记录表(见表3

41、3)和培训报告书,能力层面,79,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 一、在岗培训计划的制定(六)培训计划制订的责任(七)在岗培训费用管理,能力层面,80,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 二、在岗培训的设计(一)转岗培训设计 1。转岗培训的程序(1)确定转换的岗位。员工的领导根据其具体条件并在征求本人的意见后提出建议，由人事部门确定。(2)确定培训内容和方式。培训内容根据员工将要从事的岗位的具体要求确定，培训方式则根据培训内容和受训人数等因素确定。(3)实施培训。转岗培训与岗前培训在内容上的差别是，转岗培训更偏重专业知识、技能、管理实务的培训。(4)考核考试。培

42、训结束后应对受训者进行考试或考核，考试、考核合格，由人事部门办理正式转岗手续。,能力层面,81,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 二、在岗培训的设计(一)转岗培训设计 2转岗培训的方式(1)与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训。(2)接受现场的一对一指导。(3)外出参加培训。(4)接受企业的定向培训。,能力层面,82,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 二、在岗培训的设计(二)晋升培训设计 1任职前训练阶段。本阶段的目的是提高受训者的理论水平和业务水平，增长受训者的才干，丰富受训者的工作经验，使其具备任职的基本条件。可采用派出学习、参加本企业的理论和专业培训班、参

43、加指定的实践活动等。2任职后训练阶段。本阶段的目的是进一步提高受训者的素质。培训时问一般为任职后的12年。在这l2年内，对受训者进行一些专门的培训，这些培训项目之所以放在任职后，是因为受训者有了一定的领导经验后再接受这类训练效果更好，同时，培训后可以立即加以应用，通过实践来掌握、巩固学习的内容。培训的内容应根据工作的具体要求设计，如：目标选择训练、工作评估训练、激励训练、逐日反馈训练和时间管理训练等。,能力层面,83,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 二、在岗培训的设计(三)以改善绩效为目的的培训程序 1对员工的绩效进行评价。一般而言，绩效评价每年进行一次或者每年讲行一次总评。

44、2进行评估面谈。在评估面谈中，考核者向被考核者说明考核结果，双方就绩效改进的方向达成一致。3制订绩效改进计划。绩效改进计划是在一定时间内实行的，改进员工绩效的一系列措施，包括做什么、谁来做和何时做。一个计划只针对一个项目。4培训。培训应在指导者的指导下严格按照绩效改进计划进行，如有多个计划，要视情况决定培训的顺序或能否将几个计划同时实施。5对培训效果进行评价。如果绩效有改进，说明培训收到了效果，否则就没有收到效果。,能力层面,84,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 二、在岗培训的设计(四)岗位资格培训设计 1确定要严格执行持证上岗制度的岗位和资格证的期限。一般是技术知识要求严格

45、或责任重大的岗位，确定资格证的期限要考虑技术发展的要求。2确定岗位资格考试、考核的内容。考试、考核内容应根据工作说明书(或岗位规范)、技术等级标准确定。由于技术进步和知识更新的速度很快，考试、考核内容应及时调整。3确定培训内容。培训内容应当与考试、考核内容相对应。4实施培训。培训应当在资格证有效期限之前进行。由于资格证是分批颁发，所以培训也是分批进行。5考试、考核。实行“考试、考核一颁发上岗证一考试、考核一换证”这种管理方法，其目的是激发员工学习新知识、新技术的积极性，保证员工素质与岗位要求相吻合。6重新颁发上岗证。,能力层面,85,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 二、在岗培

46、训的设计(五)管理人员教程培训设计 1四级培训：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工。培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需求的团队协调技能。培训日程：与工作同步的一年培训，短期研讨会1次和开课讨论会1次。2三级培训：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员。培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。培训日程：与工作同步的一年培训、短期研讨会2次和为期两天的开课讨论会1次。3二级培训：高级管

47、理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员。培训目的：开发参与者的企业家潜能。培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。培训日程：与工作同步的18个月培训，为期5天的研讨会2次。4一级培训：总体管理教程 培训对象：管理业务或项目并对其业绩全权负责者；至少负责两个职能部门者。培训目的：塑造领导能力。培训内容：高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。培训日程：与工作同步的两年培训；每次为期6天的研讨会2次。,能力层面,86,第二节 员工培训的分类与设计,第三单元 脱产培训 脱产培训的类型：1

48、从实践上看，脱产培训可分为短期脱产培训和长期脱产培训，前者是指离开工作或工作现场几天至三个月的培训，如参加短训班，参加研讨会和出国短期考察等；后者是指离开工作或工作现场三个月以上时间的培训，如到高等院校进修本科、研究生或MBA，出国进修等，这种形式对培养年轻有为的科技人员或管理人员较为有效。2从安排培训的主体看，脱产培训可分为组织安排的培训和个人选择的培训，前者是组织根据培训计划选择有培养前途的工作者或业务骨干外出参加培训，这种培训针对性很强，培训的内容往往是组织当前最需要的知识、技能，它是企业员工培训的重要形式之一；后者是指员工个人根据培训计划或自身工作需要，选择适合自己的培训，如参加高等院

49、校或专门机构举办的短训班等培训形式。3从培训的内容看，脱产培训可分为学历培训和更新技能培训，前者以取得学历证、资格证为目的，如读MBA、外贸公司的报关员参加考试前培训等；后者以补充或更新知识、掌握新的技能为目的，如高等院校或专门培调机构举办的培训等。4从受训阶层看，脱产培训可分为分阶层脱产培训和分专业脱产培训，前者是指对不同阶层的员工进行脱产教育培训，包括对各类管理阶层员工的培训，也包括对新员工的岗前培训，还包括对骨干员工的脱产轮训等；后者是指按不同专业对各类员工进行脱产培训，包括对不同员工进行全面质量培训、安全生产培训、专业新发展培训和技能培训。,知识层面,87,第二节 员工培训的分类与设计

50、,第三单元 脱产培训分阶层脱产培训的特点：(1)强调培训对象的职务地位、等级和阶层。某个员工即将进入某个阶层、担当某种职务或取得更高职务时，必须经历一次脱产的教育培训，以便更好地担当新职务。(2)强调教育培训的综合性，即提高受训员工扮演新角色时必要的综合能力。(3)强调标准化、规范化教育培训，即按职务工作及担当职务工作所必须具备的知识、技能和态度的要求，按事先规定的、且多年来行之有效的标准化教学方法；按规范的教学大纲和教材；按规定的授课时数和日程安排，按部就班地进行集中脱产培训。(4)具有定期轮训的特性。企业中的每一位员工都有各自的职务和工作，都有机会晋升更高的职务工作等级。因此分阶层脱产培训