服装品牌案例案例——美斯特邦威.ppt

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1、美特斯邦威：虚拟经营，快速应变,美特斯邦威：中国本土快公司,美特斯邦威起源于1993年的温州美特斯邦威制衣厂，目前主要以研发、销售时尚休闲服装为主。06年公司零售额突破30亿元，位居国内休闲服饰品牌前列。,国内首创生产外包、特许加盟与直营相结合的经营模式。公司与以长三角和珠三角为中心的300多家生产供应商建立合作联盟。在全国拥有2000多家加盟店和直营零售店。,05年创办了上海美特斯邦威服饰博物馆，展馆面积2000多平方米，是目前国内最大的民资博物馆。05年12月对外开放的服饰博物馆是集收藏研究、对外交流和员工教学于一体的服饰文化研究展教机构。,美特斯邦威发展历程,成立于1995年，定位休闲服

2、饰市场，主推T恤、夹克产品，1995年销售收入达到了500多万,1996年,2002年,2001年,2000年,2004年,2005年,2007年,1995年,开始采用外包模式，生产上“借厂制造”，渠道上“借店销售”,1996年到2000年，自主开发第一代电子商务系统，开始探索电子商务之路,2001年聘请郭富城为代言人，品牌知名度迅速提升,2002年，首家品牌形象店上海开业,2004年，在杭州开设中国最大的单品牌服装专卖店,2005年总部迁至上海并创办服饰博物馆，标志第二次创业的开始,2007年，上海9000平米旗舰店开业，服饰博物馆开进上海南京西路,创业期1995年到2000年，专卖店由10

3、家增加到400多家，销售额由500多万飙升到5.1亿元,成长期2001年至2004年，明星代言，品牌知名度迅速提升，虚拟经营模式在企业中深植并细化,发展期公司总部迁至上海，标志着公司二次创业的开始。2006年零售额突破30亿元，拥有近300家的供应商及遍布全国的2000家加盟店和直营店，成为中国休闲服饰行业的龙头企业,设计研发、品牌管理,致胜之道：轻公司，快运作,生产,销售,借厂制造：把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的企业制造,借店销售：把产品销售交给了各地的加盟经销商,虚拟经营模式：专注于产品设计与市场开拓，集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节,生产和销售业务外包，

4、使得美特斯邦威能集中更多的资源专注于核心业务的经营,设计研发,品牌打造,针对18岁25岁目标顾客群的特点，不惜重金聘请郭富城、周杰伦等担任品牌代言人，借助明星的魅力进行攻心战 为占领重点市场，在上海南京路开起了近9000平方米的旗舰店、首家民营服饰博物馆，堪称国内服装品牌之最,1998年在上海成立了设计中心，并与法国、意大利的知名设计师开展长期合作，把握流行趋势，形成了“设计师消费者”的独特设计理念公司领导和设计人员每年都有1个3个月时间搞市场调查，每年两次召集各地代理商征求对产品开发的意见 利用分公司的跟踪能力，不断调整产品结构组合，强化了品牌的整体形象,将产品制造交给专业生产厂家负责，从而

5、减轻公司在制造方面的资源投入，通过严格的管理体系，保证了生产品质,产能过剩带来机会。我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。在买方市场的冲击下，国内许多服装企业生产能力过剩。,严格挑选合作厂商。美特斯邦威对协作企业有严格的选择标准。美特斯邦威选择的生产厂家基本是具有一流生产设备的大型服装加工厂，他们的共同特点是都通过ISO9000认证，有着严格的质量管理体系，科学的管理方法。,质量保证体系。为确保协作厂家质量达标，美特斯邦威做了大量工作：制定标准及流程，如制定企业质量检验标准等根据标准及流程对关键点进行控制进一步完善质量管理制度,把握生产主动权。美特斯邦威对协作厂家实行绩效评估体系与筛

6、选更新机制：由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作。每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报。对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。,生产外包，定牌生产,采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络的迅速扩张,节省资源。美特斯邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去。,加盟店管理。美特斯邦威对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到“五个统一”，即统一形象、统一价格、统一宣传、统

7、一配送、统一服务标准。,物流管理。成立现代化的配送中心，加强物流管理的科学化、合理化，尽量减少专卖店库存风险。,加盟店支持。对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、货场管理、资讯管理、形象管理等方面的培训，使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著上升。,特许经营,打通产业链的电子商务平台，是实现虚拟经营的重要手段,ERP系统,商品企划系统,商业智能系统,产品生命周期管理系统,工厂,企业网站,加盟商,网上购物,企业内部,企业,美特斯邦威正在规划研制面对终端消费者的B2C网上购物平台和视频多媒体购物平台,到2006年底，以美特斯邦威为核心的整个企业联盟体人员，加起来近10万人,将公司与工厂

8、的业务流程整合在一起，工厂可直接登录美特斯邦威的电子商务门户，实时查看生产计划、物料需求、往来账结算，实现从服装创意设计、面料采购、生产过程、产品质检入库及出库销售、物流配送和财务对账等整个供应链全过程的协同工作,加盟店犹如美特斯邦威内部的一个部门一样，加盟专卖店的整个业务流程与美特斯邦威的产供销和财务结算，完全是一体化，实现了网上实时下单、实时配送跟踪、实时结算和对账，总部还可以查看全国加盟店系统当天交易情况,显现从设计师的服装创意概念设计、技术设计、面料开发、样衣制作和最后提交生产系统的整个流程,用于制定商品计划,实现生产、市场、销售、财务一体化,给企业高层管理者提供决策支持的报表分析,外

9、部,美特斯邦威分析小结：一种模式三大法宝,品牌管理,设计研发,电子商务平台,基于互联网时代最先进的WEB架构，全面面向虚拟经营经济联盟体，完全整合产业链条上的五个主体：品牌商、面料厂、外协制造商、加盟商和物流承运商，实现了产业链的一体化。五个市场主体的业务流程、数据是完全整合在一起的，真正在供应链上达到实时的应用联动,从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。美特斯邦威将公司核心业务确定为品牌、设计。实质上，美特斯邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业,虚拟经营,虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上 公司依靠虚

10、拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上，并得到迅速发展，为企业进一步发展奠定了基础。这也是美特斯邦威的核心竞争力所在,10,美特斯邦威，不同于ZARA的“虚拟”上的“快”问题,联盟企业之间的无缝沟通和管理合作要求投入较高:如何零时间了解市场变化及终端的订货需求，如何尽可能实现零库存和消除货物在渠道中的长时间积压等，是美特斯邦威面临的主要问题.而美特斯邦威运用IT信息技术创建的电子商务平台解决方案，运作依赖于强大的信息系统及其不断的投入；另一方面美特斯邦威还需对渠道的管理和信息化建设方面支付较高的成本。对联盟企业/加盟商的选择风险和管理投入较高:由于市场信息的不完善，美特斯邦威在选择联盟企业仍然是有限理性行为，个人机会主义倾向会使加盟者隐瞒和扭曲市场信息，从而带来信息的不准确和信息不对称。对终端的投入较高:如何在追求市场快速扩张的同时，全方位导入终端管理体系和系统的培训跟进也需要美特斯邦威投入较大的资源。,