项目管理技巧培训(2010年最新).ppt

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1、项目管理培训,2,引言,项目管理是世界级公司强有力的竞争工具，是实现优异的商业活动的关键。Hans Thamhain项目管理是控制项目的一种积极主动的方法。Jack Gido项目管理是未来的浪潮。G.M.NewsLetter好的项目经理是企业组织最宝贵的财富。Larry Johnson,3,课程目录,第一篇：项目管理概念和方法项目与项目特征项目管理要素项目生命周期项目组织结构项目管理方法和工具思维冲击（Brainstorming）任务细分（WBS）矩阵图（Matrix）网络图（Network Chart）甘特图（Gant Chart）直方图（Resource Histogram）关键路径法（C

2、PM）项目评估技术（PERT）,4,课程目录（续）,第二篇：项目计划与管理项目招标、投标、评标项目计划和预算项目执行与监控项目管理流程计划执行监控环（PDCA）数据采集与风险评估TQC控制风险/变化控制项目结束和收尾第三篇：项目成功的关键SMART项目管理项目经理项目沟通团队建设,第一篇项目管理概念和方法,6,项目管理概念和方法,项目与项目特征项目管理要素项目生命周期项目组织结构项目管理方法和工具,7,项目与项目管理,项目（挖隧道）我们从山这边开始，你们从山那边开始，如果我们中途相遇，我们会挖成一个隧道，如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道.项目管理有计划、有组织，按预定时间、预算成本和质量标

3、准顺利完成项目任务项目管理的发展起源：Late 50s57 杜邦应用于设备检修，装置停工时间125小时减至78小时58美北极星导弹设计应用使设计完成时间缩短2年60广泛应用于航空航天、国防、建筑、石油、化工、医药等领域70管理技术矩阵式项目管理得到推崇，项目管理应用更加广泛Pre项目管理软件为项目管理带来新的发展空间,8,项目特征,有明确目标有生命周期可能是一次性的，可能是独一无二的项目任务可分解有业主/客户需资金支持，会调用不同资源有不确定因素,9,项目举例经常遇到的项目,承接一项工程开发一个软件/产品建设/升级一套系统/设备采购设备材料创办一份报纸/杂志/网站安排一次会议/培训/旅游策划一

4、项户外活动/一台晚会。,10,项目举例商务环境中的项目,新产品/新业务开发（R&D）组建新公司规划公司发展（扩展/整合/重组/搬迁）投资项目（建楼/厂/路/网）执行项目（建楼/厂/路/网）融资/审计项目市场推广活动（新产品推广、公司形象宣传）特殊项目（保安、撤退、拯救）。,11,项目管理概念和方法,项目与项目特征项目管理要素项目生命周期项目组织结构项目管理方法和工具,12,项目管理要素,13,项目管理概念和方法,项目与项目特征项目管理要素项目生命周期项目组织结构项目管理方法和工具,14,项目生命周期,15,项目生命周期,1.识别要求甲方：提出需求建议书或招标书乙方：提交项目建议书或投标书真正的

5、需求是在甲乙双方的交流与沟通当中逐步认识和确定的，有时几经反复2.提出解决方案确认解决方案/签订合同针对确认的需求提出解决方案最终确认的解决方案须以书面形式记录证实3.执行项目根据阶段2的初步计划制订详细的可执行的计划4.结束项目项目结束的各项移交工作项目的总结与评估，积累与共享,16,关于项目生命周期,项目生命周期长度：数小时数年并非所有项目都有明显的阶段1 4有些常规项目始自阶段3，故执行项目前仍需明确项目目标和范围若阶段1和2未被很好地执行时，执行项目前需首先补上阶段1和2当细化的计划不可行时，需调整或重新识别需求，更新解决方案商业环境中项目生命周期会以更正式，有内在结构的方式展开，而私

6、人项目或公益项目则较随便不正式,17,项目责任的转移,18,项目管理概念和方法,项目与项目特征项目管理要素项目生命周期项目组织结构项目管理方法和工具,19,项目组织的设计,职能型组织项目型组织矩阵型组织,20,职能型组织,21,项目型组织/项目任务执行小组,项目组,22,矩阵型组织,23,项目管理概念和方法,项目与项目特征项目管理要素项目生命周期项目组织结构项目管理方法和工具,24,项目管理方法和工具,头脑风暴（Brainstorming）任务细分（WBS）矩阵图（Matrix）网络图（Network Chart）甘特图（Gant Chart）直方图（Resource Histogram）关键

7、路径法（CPM）项目评估技术（PERT）,25,项目管理方法应用,26,头脑风暴 Brainstorming,快速收集各种想法或意见尽量发挥个人的创意和想像力头脑风暴的三大原则围绕主题产生构想愈多愈好，鼓励创新构想期间不必评估,待头脑风暴结束后，才开始评估和完善构想,27,头脑风暴练习,分组讨论效率更高简述要讨论的问题，给出时间限制自由发言/轮流发言（遵守三大原则）记录全部构思补充相关意见/资料收集整理所有创意然后作理性评估取舍结果,28,WBS 项目任务细分,WBS可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务,29,矩阵图 项目责任分工,30,网络图 项目运作流程,例：软件开发流程（简图）,3

8、1,项目关键路径 CPM,关键路径取平行活动时间最长路径，因此是网络图中最长的路径关键路径是项目工期最短的路径有时关键路径不止一条,关键路径上的任何活动延期均将导致项目延期,32,直方图 项目资源配置,资源估算,甘特图,第二篇项目计划与管理,34,项目计划与管理,项目招标、投标、评标项目计划和预算项目执行与监控项目结束和收尾,35,确定项目目标,识别需求，问题或机会准备需求建议书（RFP）征集标书（招标）,36,需求建议书（招标文件）,工作表述（SOW）甲方要求表述乙方要求表述甲方提供表述合同类型合同期限支付方式可用基金甲方有关招标的要求（到期日、投标书份数等）乙方投标文件格式及内容评标标准其

9、它双方认可的条款,37,项目建议书（投标文件）,技术建议书管理计划成本预算,38,技术建议书,理解需求建议方案方案优势：客户收益与风险,表明乙方理解需求/问题，并能提供最佳解决方案,39,管理计划,工作描述（SOW）工作界面交付情况进度计划组织计划有关经验其它支持信息,表明乙方有能力实现预定项目目标,40,估算成本,工时/差旅材料/设备/设施租金外包/顾问资源成本文件管理费/间接成本不可预见费利润/服务费,表明乙方报价合理、实在,41,评标方法（积分对比）,说明：共有20位专家参与评标，记分采用5分制，从1到5表示此项指标的得分由低到高。,42,评标方法（优劣势对比）,43,项目计划与管理,项

10、目招标、投标、评标项目计划和预算项目执行与监控项目结束和收尾,44,项目计划流程,45,明确项目目标 项目计划的起点,项目目标必须是明确、具体、可实现、可度量，并被合约双方所接受。对于一个具体项目，目标则依据工作范围、进度计划、预算成本和相应的质量要求制定。例：在100，000美元预算内，于3个月建成一套信息系统，质量标准不低于同行业其它公司所采用的信息系统。理想情况下：项目开始时就有一个明确目标。很多项目开始时目标不清晰（IT行业尤为突出），例如客户也不知自己倒底想要什么，或者中途有很多变化，因此项目目标可能会随着进程改变，此时更需要尽量清晰地定义甲乙各方的工作范围，并定义阶段性成果，否则项

11、目会没完没了地拖下去。,46,项目目标/任务分解,项目目标,行动计划,阶段目标,任务目标,47,WBS阶梯与项目任务,WBS应用任务和资源分配工期成本计划/控制,48,列出项目任务清单 项目范围界定,项目任务清单是项目计划的基础基于项目任务清单的工作有：项目工作范围界定项目分工计划项目进度计划项目预算人工设备材料资金,49,怎样获得项目任务清单？,头脑风暴先列出所有任务再归类任务分解（WBS）先列出提纲，再分解成细目直到内容WBS+头脑风暴先初步分解归类在初步分类基础上充分列出相关任务进一步整理归类项目任务分解程度取决于期望监控程度,50,项目活动工期,估计每项活动的工期确定项目工期（根据预计

12、开始时间和要求完工时间）确定项目活动的浮动时间按预计开始时间计算活动最早开始（ES）和结束（EF）时间按要求完工时间计算活动最迟开始（LS）和结束（LF）时间计算项目活动浮动时间（slack，float）项目总浮动时间（TS total slack）TS=LF-EF或TS=LS-ES，TS0表明项目缺少时间余量对于不确定因素较多的项目采用乐观、悲观、最可能三个工期加权平衡的方法估算工期Te=(To+Tp+4Tm)/6,51,网络图 项目任务计划,区分独立任务平行任务依赖性任务分级绘制网络图先初步规划，调整理顺后再分级扩展确定关键路径,52,网络基础,53,资源配置技巧,在设计网络图时考虑资源的

13、约束有效利用资源：在项目规定时间范围内平衡资源的使用在有限资源下，确定最短的项目进度计划分工排序时需考虑技术约束资源约束,在不延长工期情况下尽量有效利用资源,54,甘特图 项目进度计划,结合分工计划与进度计划简洁明了，广泛用于项目执行与监控传统手工绘制，修改麻烦使用项目管理软件便于修改并且可以实现链接实用技巧：分级绘制甘特图绘制标准总图和分项任务图人员分工与时间安排可以分开,55,项目预算,投标书中通常已含项目成本估算1.大型项目通常安排有经验的专业/部门人员负责估算成2.依据市场价格估算（Price-to-Win），而不考虑项目本身项目预算自上而下：将估算成本分摊到各项目任务自下而上：根据各

14、项细分任务确定所需成本项目活动预算成本BC之和=项目总预算成本TBC,确定预算至少两上两下,56,项目预算分解 Cost WBS,57,项目计划与管理,项目招标、投标、评标项目计划和预算项目执行与监控项目结束和收尾,58,项目执行与监控,项目管理流程项目计划执行监控环（PDCA）项目数据采集与分析项目沟通与汇报进度控制质量控制成本控制风险/变化控制,59,项目管理流程,60,项目管理流程说明,1.确定项目目标和范围2.明确项目需求和所需资源，规划并细分项目任务，依据各项任务所需时间、人力、资金，确定：工期进度成本预算资源计划3.评审项目计划4.执行项目任务5.项目监控（跟踪TQC数据，找出进度

15、、成本、资源偏差）6.分析评估（分析评估TQC偏差，以及变更可能带来的影响）7.依据“轻重缓急”原理采取措施8.交付项目成果，结束项目,61,项目计划执行监控环（PDCA）,62,项目数据采集,项目进展情况（活动开始/结束的实际时间）项目活动的实际发生成本变更信息（工作范围、进度计划、预算等）,当项目运作发生重大偏差或改变，需及时申报，并提交分析评估结果和纠偏措施，包括请求更新基准计划。,63,项目监控,定期收集项目数据对比现实与计划采取相应纠正措施,64,进度控制,跟踪项目活动进度如有偏差，分析其原因和可能采取的相应措施执行调整计划调整（修订进度计划或任务计划，并可能涉及相应的资源配置和成本

16、计划）按“轻重缓急”原理采取措施,65,质量控制,设置质量监控点和控制环跟踪项目活动质量如有偏差，分析其原因和可能采取的相应措施执行调整计划调整（修订任务计划或资源配置，并可能涉及相应的进度计划和成本计划）按“轻重缓急”原理采取措施,要特别关注关键点的输入/输出,66,成本绩效分析,BC 项目活动预算成本AC 项目活动实际成本根据项目WBS建立项目会计结构表，分摊项目活动的实际成本及时/定期收集资金实际支出数据EV 项目活动实现收入或投资TBC总预算成本CBC累计预算成本(依据项目活动预算成本和进度)CAC累计实际成本(依据项目活动实际成本和项目)CEV累计实现收入(CEV=完工率*总预算成本

17、)CPI成本绩效指数(CPI=CEV/CAC)CV成本差异(CV=CEV-CAC),67,成本控制,经常及时分析成本绩效（CPI、CV）尽早识别偏差，分析形成原因及时采取相应措施采取应急措施修订计划，包括工期和成本估算综合筹划纠正措施依据“轻重缓急”原理采取措施,68,累计盈余量（CEV）,CEV=完工比率总预算成本,69,风险/变化控制,项目风险突如其来的变化未能及时预测的可能事件发生未能及时有效控制的偏差恶化重大失误项目变更主观、客观、甲方、乙方、可能发生的、无法预测的变更导致一些活动的增删或重新排序，甚至引起工期、成本变化，因而需要修订项目基准计划。不变是相对的，变是绝对的；因此，及时有

18、效的应变即为风险变化控制。,70,风险项目和风险指数,风险项目“开口项目”，需求不确定或无法界定资信不够，可能拖延付款成本过高，无法按预算执行工期太短，无法在约定工期内完成工期太长，错过时机则项目继续无意义质量不过关，系统不能正常运行和维护风险指数,71,风险后果分析评估,确定风险分析风险后果以及对T、Q、C的影响估计风险发生的可能性确定其偶然性和成本建立风险监控机制风险可以控制 制定风险控制计划风险无法控制 修改项目目标/计划,72,变更控制 要求发生的变更,首先申明变更将对进度和成本造成影响评估变更对进度和成本（可能）造成的影响申报（向上级或客户）评估结果得到上级批准或客户认可后方可执行有

19、时客户会设法将变化说小，或绕过项目经理与工程师打交道，以图免去或降低变更所需时间/费用成本。,73,变更控制 已经发生的变更,迅速采取应变措施对可能引发的进度、成本、质量变化进行评估，以便及时调整下一步计划，并做出综合部署重大改变必须及时通报上级/客户，调整计划和纠偏措施亦必须获得上级/客户批准已经确定的变更信息应及时准确地反映在项目文件中，确保项目依据更新后的计划开展工作制定应变计划和采取应变措施亦遵从“轻重缓急”原则,74,项目计划与管理,项目招标、投标、评标项目计划和预算项目执行与监控项目收尾和结束,75,项目收尾和结束,项目收尾整理项目文件，评估项目包装项目成果，交付项目移交后续工作（

20、如果有）结清项目帐务（收款与付款）项目结束总结项目收获感谢相关人员遣散项目组成员（如果需要）宣告项目结束,第三篇项目成功的关键,77,项目成功的关键,SMART项目管理项目经理项目沟通团队建设,78,SMART项目管理,明确（目标）可衡量（T、Q、C、P、S）达成共识（有效沟通，团队合作）可实现（计划和预算）准时（完成）,SpecificMeasurableAgreedRealisticTimely,79,成功的项目,依据合同完成项目满足客户的要求不超预算学有收获赢得信誉，建立品牌成为公司的优势,Fulfil ContractQuality ServicesUnder BudgetLearni

21、ngBrandingCompetitive Advantage,80,项目成功的关键,明确项目目标和范围，充分准备相关资料认真计划和预算（T、Q、C、Resource）依据项目计划和预算执行项目并监控项目进展及时修订计划，必要时应采取补救措施充分有效沟通提倡创新、灵活、协作、务实团队合作客户关系,81,项目失败的原因,目标不明确，需求不确定变数太多，应变不足过分承诺计划/预算不充分资源缺乏/得不到有效支持项目经理不称职团队成员、部门之间配合不好客户、供货商、分包商等关系复杂。,82,关系/制度建立,内部合同,83,项目成功的关键,SMART项目管理项目经理项目沟通团队建设,84,项目经理,领导

22、项目的计划、组织、执行和监控，以实现项目目标计划实现目标所需资源（时间/人员/资金）组织/协调资源，内外部支持与配合控制项目的进展，资源的使用,项目经理如同乐队指挥，向导和教练,85,做合格的项目经理,领导艺术个人修养沟通技巧计划控制能力分析决策能力应变承压能力,86,领导艺术,突出：自信、自律、勤奋真诚、宽容、谦和授权、指导、激励避免：朝令夕改/指示不明确没有原则/决策不果断主次不分/用人不当 一竿子插到底,87,个人修养 7 Habits of Highly Effective People,88,时间管理“轻重缓急”原理,Not Important,Urgent,Not Urgent,I

23、mportant,危机事件紧急事件截止期限事件会议准备.,计划监控授权关系维护准备/预防,电话邮件/报告会议应酬/活动杂事,琐事电话无关紧要的邮件不必要的应酬可以回避的活动,89,沟通技巧,形式多样沟通及时、多渠道认真倾听真实汇报/反馈明确指示,坦诚是沟通的基础像总指挥那样思考,90,分析决策能力,调查研究，充分采集信息洞察敏锐，及时发现问题理性思考，认真分析原因集思广义，博采众长提炼升华，寻找最佳方案决策果断,91,项目经理的角色转换,92,应变承压能力,建立关系/制度 及时反映变化，以利控制人员职责工作流程勇于承担责任及时分解压力缓冲阻尼作用,93,项目成功的关键,SMART项目管理项目经

24、理项目沟通团队建设,94,项目沟通,日常沟通项目会议项目报告项目文件,沟通形式书面口头其它沟通方式电话留言电子邮件信函备忘录会议纪要,95,项目冲突,由于意见分歧导致的冲突技术方法工作量或工期质量标准成本优先权由于误会导致的冲突资源冲突组织结构不健全运作流程不合理个体差异,96,项目沟通作用,促使团队形成合力，工作更加有效。,97,书面沟通,目的：用于通知、要求、确认、决策等项目活动形式：信函、纪要、备忘录书面沟通技巧：应用统一固定格式，以节省撰写和阅读时间Win-Win思维方式，考虑各方读者感受简洁明了，突出主题必要时补充以附件,98,口头沟通,有主题的汇报/交流/谈话应征询对方同意，讲明主

25、题和所需时间注意选择时机（时间、地点、心情）沟通时尽量坦率、明白、准确通常总是受欢迎的话题真诚的问候和祝福表示关心和尊重表示感谢表示歉意,99,使会议有效,会前准备：5W+1Hwhy目的？是否真有必要？what主题和内容who参加人whom何时where何地how议程及其他期间掌控：按时，记录，点题，引导，归纳，总结会后跟踪：公布会议纪要，跟踪行动计划形式会议的工夫在会外实质会议的工夫是会上对所有讨论议题有明确结论，行动计划落实到人和时间,100,项目文件,设计统一的标准格式项目文件的设计和管理应便于使用、查询、修改和控制内外部使用的项目文件应有所区分最好有参考模版，可节省撰写时间，规范项目工

26、作，维护良好形象统一/归口存档管理，方便查询和修改控制分级设计可减少修改和修改工作量及成本,101,项目会议,里程碑会议项目重要阶段交接工作会议项目重要活动开始或完成项目立项、签约后交接、初验、终验等项目评审会计划评审包括项目计划、成本预算等技术评审包括设计方案、割接计划等成果评审阶段性成果交付前审议项目例会定期召开项目会议，通常是沟通项目进展情况，发现问题制定/修订项目计划及下一步行动计划,102,项目报告,采用统一固定格式，以节省撰写和阅读时间分级报告，详略得当简洁明了，真实准确，突出主题Win-Win思维方式，考虑各方读者感受必要时补充以附件报告目的是及时沟通信息，纠正偏差，并获得必要的

27、理解、支持、认可和帮助。,103,项目成功的关键,SMART项目管理项目经理项目沟通团队建设,104,团队建设,明确的项目目标和范围健全的项目组织结构清晰的项目职责分工简明有效的项目流程和谐创新的工作氛围开放互动的学习环境,105,员工业绩,106,项目/团队业绩管理,107,团队业绩,108,协作意识,积极参与坦诚交流互相关心相互学习经验共享风险共担,109,推荐一本好书,成功的项目管理作者：Jack Gido,James P.Clements出版：机械工业出版社内容：项目管理的基本概念和方法案例研究真实背景资料思考题和WWW练习项目管理软件,案例承建ABC公司的信息系统,111,案例：承建

28、ABC公司的信息系统,公司刚刚接到一个信息系统的定单，包括软件和硬件。首先要进行的是系统规划设计(Planning)，需要3周。写硬件规范(Specification)需要2周，设计(Design)需要5周，组装(Build)要1周，测试(Testing)要2周。下硬件采购定单和硬件运输需要10周，而下定单需要依据硬件规范。同时，开发软件也需要规范，写规范需时8周，设计要10周，之后还需要10周编程(Coding)。最后需要5周时间进行软件测试。软件测试则需要有测试程序配合，而编写测试程序需要2周。同样，软件测试编程也要依据软件规范。当软件和硬件测试完成后，还需要4周的系统测试(System Test)，而系统测试所需的软件编程要2周时间。整个系统到最后需要2周时间安装(Commission)，然后进行1周的用户验收测试(User Acceptance Test)。用户培训需要2周，但是要在系统测试完成后才可以开始。,112,案例：ABC公司信息系统 任务表,113,案例：ABC公司信息系统 WBS,114,案例：ABC公司信息系统 矩阵图,115,案例：ABC公司信息系统 网络图,116,案例：ABC公司信息系统 甘特图,117,项目管理术语（一）,118,项目管理术语（二）,119,项目管理术语（三）,谢谢!Questions&Comments.,