公司经营计划管理制度及流程.ppt

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1、公司经营计划管理制度及流程,经营计划管理制度,总则,经营计划编制程序,计划分解与执行,差异分析与调整,经营计划管理制度1总则,目的：经营计划工作是落实和实施公司战略的工具和方法。公司依靠经营计划工作，协调和部署各项业务和管理工作，建立和分解各项目标指标，保证公司年度经营管理工作能够按照既定计划组织实施，完成全年经营任务。经营计划的主要内容：经营计划包括年度公司整体经营目标和年度预算目标、年度各项业务和职能管理目标、计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。包括经营目标、行动方案轮廓、收益或支出三方面的内容。经营计划的种类：公司经营计划、业务单元经营计划、职能部门工作计划

2、。年度经营计划和月度计划。经营计划制定的原则：以销定产、沟通协调、综合平衡、责任到人、滚动调整、预算约束。管理职责：董事会职责 1、确定公司下一年度目标要求；2、审核和批准公司上报的经营计划，并监督实施；3、审核和批准公司提出的经营计划调整方案。,经营计划管理制度2总则（续）,总经理办公会的职责确立公司年度经营目标和关键经营业绩指标，上报董事会批准后执行；审批财务运控部组织编制的公司年度经营计划和调整计划，上报董事会批准执行；审批各部门月度工作计划及各部门分解计划；对计划执行过程进行指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标；负责对董事会汇报年度计划完成情况和经营成果。财务运控部职责编

3、制和下达经营计划编制大纲，启动和部署年度经营计划和预算编制工作；组织、指导各业务计划和职能计划的编制，汇总、协调、调整、定案；提交公司总经理办公会审批，董事会批准；负责经营计划的下达；负责经营计划执行的监控，收集事业部各项经营信息，汇总、审核；各部门、公司整体目标完成情况的分析，计划完成情况的考核评价。各事业部、其他各职能部门的职责按照经营计划编制大纲，拟定本部门各项计划，分解目标指标，上报审批；组织执行各项计划，保证目标的完成，并按照要求的规范，编制经营、生产等各方面报表；分析计划执行过程中的差异，提出调整建议。,经营计划管理制度3经营计划编制程序,编制时间和编制周期：1、经营计划所覆盖的经

4、营期间，为每年的1月1日至12月31日。2、计划编制时间：在每年11月初开始启动编制下一年度的年度经营计划。编制程序：1、财务运控部做好编制准备工作：收集编制年度经营计划需要的资料，包括公司战略规划资料、董事会提出的未来长期和下一年度具体经营目标、前期预计完成数字及以往各年完成情况历史统计数据、产品订货合同（意向）和市场预测数据、公司提出的年度工作目标等资料；2、编制公司经营计划编制大纲：财务运控部根据上级提出的下年度经营目标、公司战略规划和上年度经营计划执行情况，在总经理指导下首先编制年度经营计划大纲，包括计划编制的原则和要求、公司下年度总体目标和各业务初步确定的业务分目标。财务运控部于11

5、月10日前组织计划与预算编制启动工作会议，明确编制工作整体安排、进度时间要求，下发经营计划编制大纲；3、各事业部编制业务经营计划：各事业部按照财务运控部编制的年度经营计划大纲要求，结合本部门对下一年度的预测情况，编制业务经营计划，提出产品销售目标、营销计划、生产采购计划、研发计划、人力资源需求等计划及各自资金预算。于11月底以前提交财务运控部；,经营计划管理制度3经营计划编制程序（续）,各职能部门编制职能工作计划：各职能部门根据公司计划目标的框架，与业务计划相协调，编制本部门的下一年度工作计划，于每年11月底前送财务运控部；汇总编制经营计划草案：财务运控部对各部门提交的业务经营计划和工作计划进

6、行初审、汇总和平衡。12月15日前召开第一次计划与预算管理会议，召集各部门审议年度经营计划、预算草案，经过与各部门多次沟通、反复协调，最终确定公司的总体经营目标和各业务单元目标，编制公司年度经营计划草案。上报总经理办公会审批同意后，上报董事会审批；经营计划与预算的批准与下达：董事会审批提交的公司年度经营计划。12月30日前财务运控部下发年度经营计划。,经营计划编制流程,职能部门,编制计划经营编制大纲,财务运控部,董事会,开始,审核,通过,不通过,总经理办公会,汇总、平衡，编制经营计划草案,下发经营计划,提出经营目标,编制部门年度计划草案,做好编制计划准备工作,事业部,编制业务经营计划草案,审批

7、,通过,不通过,平衡编制经营计划和预算的过程是一个多次沟通、反复协调的过程。一般需要超过23次专题会议完成。,经营计划管理制度4计划的分解与执行,年度经营计划的分解：1、制定事业部月度经营目标：在正式下达年度经营计划后，财务运控部督促和指导事业部制定月度经营计划，参照该指标完成的历史数据和下一年度市场预测，根据月度经营计划确定月度财务预算。每月25日前事业部上报月度计划给财务运控部审核，交财务总监、总经理批准后执行；2、部门工作计划的制定：各部门根据年度计划，分解制定月度经营计划，对年度重点工作和关键任务确定过程目标和指标，呈报总经理审阅。经营计划的执行：1、财务运控部负责跟踪、记录、分析、报

8、告经营计划各项目标、指标的执行情况，为各事业部和各部门的月度、年度绩效考核提供依据，并提出对业务单元执行计划的指导意见；2、各级领导应关注和检查计划中的关键任务进展情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成；3、经营计划执行情况的检查：事业部每月5日前上报上月各种业务报表、统计报表，财务会计报表和部门月度总结、例行述职。上报的统计报表包括主要经济指标的完成情况等：1）销售指标：包括主要产品销售总量、回款额、订货额、收入总额、当月产品销售交付清单、应收货款清单、合同清单等；2）市场指标：新客户数量、新客户档案等；3）生产指标：包括月度生产计划完成情况，主要品种投

9、产量、完工入库总量；4）采购指标：采购金额、到货及时率、主要品种采购价格、月度采购清单等；5）库存指标：包括月度库存资金变化情况，主要库存品种数量等；6）质量指标：工序检验合格率、关键控制点检验合格率、试车检验指标合格率、客户投诉清单、关重件检验合格率、铸件报废清单、机电配套件不合格清单等。7）安全生产指标：工伤次数、安全检查隐患情况。,经营报表上报管理流程,财务运控部,开始,审核?,通过,不通过,上报业务信息,事业部负责人,公司高层,按时上交报表,收集审核报表,事业部各部门报表人员,事业部报表管理人员,按照报表规范，编制业务报表,编制公司经营报表,审核报表?,存档上报,通过,不通过,经营计划

10、管理制度5差异分析与调整,经营计划执行状况分析：1、执行信息搜集汇总：各事业部日常向财务运控部上报实时经营数据，财务运控部收集、审核、监控事业部经营活动；2、偏差分析：每月5日前，各部门对每月计划的完成情况进行总结，找出差异，分析原因，提出改进措施，编制各自业务的运营报告；3、撰写分析报告：财务运控部负责审核运营报告，对公司整体经营计划的执行情况进行总结分析，形成报告；4、计划执行奖惩：财务运控部收集各部门经营计划和预算的执行结果，为人力资源部对部门考核奖惩提供依据。计划的调整：1、综合研究调整方案：财务运控部编制公司整体经营计划的执行情况分析报告，组织经营计划和预算执行情况讨论，对于各部门提

11、出的需要协调的问题，综合平衡，与相关部门共同研究计划预算调整方案；2、调整方案的审批：调整方案提交总经理办公会讨论通过后，上报董事会批准。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。,经营计划差异分析流程,财务运控部,开始,实时经营信息,各部门,编制公司整体运营分析报告,组织研究计划存在问题提出改进措施或调整建议,经营计划执行信息收集、分析,上报运营报告,调整要综合考虑对其他部门计划实施的影响。必要时要经过相关部门会议讨论确定。,落实改进措施，或执行调整方案,提供考核奖惩依据,总经理办公会,审批同意？,审核同意？,是,否,是,否,董事会,须报董事会否？,是,否,完,